最新大型轨道交通装备企业

1、精品好文档，推荐学习交流仅供学习与交流，如有侵权请联系网站树除谢谢31大型轨道交通装备企业大型轨道交通装备企业打造核心竞争力的战略决策与实施中国南车集团公司中国南车集团公司（简称中国南车）于2000年注册成立，现有19家全资及控股 子公司，总资产超过720亿元，净资产246亿元，员工8万余人。主要从事铁路机 车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、 租赁和轨道交通装备专有技术延伸产业，拥有全球最大的电力机车研发制造基地、全 球技术领先的高速动车组研发制造基地、行业领先的大功率内燃机车及柴油机研发制 造基地、国内高档客车研制的领先企业、亚洲最大的铁路货车研发制造

2、基地、三家总 规模全球最大的城轨车辆国产化定点企业。同时，中国南车利用轨道交通装备专有技 术，积极开发并成功扩展延伸产品市场，包括电动汽车、风力发电设备、汽车配件、 船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等。一、打造核心竞争力的战略决策与实施背景2000年中国南车成立后,既面临传统大型国有企业普遍存在的改革发展难题， 也面临我国经济高速增长所带来的轨道交通业跨越式发展的历史性机遇，还面临加入 WTO后中国经济全面融入世界经济体系、市场竞争曰益国际化的巨大挑战。（一）面临改革发展三大挑战1、隶属关系转变带来的发展挑战中国南车的前身是铁道部的工业总局，后来改组为中国铁路机车车辆工业总 公司（

3、简称中车公司）。2000年按照“政企分开、南北分立原则，中车公司与铁道部 脱钩，分立成为中国南车、中国北车两大集团，并由铁道部的附属单位转变为独立运 行的市场主体。成立伊始的中国南车.生存发展面临严峻挑战。一是市场关系的变 化。脱钩后，铁道部与中国南车之间由“母子关系”转变成为客户与供应商、行业领导 和业内企业的关系，原来那种装备为铁路配套的订单分配关系被打破，铁路装备市场 由原来的中车公司垄断型转变为完全竞争型。国内南北车两大企业抗衡，民营企业、 军工企业迅速崛起，国外轨道交通巨头也纷纷来中国开拓市场。铁路装备采购采用招 标方式，国内企业和国外企业共同参加竞标，比拼的是产品的性能、质量、价格

4、优势 和企业的实力。二是规划和投资的变化。原来的中车公司是根据中国铁路的发展由铁 道部进行规划、投资，脱钩后，中国南车发展靠自己谋划，投资靠自筹解决。三是机 制的变化。脱钩前，中车公司政府色彩、计划体制比较浓厚；脱钩后，中国南车必须 从机制上尽快与市场接轨，依靠市场机制带来的活力增强企业的竞争力。2、国有企业原有积弊带来的改革挑战轨道交通装备产业是中国民族工业的发源地，中国南车拥有百年以上的下属企业 6家。百年的积淀和新中国成立以来的发展，使得中国南车有着双重的特征：一方 面，在中国7万多公里铁路上跑着的几乎都是完全自主生产的机车车辆装备，中国轨 道交通装备业拥有完整的工业体系和优秀的人才队伍

5、，为后续发展奠定了坚实基础； 另一方面，中国南车同其他国有大型企业同样存在内部“观念陈旧、体制和机制僵 化、人员冗余、创新能力不强、效益低下”等问题，必须锐意改革，彻底解决历史积 弊，才能更好发展。3、国内市场国际化所带来的竞争挑战加入WTO后，国内竞争趋于国际化。国际轨道装备巨头庞巴迪、西门子、阿尔 斯通、GE纷纷扩大对中国的业务.欲从中国的市场中分得“一杯羹”。中国南车必须 与国际一流大企业在国内市场上“同台共舞”、“同台竞技二才能求得生存和发展。同 时，还需要在WTO规则下实施“走出去，战略.参与国际分工与竞争.提升国际竞争 力和品牌知名度，承担起中国轨道交通装备企业振兴民族工业的重大责

