【领导力】基层主管管理技能提升课件

1、做好“兵头将尾”基层主管管理技能提升培训课程目录基层主管的角色认知基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理企业三才天人地决策管理执行基层中 层高层基层的特点态度可靠盖房子首先要看地基是否坚实业绩长物实际工作都是由基层去完成的行为规矩天在动，人在跑，唯地不动基层员工如何做得好？重视自己首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的 心态是最重要的合理表现工作中合理的表现（应做必须做、可做主动做、 能做争取做），得到上级的赏识做整体贡献基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要 成就别人基层主管的工作职责团队管理人事调配、考勤、情绪管理、技术培训、团队建设等工作管理任务督导、流程监

2、控、成本核算、材料管理、机器保养等辅助上级及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议， 做好上级领导的参谋助手。基层主管应落实哪些关键行为？指派任务承接 知人善用，任务 将任务转化为 指导激励扮演现场 掌握执行 即时 ，适时 过程管理设定 协调整合，提供支持一起作战，调整及优化 掌握情报反映军情，知会 收集 反馈，寻求支持管理者的管理技能要求管理层级见识人情技术高层管理者47%35%18%中层管理者31%42%27%基层管理者18%35%47%五种“问题”基层主管生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型课程目录基层主管的角色认知基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导 基层主管工作

3、现场管理沟通的定义沟通是为了一个设定的目标，把事情、观点和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。11沟通的三个层面事情对发生了（或将要发生）什么以及其前因后果的陈述陈述的过程是一般是：客观的事实+主观的演绎沟通中最基础的层面，但往往被忽视和扭曲观点基于某件事情而形成的主观看法，看法因人而异观点有时会明确表达（表层），有时会隐晦不明（深层）沟通中最核心的层面，观点一致才能达成共识情感在沟通过程中产生的情感体验最富变化性，且一般不能用语言清晰表达出来沟通中最艺术的层面，往往影响着沟通的最终效果事情引发我们形成观点观点决定我们解读事情事情（外因）+观点（内因）导致我们产生情感情感影响我们形

4、成观点和解读事情事情是沟通的起因和谈资观点是沟通的核心和关键情感是沟通的背景和环境事情、观点、情感三者的关系沟通需要过三关情感上能相 互接受澄清并基于 客观事实相互理解并 交流观点理解对方的强有力的分析工具PAC心态理论P心态（父母心态）：优越、权威特点：发出的内容是 ，传递情感是 交往动机：要求对方必须接受所发出的信息，按照有关内 容去做A心态（成人心态）：平等、理智特点：发出的内容是 ，传递感情是 交往动机：向对方发出消息，让对方在平等的基础上，理 解的信息内容C心态（儿童心态）：恐惧、冲动特点：发出的内容是 ，传递情感是 交往动机：不重视事情本身的事实，而任凭自己的心理评价、处理事情交错

5、对应PP一山难容二虎CC 要么吵架、打架；要么一起傻乐PA 强势发飙遇到客观理智CA 任性妄为遇到客观理智互补状态AA 平心静气，就事论事PC 父母教育或者安抚子女真实心态和伪装心态沟通中心态的对应情况 不良交往心态如何中止：问题的关键是将心态调整到 他人干预法自我觉悟法最容易引起冲突的交往心态沟通的关键要点表达What（确定信息内容）说什么Who（确定沟通对象）跟谁说 When（何时发送信息）何时说 Where（沟通场合、渠道）哪里说 How（沟通方式选择）怎样说What（确定信息内容）要表达什么？是事情、观点还是情感？表达信息WHAT是什么？HOW 怎么做？WHY为什么？WHEN何时开始、

6、何时完成？WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？WHO由谁来负责？谁来完成？表达观点事实/证据+逻辑表达情感肢体语言、语音/语调/语气Who（确定沟通对象）沟通对象是谁？怎样引起他的注意？他的观念是什么？他的需要是什么？他的情绪如何？When（确定沟通时间）对方是否有充足时间？自己是否有充足时间？对方是否事先有所准备？这次沟通需要多少时间？Where（确定沟通场合）环境和场合对沟通效果的影响非常大选择场所的一般原则表扬奖励选择公开场合，批评建议选择封闭场合沟通工作选择正式场合，沟通情感选择非正式场合How（确定沟通方式）要考虑到沟通的内容是以信息为主还是以 思想和情感为主，根据这两个不同内容来

