激励(中层经理培训)ppt课件

1、鼓励中层经理培训课程.鼓励常见的问题虽然与部下朝夕相处，但是不了解他们的想法自以为本人部门的人没有问题以为鼓励是公司、老总的事情将鼓励等同于发奖金将鼓励当成救火随意、无原那么地鼓励不讲战略、不讲方法.课程目的目的一：了解和认识中层经理在鼓励上的一些误区目的二：学会详细地、个别地分析下属的需求和期望值目的三：掌握一些适宜中层经理特点的鼓励战略和方法.课程简介第一章 为什么士气低落？第二章 鼓励分析第三章 鼓励菜谱第四章 鼓励原那么第五章 鼓励战略.第一章 为什么士气低落？士气低落的缘由中层经理常见的鼓励误区.士气低落的缘由士气低落的表现：任务无精打采，经常迟到早退，大发牢骚埋怨，不自动更快更好地

2、完成义务，经常拖延推迟任务.士气低落的缘由缘由之一：需求长期得不到满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法工资长期没有得到增长满足基本生存需要工资制度我管不了没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来，我去哪儿没有学习深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就可以了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来职业发展希望能干的比较明白从来没有考虑过.士气低落的缘由缘由之二：控制过严一些常见情景中层经理的想法下属的想法下属工作时时受监视不看着就不好好干活像个监工、讨厌下述事事要请示没有我你们干不好有些事情我可以做好下属处处有问题一点也不让人放心你也有干错的时候过分关照下属他

3、没有经验又年轻我又不是小孩子下属没有丝毫的权力我是中层经理我没有办法开展工作.士气低落的缘由缘由之三：目的问题目的太低：没有挑战、干着没劲、等于大锅饭目的太高：够不着，干脆别干，方式主义.士气低落的缘由缘由之四：老挨批中层经理由于处于上下级之间，任务忙碌心境急躁，任务方法有时比较直观，尤其对下属更容易采取一些不太受欢迎的方式，爱批判、指摘、命令下属。不论什么样的批判，效果普通是反面的。.士气低落的缘由缘由之五：不公平在实践任务中，假设中层经理处置问题总是不公平、偏心，下属就会对此提出剧烈的抗议和不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。.常见的鼓励误区误区之一：鼓励是公司的事情 鼓励不仅仅是上

4、述的一些制度性或政策性的鼓励，它是一个更广义的概念：鼓励包括任务的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系、人格魅力、威信、对下属的认可与赞誉、与下属之间彼此的信任程度、下属的成就感和满足感他才是鼓励的源泉所在。.常见的鼓励误区误区之二：重业务不重鼓励对下属的关怀是多种多样，下属同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地鼓励下属-包括对过程对结果。.常见的鼓励误区误区之三：鼓励=奖励鼓励： 从下属的内在动力出发，使员工在开场任务时就充溢热情，发扬潜在的能量。 鼓励主要是事前。奖励： 对员工的任务给以一定的表扬或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。 奖

5、励偏重于事后，奖励是鼓励的一个方面。.常见的鼓励误区误区之四：我的鼓励没问题有的中层经理自以为构成了一套管理方法：我的下属任务都很努力我的下属好对付，给点小恩小惠就行我的手下都是哥儿们，用不着鼓励调查阐明，下属以为80%的费事来自上司 80%的下属以为上司是笨蛋.常见的鼓励误区误区之五：随意的鼓励鼓励时有时无，时大时小，因情而变化假设鼓励是随意的一种行为，这样的鼓励还不如不鼓励。.第二章：鼓励分析分析之一：这小子在想什么？分析之二：胡萝卜还是大棒？分析之三：为什么称心，为什么不称心？分析之四：为什么不公平？.这小子在想什么？生理需求维护免受身体和情感损伤需求社交需求尊重需求自我实现需求下属的需