6、任。（二）面临三大市场机遇1、我国铁路建设空前发展带来的历史机遇到2002年，我国铁路货物周转量增速与GDP增长率的相关度为0.62。1978年到 2002年的24年间，全国GDP年均增长8.1%,铁路货物周转量年均增长5%。相对于 铁路货物周转量的高速增长，铁路建设进展缓慢，铁路每天装车数量只能满足60% 的市场需求。2001年铁路共运送了 10.5亿人次，每年的增长量近7000万人次，每逢 节假日“一票难求，的矛盾日益突出。为解决铁路制约国民经济发展的矛盾，2004年1 月，我国中长期铁路网规划经国务院审议通过（2008年又进行了修订）。为加 快中国铁路现代化的步伐，国务院确定了“引进先进

7、技术，联合设计生产，打造中国 品牌”的总体要求，以及“掌握世界一流的技术，生产世界一流的产品、打造世界一流 的产业基地”总体目标。中国铁路进入建设规模扩大和运输水平提升的空前发展时 期。2008年国际经济危机爆发，我国政府进一步增加铁路、公路、基础设施投入， 在4万亿元总投资拉动下，铁路建设呈现日新月异的发展景象。2、我国城市化进程加快带来的市场机遇随着中国城市化进程加快，大城市人口快速膨胀，城市交通问题日益突出。城市 轨道交通系统以其运量大、速度快、无拥堵、污染小、能耗少、安全性高等诸多优 点，日益得到各个大城市的普遍重视，成为解决大城市公共交通问题的重要途径。特 别是长三角、珠三角、环渤海

8、三大经济圈为主的区域经济的快速发展和城市圈的快速 形成，带动了城市/城际轨道交通的迅猛发展。北京、上海、广州、深圳等城市轨道 交通的成功建设与运营，发挥了良好的示范效应，符合建设条件的各大城市纷纷对城 市轨道交通发展进行规划。3、国际轨道交通业复苏带来的发展机遇由于新技术的发展和国际能源供需矛盾的不断深化，轨道交通以其高安全、低能 耗、节省土地占用、绿色环保等突出优势，越来越多地受到各国政府的青睐，国际铁 路机车车辆市场也在2005年以来开始复苏。同时，很多国家的轨道运输装备陆续到 达更新期，新一轮采购热潮正在到来。国内外干线铁路和城市轨道的高速发展,大大 拓展了轨道交通装备业的发展空间。（三

9、）与国际竞争对手相比存在五大差距1、运行机制的差距国际轨道交通装备巨头经过百年市场经济的洗礼，已经形成规范化的市场化、公 司制运作机制，在全球化发展意识、经营战略、运营手段上均远强于刚刚摆脱计划体 制束缚、迈入市场经济的中国南车等国有企业。2、技术能力的差距由于国家财力有限.铁路装备十几年一贯制，更新速度非常慢。铁路发展的缓 慢，缺少对新产品需求，抑制了产品的研发和技术能力的提升。国内铁路装备从速度 等级、运载能力、安全性等主要指标上落后于国外先进水平，轨道交通装备产业技术 创新体系、创新能力与国外先进企业差距更加突出。3、制造水平的差距当时国外领先轨道装备制造业已经百年工业化的积淀，制造能力

10、已处于国际装备 制造业高端水平。而中国南车所属企业自动化程度都不高，装备水平、管理能力均比 较落后。以中国南车当时的核心企业青岛四方机车车辆工厂为例，作为中国第一台内 燃机车的诞生地，一个拥有L2万名员工的大企业，实际上更像一个“小作坊的集 合工4、经营能力的差距从企业规模上来看.国外轨道交通装备业诸强，销售规模、利润贡献、品牌影 响、全球经营方面均有不小的差距（见表1）。表1 : 2000年中国南车与世界竞争对手经营比较（单位：亿元人民 币）轨道交通板块庞巴迪阿尔斯通美国GE德国西门子中国南车销售收入201261809N/A101利润总额8N/A149N/A-0.45、发展环境的差距国外轨道

11、交通装备业诸强均在发达国家，工业基础雄厚，配套能力完善，生产效 率较高。国内工业化起步较晚，产业基础比较薄弱。国内企业搞产品创新，大到整 机，小到螺母、垫圈都要自己设计生产，因此企业大而全、小而全的问题比较突出， 无法产生规模效应，生产效率比较低下。二、打造核心竞争力的战略决策与实施内涵和主要做法2000年以来，中国南车面对剧烈变化的外部环境和竞争格局，客观分析企业面 临的机遇和挑战，坚定“振兴民族工业”的信念，科学制定“赶超世界一流”的战略目 标，并以此引领公司改革发展方向。紧紧抓住技术创新和管理创新两条主线，以打造 核心竞争力为中心、以改革和创新为动力，探索有效发展路径（见图1）,分阶段实

