管理干部管理技能培训ppt课件

1、中层干部管理技艺培训目 录一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?模块一 什么是管理什么是管理？管 理 运 行 图确定目的制定规那么让他人做到达目的何谓有效管理？ 方法与资源：对的再做对有效：效率效益笑口三笑管理思绪的转变行政指令导向市场价值导向本原的根底管理方式企业愿景企业战略市 场现 场客户客户企业文化人力资源管理组织与职能管理财务管理战略层面运营流程支撑平台结果与过程：孰重孰轻？严厉管理与以人为本： 矛盾还是一致？管事与管人1、传统管理中权益与责任的关系及问题2、现代管理中权益与责任的重新思索：从20：80 原那么谈起3、海尔的启示权益与责任6、I admit I ma

2、de a mistake 我成认我做错的事5、You did a good job 他的任务做的很好 4、What is your opinion 您的意见呢？3、If you please 请吧2、Thank you 谢谢1、We 我们最重要的语句6、We must think about is carefully 慎重思索一下=不计划干的托词5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任4、It is very difficult 那太困难了=他要我怎样办？3、I did it 是我做的=归功于本人2、I know 我知道了=不愿耐心听他人1、I 我最没用的词经理是什么？1

3、、企业的杀手3、条理化？2、被修缮？4、非常理？模块二 什么是合格的管理者?辅助业务回答运营层的咨询及对运营层提供建议管理业务充分利用资源，到达任务关系的目的实施业务部下没才干完成无法授权的任务中层主管的角色与义务现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施指点。现代管理者角色的四大转换四大转换16K干部职业经理技术干部职业经理执行者设计者监工教练1、学习者2、创新者3、培训师4、指点5、教练现代管理者的角色定位 部门职责是以、和等文件来作出准确、详细的规定和阐明。请您列举您的部门职责部门职责1、每一职位的任务职责要准确、全面2、一项任务职责只需一个责任人3、不要

4、设置常人做不到的职位4、任务量合理职位管理的原那么“人、“事管理“事任务义务，思索其规模、重要性条件、相互监视需求等要素，能够需求不止一个岗位或部门来完成，这种“做事的过程就是所谓的“任务流程不同岗位在“做事的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、任务关系、任职资历等进展描画的文件职务阐明书职务所明书的要求就是对“事的描画而不是对“人的描画对事不对人由对“事的描画可以推知对从事本岗位的人员的才干素质的要求，于是产生了所谓的“才干素质模型对人的才干素质进展评价，将适宜的人放在适宜的岗位上，就是所谓的人岗匹配“职务阐明书一种有关某岗位任务特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等职务

5、阐明书的用途人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资设计员工培训与开展职业规划绩效评价目的管理任务流程分析职务阐明书格式依情况不同而异，根本由七大部分构成：职位根本资料组织构造 任务关系任务描画 1、任务概要职务目的 2、职务阐明 3、职责权限作业规范考核规范任职资历职位根本资料职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：上海A 职位阐明书 编号：任务描画职务目的：用简练的言语阐明任务的性质、中心义务和责任普通用一句话概括 任务内容及职责：逐项阐明任务活动内容；普通按重要性顺序陈列；责任级别：对所从事的任务结果承当的责任大小;任务关系网络工作关

6、系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1234工 作 描 述主要任务职责这一部分是岗位阐明书的中心部分。主要任务内容按重要性顺序陈列每个岗位都有假设干项职责，通常不超越十项，不少于四项，普通为6到8项。每项职责尽能够都有一个概括，用几个关键字来概括阐明该项任务内容，然后再详细描画怎样干，有什么限制条件，所要达成的结果。留意要点 运用简短而明确的词语 要留意言语的简练和准确，具有概括性，不要写成每日 的任务流程。切忌写成流水帐 尽量用通用言语以替代独特词语 着重强调能带来某一最终结果的

7、行动，最好能便于衡量 建议运用动词词组：主要活动带来的最终结果。 例如：“在方案的费用内，指点、控制销售活动以获得预 期的销售额。常用的词语资料/知识人员/沟通方式对企业的影响综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排协助管理、具体操作留意要点 在描画时，要将具有一样特征的事项归类， 总结为一项任务 例行的、日常的、程序化的任务 要包括应做的和希望任职人做的任务 不要

8、迁就如今的任职者，对事不对人编号工作内容及职责责任级别1234完成上级交办的任务例外管理在职位阐明书中的表达在职位阐明书的“任务内容与 职责中通常有这样的内容：完成上级交办的义务，这是由于职位阐明书中“任务内容及职责主要是对例行的、程序化、日常的任务的一种描画和界定，这样有利于提高任务效率，由于外界条件变化的而导致的例外任务，需由上级暂时指定，如上级经常将某项“例外任务安排给某岗位，在条件成熟时，该当修正职位阐明书考核规范及任职资历考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位阐明书中列示表达个性，该岗位区别于其