7、 选择合适的方法。电子邮件沟通书面文件沟通电话沟通面对面沟通沟通的关键要点倾听你说你的，我说我的做出假象聆听，虚情假意只听你感兴趣的内容，不听其他认真地聆听，理解对方的表达的信息 和情感感同身受，进入到在对方的情景中体 验对方的心境听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听设身处地聆听的关键技巧同理心公式: 感受, 事实, 事实, 感受首先表示理解对方的感受复述对方所列举的事实如果对方没有列举事实，可以替对方补充再次理解对方的感受：“如果我是你，也会”注意认同对方的感受而不是认同对方的行为对方的某些感受不能认同时，可以进行“改写”沟通的关键要点表扬如何赞扬避免社会惰性避免对比式表扬直

8、指行为表扬行为之价值30秒法则沟通的关键要点批评汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST法则Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）向下沟通情景案例案例研讨： 烫手山芋状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟区（休息室）外，禁 止任何人在工作区域内抽烟。公司抽烟的人有很多，你的班组也不例 外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准 备召开一

9、次会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能 为大家所乐意接受：行动方案：表示你乐于接受，因为你正巧打算戒烟，并说下属们也接受它。说明你理解抽烟下属们的感受（因为你也是一位烟枪），但将遵 守此政策。说明你理解抽烟下属们的感受，你会向上反映，但现阶段必须遵 守此政策。表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。启示：如何执行不受欢迎的政策？正因为，才让你执行不做 ，也不做 适当表达，容易获得理解说明公司政策 “ ”未必是“ ”,但只有先了解了才可能 获得认同，所以“”通过你至少可以“不满意但是” 而不是 “不满意也”案例研讨：固执己见状况：老范是部门的老员工，做事稳重，经验丰富，虽

10、然总是有 些固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。因此你准备交给他一项新的重要任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战， 对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？ 当你找老范征讨论这项任务时，你会如何开始：行 动 方 案 ： A向他分析，这次任务与过去任务的不同之处。 B向他告知，这次任务预期的目标与成果。 C向他告知，这次任务的目标与执行方法。 D向他分析，这项任务可遇见的难点，并提出解决的方法。启示：如何面对固执己见的下属？因为有经验，有能力，所以才会 若，尝试一下未尝不可顽固的人会点头，但一定口服心不服， 正对其自信心理，可以加以正面利用，用 法固执己见的，要学会理直不气

11、壮让他在，远比别人教他学更管用案例研讨： 赞美部属小顾最近工作上的表现有了良好的转变和进步，你想 赞美他，你最好是：A、在考核上给予具体体现，月底给予物质奖励 B、把他叫到办公室来，表扬其表现C、在这个星期职员会议上，再给予表扬D、在上司面前，称赞小顾最近的工作表现。启示：如何赞美部属好的工作表现? 是最例行公事的地方。好的激励是给部属所。 与并重。赞美要，不要泛泛而论。赞美需 ，时间越短效果越好避免的赞美案例研讨：以牙还牙小王气急败坏地向你抱怨，有人存心偷走了自己的重要 工具，导致他无法正常工作，他希望你能彻底查办。在激动 的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制。 你会：A、询

12、问他怀疑是谁干的，并私下询问其他部属此事 B、请小王提出具体证据，否则你将无法进行调查C、询问小王，具体情况以及对他造成的影响D、规劝小王不要以牙还牙，并表示将调查此事启示：如何辅导问题部属?先处理 ，再处理 切勿 切勿 切勿 切勿 区分和 区分和 个性问题最好是在“包容”中，为其创造 的机会改变对方个性，还不如先改变 向上沟通情景案例案例研讨：寻求支持状 况 ：你负责的一个项目由于原先所设定的资源一直尚未到 位（如人力或资金），会造成项目一再延迟，而且可能会产 生一些重大损失（如客户流失或收入减少）。因此你将此情 况向上反映，争取上司的资源支持。此时，你首先将：行动方案：A.指出项目因资源不

13、到位而延迟，询问资源未到位的原因。 B.表明为完成项自己尽全力，但是目前确实已经陷入困境。C.说明项目的进展和问题，分析项目延迟所造成的后果。D.表明完成项目的决心，自己将全力以赴克服各种困难。启示：如何获得上司的支持？资源是，需求是，上司不会有求必应 是最常见，也是最没效果的方法用说话，让上司产生信任感 价值或者后果，让上司产生重要感说明，表明自己的主动性提问题，更要提，以便上司做决策案例研讨：直接干预你的团队正处于一个项目的攻坚阶段。周一，新人小刘向你请 周五一天的假，理由是需要参加一位死党的婚礼，他向你保证在周 四下班前将自己的工作全部完成。你考虑小刘平时表现一直不错， 而且他的工作只要