12、 施四大发展战略，即“归核”战略通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争 优势的轨道交通装备领域；“强核”战略借引进国外先进技术之力缩短与国际领先 企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；“造核”战略依靠自 主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，培育核心能 力扩核.战略利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来 “种子”业务。通过1。年成功实践，中国南车全面提升了企业核心竞争能力，以高速 动车组、大功率机车为代表的产品技术达到了世界领先水平，企业综合实力跨入了世 界轨道交通装备制造业的前列，探索出了创建世界一流大型轨道交通装备企业的成功 经脸

13、。主要做法如下：精品好文档,推荐学习交流归核 强核 造核 扩核年的洋选 苒己，浦噂汁D调自主研发合作引进自主创新围绕核心自我积累消化吸收体系建设技术延伸结构调整改制上市精益管理相关多元化分离辅助提升管控品牌塑造国际化经营图1中国南车打造核心竞争力的战略实施路径（一）科学制定战略目标，引领企业改革发展方向面对重大发展机遇和严峻挑战，中国南车深切意识到必须尽快确立未来五年甚至 十年的发展战略和目标。为此，成立伊始下发的第一号文件就是关于编制企业“十 五.战略的通知。1、上下互动，科学决策为使战略的制定过程科学民主，形成的战略先进适用，对未来有指导价值而且能 够顺畅执行，贯彻中国南车董事长提出的“战

14、略是抓未来的细节”理念，中国南车战略 的形成经过上下多次互动，包括以下几个阶段。第一阶段，集团组织战略务虚会，每 名高层领导都要发表演讲，谈发展、谈目标、谈思路、谈问题。通过思想的碰撞，使 大家在发展方向、战略目标、需要解决的主要问题上各抒己见。第二阶段，由子公司 领导谈未来发展的设想。通过上下互动，对子公司的情况、产业发展的基础有了更清 仅供学习与交流，如彳i侵权请联系网站粗除谢谢31精品好文档，推荐学习交流仅供学习与交流，如有侵权请联系网站树除谢谢31晰的认识，对未来的发展有了更准确的判断。第三阶段，就企业未来发展面临的重大 课题形成专题.由集团高层领导组织调研，进行破题，并在集团中心组学

15、习时做专题 报告。经过专题调研，找到破解未来发展难题的方法，使得战略务虚会所提的发展目 标能够落地。第四阶段，集团公司组织召开高峰论坛，集团部门以上主要负责人、各 一级子公司主要领导参加，采用论坛互动的方式，董事长、总裁谈总体战略、发展思 路、战略目标，副总裁主持谈每个子战略的思路、措施，子公司领导进行专题演讲， 破解关键问题、讲述发展经验、启发大家思路。通过高峰论坛，发展战略在集团和子 公司的主要领导心中基本形成了统一的共识。第五阶段，细化文字，履行程序。集团 汇总各子公司、各职能部门的子规划，形成集团战略发展纲要，逐级履行审核程序。 五个阶段中，每个阶段大家都被一种共谋发展的热情鼓舞着、被

16、发展的愿景激动着， 民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节，战略发展纲要的先进适用性已经是顺 理成章的自然结果。2、动态调整，形成清晰的企业愿景和战略目标中国南车首个战略规划就将“成为全球轨道装备制造业的优秀企业并进入前五强 列入2010年发展目标。随后几年，随着外部环境的快速变化和企业资源能力的不断 积累，中国南车又动态调整了企业发展目标。在2007年中国南车第五版战略中，中 国南车将最早提出的“在2020年成为全球轨道装备制造业三强之一。的目标，提前到 2010年，目标实现的预期整整提前了 10年。同时，进一步确立了企业经营宗旨、战 略愿景、战略目标（见图2）。这为企业的发展再一次指明了

17、方向。企业宗旨拥有一流的技术，生产一流的产品，培养一流的员工,向用户提供最有价值的绿色产品，将企业打造成最具有社会责任的行业先锋战略愿景打造行业一流，世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业战略目标2010年跻身世界业内三强2015年进入世界500强图2中国南车战略发展愿景目标3、科学分解，有效考核制定战略时就关注执行，因此中国南车战略称为“纲要，强调”凝练、概括，易 懂、易记、易执行”，“不追求尽善尽美，但追求执行速度和可操作性: ”在执行中完 善、在完善中执行二战略执行上不是靠行政命令，而是强调“理解执行、分解执行、 监督执行一是理解执行。理解了才有主动性，才不至于“跑偏二为了让每名员工