9、他岗位的突出的才干要求本岗位所需求的最起码的资历要求不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资历的翻版上海A公司 职位阐明书 编号：职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：工作关系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力1、责任单元与职责中心2、职责不清的几种景象3、纵向与横向的梳理常见的几个问题 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内

10、的规范1、业务规范2、目的管理管理规范 下级服从上级 指令一致 逐级指挥 授权 组织协调 任务确认开展任务之前的几条纪律与原那么模块三 如何做管理？1、如何制定目的与方案？2、如何制定管理工程？3、如何分解目的与义务？4、如何制定任务规范？5、如何实施过程管理？6、如何进展绩效评价与提升？六大管理技艺目的管理法目的设定目的评价目的执行目的改良岗位责任制流程目的管理法，就是根据目的进展管理，就是部门日常管理。假设写出来明晰的目的就是胜利的一半。设定明晰的目的是部门日常管理的一部分，而不是额外的任务或方式主义。目的三角形高层管理者目的第一线管理层目的中层管理层目的公司总目的目的与关键目的设计的三种

11、思绪外部导向法标杆基准法Benchmarking内部导向法基于企业愿景与战略的胜利关键设计法Key Success Factors综合平衡记分卡Balanced Scorecard外部导向法 -标杆基准法 标杆基准法是企业将本身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进展评价与比较，分析这些基准企业的绩效构成缘由，在此根底上建立企业可继续开展的关键业绩规范及绩效改良的最优战略的程序与方法。公司战略目的供应保证组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金运用客户增长可比采购价钱降低客户称心销售费用、价钱KPIS分解内部导向法综合平衡记分卡 财

12、务KPI完成情况竟争对手与业界最正确缺乏/成果 内部流程部门业务战略中心竟争力提升措施部门中心任务IT建立和管理工程实施 学习与生长员工职业化技艺提升组织气氛指数 客户客户称心度内部客户称心度愿景与战略深圳华为公司-目的管理与KPI系统建立根本价值假设：员工情愿担任/情愿协作，具有高度自尊/成就愿望金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺陷也明显任务才干与态度中心表达在任务绩效与绩效改善上失败铺就胜利，但反复同样的错误是不应该的员工未到达规范，管理者也有责任，员工的成果就是 管理者的成果华为公司组织目的概要科技领先位置顾客导向赢利增长行业领先位置目的写什么？目的来源职位阐明职责优先资源(资源配置)

13、商业方案和预算影响时机(估计变化)商业情况business conditions)目 标目的的来源问题导向不拘泥于方式，以存在的问题为设定目的的内容目的的多元化个人、部门、公司共同目的、自设目的维持、改善与革新目的目的的体系化自上而下自左至右从现场到职能部门想应该目的就是今年的任务.今年想做的,能做的,该做的任务目的定义是(现实是什么)1 详细的“这个目的能否通知上级详细的最终完成的是什么？2 可考核的考核规范“上级知道如何衡量他的任务结果吗？3 具有一定挑战性的“这个目的能否是具有挑战性的而又可以实现的？4 时间性完成时间“该项任务应该在什么时间完成？考核规范、完成时间作为目的的内容。设计在

14、目的系列表格中好目的高质量：源于设定目的订规划写清楚：职责与目的的区别 职 责 目 标内容 应该做什么 今年做什么作用 岗位功能 设定的标杆时间 固定的、长久的 今年 明晰度 笼统地 详细的、可考核的设定方式 必需做的 可选择的管理过程举例为了鼓励部门员工，提高部门效益,进展相应的人员考核目的：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核规范：制度得到上级认可, 进展试行。目的和行动方案的区别行动方案实施战略完成目的的执行方案怎样做？行动方案主要源于目的，用于上级在执行过程中的监视行动方案可用方案表或总结的方式表达行动方案用于评价时提供参考目的最终结果做什么？对目的的管理是部门管理全过程对目的的

15、评价只对最终结果，非过程性目的是目的评价的主要根据，BSCMBO量表战略目的分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流 程部门CPI岗位CPI业绩评价绩效成果运用绩效薪酬 职位调整 生长学习时机CEO中心1中心2公司1公司2公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度一级考核季度二级考核月度三级考核部门目的的制定公司年度目的共同目的支持目的自设目的公司与部门协议目的稳定性目的和突破性目的维护性目的或稳定性目的，来源于日常的根底性的任务，达成后“没有不称心、没达成会产生“不称心突破性目的要求或创新性要求，达成后能让人称心，没达成就“没有称心案例：A公司目的管理现状分析现 状现有目的管理体系

16、方式上比较完好，曾经根本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织根底的目的体系现有的岗位目的体系能根据业务体系的要求做相应的调整年度、季度有的部门或科室甚至建立了以目的为导向的业绩评价与才干评价方法、初步建立了员工才干改善目的体系案例： A公司目的管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目的管理认识及才干差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目的管理方面的有益阅历部门或岗位间目的冲突得不到有效地协调，部门为了到达本部门的目的而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权、会签案例： A公司目的管理现状分析存在的问题设定的目的未能表达公司设置本部门或岗位的目