6、求是有差别的一旦某一层次的需求得到满足之后，满足下一层次的愿望就油然而生经济上的满足是有限的.任务并高兴着任务可以带来两个方面的满足：心思上和经济上的需要工作直接满足工作间接满足物质、生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物资需要安全需要精神上的安全感（信任）物质上的安全感社会需要朋友、团队、归属感维持社会地位的钱尊重需要职位、被赏识、责任感、权力、成就“受人尊敬”需要的钱自我实现需要职业发展、能力提升、晋升的前景个人发展享受生活既然任务可以满足员工需求，那就经过任务来鼓励.如何了解员工的需求方法一：问题清单法中层经理在任务中首先罗列下属能够的问题清单，然后逐渐分析和排除，直至发现下属的需求

7、顺序和层次.如何了解员工的需求方法二：对埋怨的分析下属的埋怨是很重要的音讯来源，可以暗示甚至明示任务缺乏积极性的缘由明智地分析埋怨.胡萝卜还是大棒X经理 控制导向-单独作决议-坚持控制权-以目的为导向，为到达目的不惜采用高压手段-不想听到同事的批判-对做错的进展处分Y经理 授权导向-获得广泛一致后才做决议-鼓励员工发扬发明性-对下属进展辅导，提供便利-对出色员工赞赏.为什么称心，为什么不称心员工对薪酬不称心，加薪就能鼓励他吗？与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？双要素实际有一些要素会鼓励员工，给员工带来称心。还有一些要素可以消除不称心，但是并不能带来鼓励。前者叫鼓励要素，后者叫维持要素。

8、.为什么称心，为什么不称心鼓励要素成就成认任务本身责任提升生长维持要素监视任务条件工资同事关系个人生活保证许多指点习惯于把努力花在维持要素上，但最终的报答来自鼓励要素。.为什么不公平员工经常将本人的付出与所得与他人进展比较，由此产生的不公平干将影响到此人以后付出的努力。产生不公平的缘由：1、公司政策不公平。2、执行政策没有一碗水端平。3、事先没有充分了解“游戏规那么公司中大多数关于不公平的议论和不称心是由于事先没有与员工沟通“游戏规那么引起的.第三章 鼓励菜谱鼓励的方法实践上分为两类，一类是公司层面上，需求公司高层决议的，包括提升职务、公司股份、福利、业绩奖励等等 另一类是中层就可以直接运用的

9、，本人就可以决议的鼓励方法。.鼓励菜谱方 法特 点看到员工做得好，立即表扬他随时，最好让其他员工知道写工作总结时要提到执行工作人员姓名以求不埋没他的功劳设立部门奖励授权给优秀的下属仅就某件事情授权.第四章 鼓励的原那么公平原那么刚性原那么时机原那么明晰原那么.公平原那么公平原那么就是一样的业绩给予一样的赞赏或者不同的业绩给予不同的赞赏。不同的业绩给予了一样的奖赏一样的业绩给予了不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比今昔对比缘由：职责不明搞平衡评价偏向规那么不明晰.刚性原那么鼓励只能上，不能下鼓励具有“抗药性鼓励资源是有限的鼓励的效果是有限的鼓励的力度只能先弱后强，不能将鼓励资源一次用完，也不能

10、用在一人身上。.刚性原那么员工的需求是有层次的鼓励的效果是有限的对鼓励资源的投入与鼓励效果的产出要进展对比分析表扬、任务的参与、喜欢的任务等鼓励方法不大需求资源，需求他发自内心的认可误区：鼓励的力度不够滥用鼓励的资源想一次处理问题面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理.时机原那么恰当的时机在上次表扬的一段时间以后再表扬在下述最盼望某种需求时在气氛最正确时表扬不要在人们把一件事快忘记时灰心丧气时给予鼓励在正式场所公布重要决议不当的时机刚表扬完马上又表扬下属提出要求马上就许愿和应承刚批判又表扬正在得意时表扬他业绩不好时表扬其态度为搞平衡附带也表扬一下其他人.明晰原那么鼓励的对象是谁？谁最需求鼓励