18、 都理解企业发展战略.要求各层级领导都要带头讲战略。单从总部来说，战略纲要发 布后，集团各层领导要分板块专题讲解。二是分解执行。将战略分解成为中短期规 划、年度计划、季度计划，列入重点工作，形成执行的标准，有步骤的加以落实（见 图3） o三是监督执行。将战略细化成为重点工作，落实到经营责任制和年度绩效考 核中进行考核，保证执行的纪律严肃性。中国南车的战略目标体系中短期规划中短期规划中短期规划中短期规划中短期规划中短期规划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划I. ”一 J I 一 一, L -./ L . J二南车战略中总体目标的确立，是和公司的价值观、经营宗旨一脉相承的，是南车人理

19、 想追求的具体化。总体目标是分目标的汇合、集聚，分目标可细分到年度计划图3中国南车战略目标体系（二）实施“归核”战略，构筑核心业务针对过去“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况，为实现专业化生 产、规模化经营目标，中国南车按照“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零 部件市场化、后勤辅助社会化”的方针，摒弃无关多元化发展思路，明晰主业，强力 推进剥离辅业、分离社会职能改革，大力调整业务结构。通过“减法瘦身”，优化资源 配置，将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域，实现主业的“归 核化”，为产业的快速发展奠定基础。为适应中国和世界铁路现在和未来市场，全面启动与国际水平接

20、轨的“2211“工 程（2高：高速、高原；2快：客运快速、货运快捷；1重：货运重载；1轻：轻轨 地铁），尽快弥补现有机车车辆的品种空白。1、调整业务结构，突出核心优势10年来，中国南车先后抓了电机、电力机车、内燃机车、货车、齿轮传动等产 业的整合。青岛四方机车车辆厂（简称四方厂）是中国机车车辆的摇篮，1952年我 国首台蒸汽机车、1958年我国首台干线内燃机车都诞生在这里。2004年，决定将四 方厂作为中国南车进行产业结构调整的首个一级子公司。当时，中国南车有生产内燃 机车的3家子企业四方厂、戚墅堰厂、资阳厂，3家企业合起来的规模赶不上 GE公司1家企业。为了提升主机产品的集约化程度，中国南车

21、下定决心调整优化四 方厂的产品结构，把能耗高、排放大的老型内燃机车淘汰，转而生产市场需要的新型 动车组和城轨地铁车辆；在产业结构上将相关辅业全面剥离出去，进行市场需求型结 构调整。目前，南车青岛四方机车车辆股份公司（原四方厂重组改制形成）已经发展 成为全球最大、水平最先进的高速列车研发、制造基地。原来有货车企业7家，企业分散、资源分散，每家企业都大而全、小而全，核 心能力不突出。2005年，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的 大胆决策付诸实施。2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运 营，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000

22、吨能力的亚 洲最大规模货车研发制造基地逐步形成，标志着中国南车在机车、客车、货车方面的 竞争优势全面提升。长江公司有四个分部，各分部在整车制造、整车修理、关键部件 上形成专业分工、规模生产、资源集中的新格局，整合效应逐步显现。2008年,中国南车开始着力将大功率交流传动六轴电力机车技术从株洲基地向 资阳平移，积极探索消化吸收、再创新后的产业化新布局。按照“掌握世界一流技 术、生产世界一流产品、建设世界一流基地”的标准，投资5.2亿元，在一年的时间 内完成从技术转移、开工建设到项目投产。资阳基地由内燃机车制造向以高水平电力 机车发展为主的产品转换与提升。通过调整、整合，中国南车一级子企业总数由组

23、建时的21家减少到19家（含新 设4家），三级以下企业从400多家减至目前的90余家，形成以动车组、机车、客 车、货车、城轨地铁车辆为核心产品的轨道交通装备产业，综合实力和影响力发生深 刻变化。.主辅分离，回归主业深化改革.推进结构调整，强力推进主辅分离改制分流。经过努力，有222户企 业基本完成改制分流，安置富余人员L5万余人；核减国有权益6.9亿元。.分离社会职能，回归企业组织移交中、小学校30所，公安机构基本完成移交；18家企业医院中的14家 实现与主体企业分离，实现企业职能与社会职能的分离。厂办集体企业也进行改制。 这些为中国南车整体改制、上市融资奠定了坚实基础。.实施“2211”工程

