管理高尔夫B管理沟通能力ppt课件

1、向上、横向、向下的管理艺术Be coming a leader杰出管理者不要去羡慕他人的人生，他看见的，并不是他们阅历的一切。他只羡慕他们的光鲜外表，却看不到他们为此付出的代价和努力。生活不是一定要有惊天动地的情节，才叫精彩。每个人都在演以本人为主角的偶像剧了，在这场戏里，他的角色与戏份没有人可以取而代之。 方文山管理沟通才干练习管理沟通言语方式训练言语的归类：上推下切 上推：言语的上归类，将特定事件普通化 下切：言语的下归类，将普通事件转至特定事件 讲故事：言语的横向归类，将一种阅历用比较的方式和另一种阅历做出比较。一“米尔顿催眠言语方式直接与间接的效果：言语中的“软化器直接：“这个产品适宜

2、您。阻抗：“为什么啊？他怎样知道？间接：“这个产品也许适宜您。客户会思索：“这个产品适宜我吗？直接：“他非常有魅力。阻抗：“是吗？忽悠我吧？间接：“也许您还没有认识到他本人的魅力。对方会思索：“我在什么方面有魅力呢？直接：“我们的产品是客户反映很好。阻抗：“是吗？自卖自诩吧？间接：“上次一个客户用后对我说：真是太好了，老公说觉得我的皮肤比以前更有光泽了。意义：运用“软化器包装我们的 言语，使客户直接进入思索形状，而不是产生阻抗。“米尔顿言语方式(二) 梅塔言语方式三我的“故事1、我非常欣赏他2、他太像我了对同级或下属3、有一次1、画面感2、声音感、节拍感3、觉得、触觉、味觉4、逻辑、层次讲道理

3、不如讲故事；讲他人的故事不如讲本人的故事；讲本人的故事不如演本人的故事；演本人的故事不如演得跌宕起伏。 什么是管理高尔夫？管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫游戏环境的一种笼统、有趣的实战训练方法。高尔夫的洞设计管理常见的问题选择高尔夫球杆设计4组答案，ABCD目的：争获得到更高的分数内容：向上管理、横向管理、向下管理得分最高的为竞赛的赢家得分最少的为学习的赢家第0章 初涉管理天华公司是一家高科技电子元件消费的公司。在市场竞争日益鼓励的情况下，天华公司做出了从消费向研发转变的决议。李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他曾经在这个部门任务了4年。由于他任务积极肯干、业务才干强、与同事关

4、系相处调和，遭到运营部总经理黄立青的赏识。在公司总裁会提出要成立研发部，并提议由李明来担任这个部门的任务。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上了管理岗位。李明手下有6为员工。刘艾梅比他资深，才干不在李明之下。小葛才干和责任心都比较欠缺；安克华业务才干比较强，但沟通上有所欠缺。刘晓燕是个高兴的马大哈。陈冬青入职4年却出息不多。李刚是入职不到半年的新员工。沙盘推演流程每一轮次的沙盘推演都会按照以下的流程进展：管理决策选择 “决策是一种判别，是假设干项方案中的选择。所谓选择，通常不是是与非之间的选择，至多只是似是与似非中的选择。而绝大多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择

5、。 选项ABCD得分个人排序10-2-1-1-2=4团队排序3142标准答案1234得分表第一章上任伊始 李明的管理职责是承当转型的艰苦市场活动的谋划、协调和执行。李明手下有6位员工。刘艾梅比他资历老，业务才干也不在他之下；葛峰在才干和责任心都比较欠缺；安克华业务才干比较强，但沟通上有所欠缺；刘晓燕是个高兴的马大哈；陈冬青入职4年却出息不多；李刚是入职不到半年的新员工。他们各有各的想法。李明应该如何走出第一步？选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案得分表团队管理绩效模型我们的结果是由志愿和才干决议的。做违背志愿的事情会使我们恼火，从而产生“认知失调。规范答案上任伊始ABCD得分业绩3142士

6、气4132能力3142系统3142选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案3142得分表绩效从何而来？是团队士气、团队才干和系统流程共同作用的结果。管理绩效模型 出谋划策 “新官上任三把火曾经是自古以来做管理者的常见的做法。每个人做管理任务的思绪和详细管理团队的方法也有所不同。李明作为一个马上要接纳一个新的团队的管理者，他们以为李明的这新官上任的火应该先在哪里烧起来。在小组中讨论，并论述本人的理由，同时给出小组的排序。1、个人排序2、论述理由3、小组排序从以下方面提高管理才干 个人的排序 小组的排序建立本人个人威信 快速协助下属提高业务才干建立团队明晰的任务流程明确划分下属的任务职责凝聚团队人

7、心加强本人的沟通才干审视团队存在的价值抓业务重点的才干第二章忙碌不堪 李明一上任就忙得昏天黑地，这一天是她女友生日，他答应好了晚上一同吃饭，可他这一天有6件事情要做：和供应商讨论并敲定布展方案；参与HR组织的绩效考核培训；最近安克华心情不高，约好和他谈一次话；财务部要求的下半年的市场预算；下周视频会议谋划案，今天必需完成；和李刚一同敲定展板和易拉宝的供应商。 黄总又忽然安排他去支持社区推行的活动，打乱的方案，李明应该怎样办？管理者任务效率工具请问本人3个问题，以辨明他将如何安排他的任务最有效率：这件事情必需做吗？必需马上就去做吗？必需他亲身做吗？1、假设第一个问题就能否认的，放弃不做！2、第一