17、的目的的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不亲密或根本没有关系目的不可控未能表达轻重缓急未分出根本要求和较高要求案例： A公司目的管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度没有及时的反响与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目的与下级目的的关系案例： A公司目的管理现状分析存在的问题没将目的与有效的行动方案相联络好目的难落实没有进展目的评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目的的严肃性遭到影响2001年812月营销总监目的管理判分规范项 目任 务定额标准权数判分标准和方法判分数据责任人

18、销售额8-12月份实现销售额2550万35.7从8月1日-12月31日销售发货额达到2550万目标时，每100万按1.4分计算；达不到2550万，按100万0.7分计算；超过2550万的超额部分，按每100万2.8分计算。销 售会 计货 款回 笼8-12月货款回笼入帐2450万34.3从8月1日-12月31日货款回笼入帐2450万目标达到按每100万1.4分计算；达不到2450万货款回笼目标，按每100万0.7分计算；超过2450万回笼款目标部分按每超100万2.8分计算。销 售会 计坏 帐 管 理坏帐占回笼款的0.5%10以七月份后发货款为考核标准：坏帐低于0.5%，按回收货款175万计一分

19、；坏帐高于回款额0.5%时，按回收货款350万计一分；5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加10分奖励；发生坏帐，均按坏帐额3%赔付，于结算年终薪酬时扣除。销 售会 计销售费用管理按812月月度预算累计数10正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以内得8分。超过原预算额0.5%以上，每超0.1%扣2分，超过0.9%时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。经 费 会 计人 事 管 理本部稳定 相关协调10本部核心员工稳定6分。正式签约员工2001年不流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故， 各

20、扣3分。部门之间协调4分。年终横向测评60分及格得4分，良好5分，优秀6分，不及格为0分。人 事干 部超 价 收 入实际销售价超过促销价附加项目以完成销售回收款为前提条件：不完成销售回款目标不提此奖。超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终薪酬。销 售会 计管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人管理工程选定表管理项目上司期望部门成效重大问题外部竞争分数顺序制定人力计 划4553173制定部属培训计划5545192实施员工培 训5555201实施部属考 核4443154管理目的一览表管理项目达到值检查周期记录方式备 注义务确认与分解序项目内容责任人日 程 计 划1A

21、陈XX2B张XX3C李XX4D王XX5E张XX6F陈XX7G张XX例：工程展开表二目 标数量适当、高素质的队伍管理项目P计划人力资源需求计划人才培训计划D执行实施招聘实施培训C检查人力质与量检查实施考核A修正人力调整管理任务没方案的缺陷 不是人推开任务，而是任务推人，一天到晚 不知忙些什么； 没目的，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 任务不配合，相互不协调。方案是什么？目的是欲到达的结果方案是实现目的的途径制定方案的7步骤 目的描画 工程展开 进度安排 资源统计人、设备、资金等 能够情况 评价修正 管理重点例：年度销售方案一、概略 年度方针、产品、义务、适用范围二、情势与问题分析SWO

22、T三、战略四、战术例：年度销售方案五、方案内容 1、销售额方案 2、费用方案 3、促进方案 4、培训方案 5、回款方案六、组织与控制七、营销支持方法制定任务规范与评价规范规范的重要性1、明确目的与目的2、执行的根据3、考核的根据4、提高效能5、降低损耗实施过程管理1、反响与控制2、协助下属处理问题3、培育下属任务检查与跟踪1、确信任务按方案执行2、确信可到达预期结果3、确信遵守组织的政策与程序4、及时发现问题，防止偏向控制的方法 最重要的一点，是让下属 做出任务报告反响控制的要领1、重点控制2、不可太繁复3、反响系统 监视系统4、自动化即时式控制的工具1、推移图数据化、坐标化2、控制图3、甘特

23、图4、表单类查核表、各种报表从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日过程管理的关键拜访客户拜访次数面谈时间面谈人结果经过说明123456789结果拜访目标数量今后对策实绩拜访客户数不在面谈合计接受订货上司建议再度拜访客户数无购货可能的预估例：经销商开发报告表协助下属处理问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目的之间有差距培育下属1、培育下属是每个主管的职责2、智慧与知识、技艺培育下属的方法JI(Job Instruction Training) -任务指点性训练JM(Job Method Training) -改善方法训练JR(Job Relations Training) -待人方法训练1、业绩管理是管理者必需具备的管理才干；2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位阐明书 业绩方案与目的设定 业绩反响与业绩指点 业绩评价与业绩报偿为什么要进展考核岗位职责确实定：主要职责任务目的月/季/年企业价值观的行为表现个人开展方案职责的履行：被考核人：完成任务目的考核人：鼓励/反响/辅导绩效考核：任务目的完成的结果企业价值观的行为表现任务才干的评价薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励实施流程4个流程