24、，弥补国内空白根据“2211工程战略部署，高速技术方面.对高速动车组进行自主研发,在动 力集中、动力分散型高速动车组方面进行有益尝试，在样车研制和运行试验中积累宝 贵经验，为后来的引进消化吸收再创新奠定良好基础；高原技术方面，推出青藏高原列车并正式投入运行，填补世界高原铁路客车技术的空白；客运快捷、货运快 速方面，相继推出DF11G内燃机车、SS8和SS92电力机车，在第五次、第六次大提 速中发挥出重要作用；货运重载方面.研制70吨级、80吨级系列重载货车，为提升 中国铁路的货运运力做出重要贡献；轻轨地铁方面，着力打造三家轻轨地铁生产企 业，生产的地铁车辆替代进口，广泛应用北京、上海、南京、广

25、州、深圳等大中城 市。(三)实施“强核”战略，推进产业技术升级和提升集团管控能力技术进步是产业发展的源泉，基于对国内轨道交通发展状况的判断，中国南车根 据国务院确定的“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌的总方针，在铁道部 组织下积极实施以引进消化吸收再创新为主要模式的中国铁路技术装备现代化工程。 高起点、系统化、成台套引进国外轨道交通装备先进技术，迅速缩小我国铁路装备与 发达国家的技术差距。.以我为主，引进消化吸收国外先进技术(1)确定引进消化吸收五项原则。一是合资合作不合并，保持自身品牌市场的 独立性、话语权，不能失去今后独立拓展市场的资格。二是严格按照双方协议引进技 术，控制国产化率

26、指标。高速动车组、大功率电力机车和内燃机车的总成、车体、转 向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等 九大关键技术，均要在中国南车内部实现国产化，整车国产化率超过80%。三是引 进先进技术不单是为了能生产高等级产品，更重要的是消化吸收，积累创新能力。为 确保消化吸收的效果，积极构建设计、制造、产品“三大技术平台, 建立评价标准， 夯实技术引进基础。四是引进技术的关键在于消化吸收，着力进行技术引进的配套投 入。每花1元钱引进技术，就要花3元钱进行消化吸收再创新的配套投入。五是本着 “先僵化、后固化、再优化”的原则，在引进技术中先原汁原味的“僵化”执行，充分吸 收

27、先进技术精髓；之后通过设计文件、工艺手段、操作规程等进行“固化”，在“固化” 中将先进技术完全转化，把核心技术牢牢攥在自己手里；最后依靠自主研发、自我积 累形成良好的产业基础，依托引进技术建立自己的设计、制造、产品技术平台，通过 再创新对技术进行全面“优化”，推动技术升级，带动产业升级。(2)严密组织，全力推进。为了实现高速动车组、大功率电力机车、大功率内 燃机车等核心技术自主化，中国南车集中内部优势资源，对整个研发进行整体布局。 南车四方股份公司、株机公司、戚墅堰公司分别负责动车组、大功率电力机车、大功 率内燃机车总成，重点攻克系统集成技术、转向架技术和车体技术；南车株洲所和电 机公司负责牵

28、引电传动及网络控制系统，包括牵引变流技术、车辆信息控制技术、牵 引电机技术和变压器技术；南车浦镇公司负责制动系统技术；南车戚墅堰所负责钩缓 装置、基础制动单元和齿轮传动技术。为了攻克关键技术，联合铁道科学研究院、清 华大学、北京交通大学、西南交通大学、同济大学等科研院所，形成以主机厂为主 体、产学研相结合的一体化研发设计体系，集各方力量共同进行技术公关。(3)改进制造工艺，接轨国际标准。2002年.中国南车就提出产品与国际接轨 的要求，并主动对标国际先进制造工艺。例如，在机车上率先推行“先油漆后组装”工 艺，然后又扩展到客车和货车。这使得设计方法、工艺标准、质量标准、员工的操作 习惯等，都发生