8、个问题是一定的，第二个能否认的，不用马上就做！3、第一、二个问题一定，第三个能否认的，授权其他人做！4、只需三个问题都是一定的时候，这是他必需立刻做的事情选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案1234得分表选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案2431得分表管理者的层次团队绩效渐变图为什么要做向上管理？ 管理需求资源，资源的分配权益在他的上司手上，因此，当他需求进展管理的时候，他所需求做的就是获得资源，这样他就需求对他的上司进展管理。 我们可以这样定义向上管理：“为了他、他的上司和公司获得最好成果，而有认识地配合他的上司一同任务的过程。向上管理的本质现实上，下级是不能管理上司的，但是可以管

9、理与上司的任务关系。上司和部属的任务关系的改善，通常必需靠上司自动，但是【向上管理】把这个责任丢给部属。其主要目的在于指点部属必备的技巧以有效管理本人的行为，由于：部属和上司关系的好坏，有百分之五十掌握在部属的手中；而部属又可百分之百控制本人的行为。部属对待上司的行为能指引上司如何来对待部属。 和上司的关系影响要素和上司的关系第三章接待方案李明上任后第一个棘手问题就是和上司意见不一致的时候怎样既保证任务成果、又能和上司相处调和。在市场活动日谋划中，在如何接待重要嘉宾的方案上，他和黄立青不能达成一致。黄立青提出要用人盯人接待的方法，李明提出分区接待方案。但黄立青怕出问题，还是要李明按照他的想法做

10、。叫李明去确认，假设他是李明，会怎样和上司沟通？与上司交往的心态1、他与上司处于不平等的关系上，不是要改动上司，而是要改动本人。2、跟上司关系破裂，短期内不能够恢复。3、上司就是上司，不要嫉羡。4、察言观色，培育本人的职业预感和潜力。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案4312得分表给予支持执行指令承当责任分享信息提供方法上司对下属的5大需求自动让上司了解他主管和员工面对面的时机其实很少，员工要本人自动让上司了解他。即使再高阶的经理人都要做这个功课。根据察看与上司相处频率较低的同事会发现，每一次接触，都是上司在定义他的时候。平日接触时机越少，不能失误的本钱相对越高。反之，假设上司平日对他了

11、解较多，容忍犯错的弹性与授权空间自然较大。外表上这是让上司可以掌握整个方向，实践上却是在累积他对上司的影响力，让他放心授权。自动让上司了解他不仅如此，积极管理上司对他的期望、建立影响力，有时也包括上司的同事。他们能够都是对他直属上司意见有影响力的人，尤其是支持单位，假设多了解他，以后有问题要反响时，他也可以支持他。最不好的情况就是当有升迁时机时，他才开场预备。第四章会场布置李明的上司黄立青要李明为技术部门约请行业专家来研讨会布置会场。李明让刘晓燕担任这事。但当李明还没来得及检查会场布置情况时黄立青就先去了会场。看到会场布置，黄立青把李明批判了一顿，说他做事不动脑子，桌子排的不对、横幅挂的不对、

12、没有预备水果茶歇，李明很沮丧，他应该如何对待这件事情？影响上司的根本战略1、忠于上司并且让上司觉得到他忠于他。2、将光彩归于上司。3、提升上司对他的依赖程度。4、要让上司处于知情形状。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案3214得分表如何处置与上司的冲突 不能由于上司不好，就不尽职尽责的任务。假设他将上司当作笨蛋，那他就是笨蛋。与上司关系发生摩擦，部属应付相当的责任。调查显示一：与上司互动的难题项目比例是在沟通上66%要求不清楚、指导、帮助不到位8%授权、信任不足13%工作方式不同8%其他占5%调查显示二：与上司沟通的难题项目比例与上司背景/视点不同导致的观点不同32%上司不放弃错误决定2

13、0%建立良好有效的沟通关系40%其他8%休憩休憩第五章石沉大海最近与上司沟通变得越发困难了，李明做了充分预备的路演方案，在黄立青这里搁浅了。更让人困惑的是接下来李明又修正了几次方案，却都没有给予能否启用的回复。李明如今该怎样办？服从上司六大守那么上司绝对不会错；假设上司有错，一定是我错；假设没有看错，一定是由于我的错，才害上司犯错；假设是他本人的错，只需他不认错，那就是我的错；假设上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；总之上司绝对不会错，这句话绝对没有错。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案4123得分表称号：闹市追凶学员扮演普通顾客，在爬香山公园，身边有20几个人也在逛，忽然冲上来一

14、个歹徒讲师扮演，劫财、劫色。不准打、不准跑，只能喊“救命！给他10秒钟，他该怎样喊？情境模拟跟歹徒讲道理，感化歹徒；朝着一切人，大声喊救命。默默忍受，等待能够有的情况责任从众人到一个人，人越多越没有人干，人越少反而有人干。获救几率调查数听阐明：身边有1个人，获救几率85%；身边有5个人，获救几率31%；身边有15个人，获救几率缺乏1%。启 示责任指点以为：重要事=大家做=人人做；员工以为：重要事=人人做=我不做。第六章举步维艰公司为了顺应潮流，要求营销部展开网上销售、微商等新型销售方式的尝试，这对于每个人来说都是陌生的，开了几次研讨会都没有什么进展，黄立青如今也是举步维艰，李明应该怎样办？gdbbk完善的辅佐1、不只是提问题，同时也要提出建议；2、提两个以上建议，并加以分析；3、与上司讨论，并由上司作判决。完善的辅佐自动报告他的任务进度。 让上司知道对上司的讯问，有问必答，而且清楚。让上司放心充实本人，努力学习，才干跟上司提高，了解上司的言语。 让上司轻松谦虚接受批判，不犯二次错。 让上司省事不忙的时候，自动协助他