14、提前完成就不会影响项目进度，于是便答应了下 来。不料这件事情被你的上司得知，上司对此很不满，向你表示重 要项目处于攻坚阶段，团队必须全力以赴，此时竟然因参加婚礼这种事情而准假，实不应该！如果大家以后都以这样随便的理由请假，你该如何解决？此时，你会：行动方案：A.向上司表示确实是自己考虑欠妥，马上会取消准假的决定。 B.向上司保证此事不会影响项目进度，你会对此项决定负责。C.表示理解上司的想法，再解释自己准假的原因，希望上司考虑。 D.向上司表示已经答应小刘，如果再取消自己会很为难，希望上 司能理解，此事下不为例。启示：如何面对与上司的意见冲突？ 的坚持，而不是地坚持。学会站在去理解其想法。为上

15、司制造，不能尽失。 有时更有效。即使上司指示错误，也可以通过自己的努力，最大程度的 发挥 ，或将其负面影响 将顺，匡救，故上下能相亲也平行沟通情景案例案例研讨：时限差异由于特殊情况（领导或客户要求），你需要在7天内 完成某项工作。这项工作需要另外一个部门配合才可完 成，于是你找该部门负责人老张沟通，希望他能够给予 配合。但是老张言之凿凿地告诉你，这件事最快也要10 天才能搞定，你的要求他无法满足。 对此，你先表示了 理解老张的难处，然后你会：行动方案：询问有何困难，主动提出解决对策以供参考。从部门职责上暗示这属于老张的分内之事，希望他给予配合。向他强调该客户对公司的价值，并不是自己要给老张出难

16、题。询问有何困难，表示如果真的无法完成，你将去和领导和客 户进行协调。启示：如何寻求平行部门的配合？ 不打破，沟通难有成果 ，你先为他着想，他才会为你着想 ，压迫对方是最糟糕的办法双方能否将 才是关键不得已请示领导时，只 如果双方已有芥蒂，用 案例研讨：对方出错由于某个部门的工作错误，引发了一个你部门工作进程 受到影响，给你造成了不小的麻烦。此时，你会：行动方案：将事情告知对方，要求对方对此事负责。将事情告知对方，告知此事造成的不良影响。将事情告知对方，了解对方当时的具体情况。将事情告知对方，表示希望对方关注此事，避免再次发生。启示：如何反馈对方部门的错误？带着_的心态，往往获得最糟糕的结果重

17、点是_而不是分清责任将具体情况反馈给对方，而不是_给对方_，以征询改善意见若对方态度中肯，则_若对方不承认，再以_印证的问题的原因双方对问题达到共识后，共同_课程目录基层主管的角色认知基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理基层主管激励困难和解决思路没钱没权没心思 什么时候激励比较有效？员 工 绩 效时间B?C?D?E?A? F?用“正面心态”引导下属换框法意义换框法积极意义替换消极意义二者兼得法若A与B可以兼得，怎样做才能实现？环境换框法找出新的环境，让事情变得有价值面对下属的不安不会做不肯做不敢做不多做不当做知识不足、技术欠佳、过程不明，或标准不 确定，所以必须“”待遇

18、低、工作多，同事之间相处不愉快，因此要“”表现为害怕做错，怕挨骂受罚，务必要 “”或“”内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就 应该“”做过错事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“”案例研讨：愚蠢错误新员工小李犯了一件很紧要的错误,这件事可能 要公司花费不菲才可弥补他的愚行。当你发现他的 错误时，你应该：A与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。C与他约谈，帮他查明其造成错误的原因。D. 与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。如何对部属进行工作指导？启示：如何辅导下属？ 下属要比 的下属更容易教通过观察找到下属的 一次不要给太多，要 鼓励发问，引导下属解决办法提供，帮助其能力固化多给予，让下属享受成就感课程目录基层主管的角色认知基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理供应者投入 工作现场产出顾客可以为顾客 的 关 键 及 互动相依的 系列 支援、指导现场的人员认识你的工作现场关键要点供应者（谁为我服务？）处于上一个流程，为工作现场提供必须的 的人、工 作组或者部门工作现场（我怎么开展工作的？）为顾客