29、根本性变化。通过对国外制造技术的引进消化吸收.进一步引入国际 先进制造标准,并在全公司推广。.重组改制并成功实现境内外整体上市，助推产业高速发展2007年12月，中国南车股份有限公司创立。所有子公司完成重组改制，实现产 权制度的彻底改造。2008年8月，中国南车在香港联交所和上海证券交易所成功上 市。上市以后，通过募集资金完成技术改造投资118亿元，新开工建设500万元以上 重点投资项目200余项。目前，中国南车拥有世界产能最大的电力机车和高速动车组 制造基地，中国领先的大功率内燃机车和中高档铁路客车制造基地，3家总产能位居 世界第一的城轨地铁车辆生产企业。.完善法人治理结构，强化集团管控能力

30、中国南车借重组上市之机，完善公司法人治理结构、调整总部职能、明确母子公 司运行机制、实施流程再造、建设风险内控体系，建立与国际接轨的管理体制和运行 机制。逐一破解“政府公司”改革发展的难题，在内部逐步建立“M型公司即市场型公 司（marketting company）的管理模式。进一步明晰企业“战略导航、文化引领、科技 兴业、人才强企”的发展思路，强化总部的战略制定与实施、政策制定、资本运筹、 财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责，强化集团管控能力（见 图4）。（四）实施“造核”战略，培育企业核心能力和竞争优势技术可以引进，自主创新能力却要靠自己培育。只有具备了这种创新能力才能

31、避 免走”引进，落后，再引进，再落后”的覆辙。技术创新是“造核”的过程，在动车组引 进之初，中国南车就强调只引进时速200-250公里技术，时速300公里以上的产品要 靠自己独立开发。同时，在安排引进技术和自主研发上实行一套人马，研发队伍不分 散，实施引进和自主创新“两条腿走路二随着企业发展.着力推进精益管理和品牌建 设。精品好文档，推荐学习交流明天发展公司战略企业使命今天经营经营目标推动力制度企业做什么企业高层怎样做公司章程股东会、董事会、监事会、总经理办公会及制度市.场营销战略业,合与结构调整战略研究与创新开发战略财务管理战略人力资源战略企业文化与品牌战略理战职略经营方向价值取向仅供学习与

32、交流，如有侵权清联系网站删除谢谢31经营方向方向止动力各部门怎样做部门岗位怎样做作用力作用环境企业文化能规及划制与度管经营决策与协调职能及制度投融资策划与操作职能及制度资源配置与运作职能及制度制职能及制度风险管理与控门样价部怎评度制理管部内门部准标作工位岗行为边界风险偏好二 4：口 二二二进取心、凝聚力精品好文档，推荐学习交流仅供学习与交流，如有侵权请联系网站树除谢谢31.先人一步开展自主创新，确立市场优势地位依托良好产业基础和周密的计划安排，2004年到2006年，中国南车首列国产化 时速200-250公里的高速动车组在青岛基地下线。在2007年的中国铁路第6次大提 速中，中国南车提供了 4

33、7列动车组，占到上线列车的90%。随即，中国南车又迅速 启动时速300-350公里动车组的自主创新，到2007年12月时速300-350公里的高速 列车顺利下线。在2009年开通的郑（州）西（安）线上，中国南车创造了 394.2公 里的试验新时速。代表世界高速列车最高水平的CHR380A型新一代动车组，2010年 9月28曰在沪杭线上创造了 416.6公里/小时的世界最高铁路运行试验速度。另外， 在原始创新的领域，高原机车、青藏客车、重载货车等一批新产品受到世界瞩目。.以我为主建立完善自主创新体系，提升自主创新能力中国南车先后建设形成变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家 国家认定

34、技术中心、4个博士后工作站、6家国家实验室认可委员会认可的检测实验 中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。强大的技术研发、试验验 证、生产制造能力，支撑了新型轨道交通装备的推陈出新、升级换代、大规模应用。 通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不断积累研发和试验险证能力，形 成世界先进水平的铁路装备自主创新技术体系（见图5）。株机公司资阳公司四方股份眉山公司株洲所（时代新材）四方股份眉山公司中国南车技术专家委员会株机公司四方股份资阳公司眉山公司戚机公司株洲所海外工业电力电子研发中心博士后工作站戚壁堰所高速列车系统集成图5中国南车技术创新体系在技术创新体系的支撑下，中国南车自