11、？这次鼓励要到达什么效果？如何知道到达了这种效果？鼓励的透明度及共识其他人能否知道？会如何反响？能否会有同感？能否会因此得到正面的启发和鼓励？鼓励的对象能否认同？鼓励的方式能否准确明了？.第五章 鼓励的战略一、发明良好的任务气氛二、认可与赞誉三、金钱鼓励四、如何运用提升鼓励五、根据人格类型进展鼓励.发明良好的任务气氛宽松、调和、较自在的气氛，管理有条不紊团队成员相互协助，精诚协作人际关系简单明了敢于尝试，不会遭到指摘他的微小提高和成果都获得上司和同事的认可和赏识干活就出错，出错就有人指摘他大事小事都要请示团队成员相互拆台，不担任任人际关系复杂上司总是板着脸.发明良好的任务气氛发明良好的气氛需求

12、：让员工参与制定本人的任务目的和方案让员工感到个人对于任务质量和成果负有责任任务的变化、新奇鼓励独立思索及决策发明良好的任务气氛诱导下属自我鼓励。建造金字塔的是自在人还是奴隶？.发明良好的任务气氛不恰当的批判方式简单粗暴不容下属解释和阐明理由他必需服从我以客观印象决议本人的判别全盘否认、一无是处侮辱、埋怨、贬低受本人的心情控制态度强横恰当的批判方式一种建议性的有效批判与部下进展沟通，商量的口吻进展允许下属创新改良，给予鼓励以现实为根据注重客观详细、有针对性和一定某一方面维护自尊、信任，使下属感到被注重明智、不受情感支配态度温暖有理有据.批判的艺术他看他，怎样搞的！好好的一件事办成了这样！什么也

13、别说，我才不听他编造的理由！我说他不行，结果就是不行，他也真够蠢的，任务是不是有困难，需求协助吗？他应该及时找我一下说说他的想法，他以为如何处理好，我的建议是我也阅历过类似的事情，我置信他的才干和程度.认可与赞誉这么一点小事不值得赞誉呀？我对她的大部分任务不称心怎样办？总赞誉下属他们不就翘尾巴吗？认可他们的想法不就否认本人吗？我的声威是干出来的我这人就是这样，不会恭维他人我哪里有时间去琢磨赞誉他下属曾经够难管的，还要赞誉？真心认可与赞誉下属的每一个提高的细节那就只认可称心的部分老实的赞誉使人提高赞誉下属的同时也提高了本人适当改动本人，他也喜欢赞誉，不是吗？能花多少时间呢？就是由于他老是看不惯，

14、他们才抵抗他！.金钱奖励最有效的、最好的鼓励手段十大鼓励方式排行榜1、金钱 2、表扬 3、休假 4、任务参与5、喜欢的任务 6、升迁 7、自在 8、自我生长9、兴趣性 10、奖品.金钱奖励金钱奖励原那么：必需与业绩有十清楚确地相关性。对于一切人都是一样的。正式的、制度化的金钱的奖励是其他奖励的根底.提升鼓励职位太少怕下属取代、超越本人逃避装聋作哑用本人人不要逃避，也逃避不了不要封官许愿转换问题转换成下属的职业开展方案.根据人格类型进展鼓励指挥型、关系型、智力型、工兵型.喜欢自我为中心，可以承当本人的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务虚而讲效率，喜欢奖赏；注重结果

15、，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。指挥型他要阐明他的建议是合情合理的和卓有效果的；从他的角度想象；只提供有限的选择余地；不要把权益过于下放；让他们带头去做，但要留意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；摆现实，重结果，提出更完好的看法，不能放任他们，否那么后果不堪想象。. 重人不重事，擅优点理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望他人关注他们，没有观众，他们是不能努力任务的。关系型 争取一个关系型的人的协作，对他们陈说是要表现出热情和激动，使陈说和讨论迅速开展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系关于亲密而构成酒肉朋友，影响正当的任务关系和交往，导致公

16、私不分，使本人处于被动局面，从而对其他的员工没有压服力和失去指点力。. 富有探求精神，偏好思索，乐于搜集信息，任务起来条理清楚，但过分注重细节，经常因部分小利益而呵斥全局动摇。他们是完美主义者，他们懂得很多，但是不懂得更多。智力型 争取一个智力型的人的协作，与他们交流是必需有充分的预备，有现实和数据的支持，防止空谈观念和意见，不要让他们总处在思索阶段，要协调部下的业绩、目的。一定他们的思索才干，对他们的分析表示兴趣。提示他们完成任务的目的，不要过分追求完美。. 天生的被管理者，忠实可靠但缺乏创意。乐于从事单调反复的任务，遵守规章制度，喜欢在旧环境中从事熟习的任务，只做份内的事情，决不会越线。工

17、兵型 争取一个工兵型的人的协作，要注重友谊和感受。要与它们建立结实的任务协作关系，制定明确的目的和方案，协助他们抑制犹疑不决，培育自自信心和果敢性。给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。.从管理学的角度上看，人的行为都是遭到一定的鼓励而产生的。鼓励是一门艺术，作为一个指点者，该当学会用艺术的方法对下属进展鼓励。那么我们该如何科学地鼓励下属： .一、明暗要分开 鼓励可公开进展或暗中买卖，两者都以正当而合理为适宜。暗中鼓励不失正当，才是正途。凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开鼓励，目的在获得大家良好的呼应，以扩展影响。假设是见仁见智互异，可又非奖赏不可，便可暗中进展，以减少误解或不满。员工

18、有些行为，例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下赞赏，以防群起仿效。普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否那么以暗中进展为宜。牵涉到个人荣誉的，私下鼓励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功绩的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予，此举可以维护较差者的面子，鼓励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓来回应，就失去鼓励作用。 .二、公私要清楚 公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面赞赏，一方面有样学样，公私不清楚。其它的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花，连我也照顾在内?鼓励者存心接受回馈，当然施恩望报。这

19、种私相授受的鼓励，不能够耐久。必需心中没有施恩的念头，更不希望任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致混乱，甚至以私害公。私人的事宜应该明说，花用本人的钱也要阐明。不用垫私钱办公事，否那么也是公私不清楚。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，由于公私不分的鼓励，到头来必然公私两蒙其害。 .三、顺逆要分清 请将不如激将，有时逆向的鼓励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必需小心衡量。有心人顺着请他协助，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得非常困难，暗示非他才干所能胜任，激他决然自告奋勇。有些人老于世故，

20、便要顺着鼓励。先阐明他的优点，以引起知遇之感，再表示借重他的人才，请他不用顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。关系很重要，交情不够不宜随意逆取。够交情，好似顺逆都能有效。不过看场所、看情况、配合着思索，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最正确，而且后遗症最小。以本人的优势来攻破对方的弱点，那么顺逆皆有所宜。 .四、刚柔要幷济 用刚硬的方式来鼓励，多半建立在利害的根底上。以柔软的方式来鼓励，那么偏重于友谊。以友谊做出发点来实施鼓励，效果较佳。柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚用爱心来感应，使对方柔中发出一股剧烈的志愿，本人发奋有为。刚是一种果敢的作为，具有短时间的迸发力，用做非常

21、的手段，比较有利。刚硬之后，假设再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，由于人心惶恐，幷没有益处。该当处分到什么程度，假设是难以判别，最好从轻。该当赏到什么程度，假假设难以判别，最好从优。假设非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔幷济，所重不在惩罚，而在教化。 .五、动静要幷用 动静不是两种相反的形状，动中含有静态，静中也有动态。活动过程多半比较引人留意，而活动前后的企划，预备及沟通、协调，那么容易被忽略。鼓励者不可由于本人看得见的动态便加以注重，却对本人看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。对于动态鼓励，必需掌握时机，把握重点，以配合活动进展。静态鼓励，可定期或不定期在终了或过程中，指定