35、主设计时速350公里动车组、自主打造时速 380公里新一代动车组，掌握了具有世界顶尖水平的高铁技术。其中，网络控制系统 研制成功，中国动车有了“中国芯”；绝缘栅双极型晶体管（IGBT）研究取得突破， 有了“中国脑”；车体加宽。.4米并进行了改造，有了“中国身”；高速转向架的研制成 功，有了“中国腿和脚动车头形全新设计，有了“中国面孔”。“和谐号”动车组集合 成为一张崭新“中国名片二“CRH2型高速动车组转向架。获国家科技进步一等奖，“交 流传动系统及其高性能控制技术的研究与应用”获得国家科技进步二等奖，获得授权 专利技术224项，包括实用新型专利200项、发明专利24项。中国南车自主创新的 产

36、品在一些参数上，比先进国家的原型车有根本性提高。例如，在列车脱轨系数上， 国际通行标准小于或等于0.8。日本原型车在时速250公里时最大脱轨系数是0.72. 而四方公司自主研制的350公里动车组在时速386.3公里时最大脱轨系数只有0.34。 在减震降噪方面，引进的原型车在时速250公里时客室内的噪声为66至69分贝，中 国南车的动车组在时速350公里运行时，客室内的噪声仍保持67至69分贝，远低于 波音飞机的80分贝飞行噪音和奥迪轿车76分贝的行驶噪音。新一代CRH380A型动 车组，运行时速达到380公里，试验时速超过400公里，接近飞机低速巡航速度，将 是世界上运行速度最快的动车组。由于

37、自主创新能力的提升，中国南车没有和任何一 家国外公司产生知识产权纠纷，正在实现技术专利化、专利标准化、标准国际化。目 前已经申请946项高速铁路相关专利授权，牢牢篡住了核心技术，实现从技术跟随、 引进，向技术输出、自主创新型企业跨越。全国投入运营的高速动车组中，约70% 由南车制造。.推行精益生产，带动管理升级2008年5月始，中国南车将推行精益生产作为实现赶超世界一流战略目标的重 要举措，提出“着力打造科学的工艺流程，准时的生产节拍，清洁的生产环境，有序 的物流环节，安全的作业场所，文明的操作氛围*的目标。建立涵盖市场开发、产品 设计、工艺设计、检测试验、供方评价、生产、交付和售后服务等全过

38、程的精益管理 体系，形成科学严谨、高效顺畅的企业运营体制，全面提升企业整体发展实力。一是遵循“总体规划、试点突破原则，在8个单位试点，之后在全部子公司推 进。二是抓好精益理念宣传培训和精益人才培育。各单位通过内部宣传阵地，大力宣 传精益理念，普及精益知识，营造精益氛围。集团及各子公司切实抓好培训，理论培 训与实战培训、境内培训与境外培训相结合。三是建立工作机制和制度及标准化文件。制定精益生产实施规划，明确实施步骤 和实施方法。制订精益生产工作考核评价办法（试行），促进精益生产的科学 化、制度化、规范化，并明确考核指标。四是以解决生产经营的瓶颈因素为突破口，积极开展试点。各子公司结合经营实 际，

39、积极选择精益试点，改善管理。有效应用5S、目视化、班组建设、TPM、标准 作业、精益质量、拉动式生产、精益物流、价值流分析等改善工具。.统一品牌，塑造中国南车整体形象上市后，中国南车大力推进国际化，通过统一品牌、叫响同一个CSR,变“单兵 建品牌”为“集团军建品牌、实现由一种产品向多种产品、由一家企业向多家企业、 由一个国家向世界市场辐射。同时，努力消除资源内耗，建设“大营销”、“大市场”、 “大研发平台，为品牌建设奠定物质基础。（五）实施“扩核”战略，实现产业和市场双拓展中国南车在坚持做强、做精、做优主业的条件下，立足雄厚的轨道交通装备等制 造资源配置和技术优势，按照“走好两条钢轨，走出两条

40、钢轨”的原则，努力将轨道交 通装备专有技术向其他领域延伸，创造新的经济增长点。同时，积极实施国际化经营 战略，创建具有全球配置资源能力的跨国公司。.向轨道交通装备专有技术领域延伸，实施相关多元化经营多年来，中国南车专注研究轨道交通装备制造技术，致力于节能环保产品的研 发，拥有核心技术和自主知识产权，并注重将轨道交通装备专有技术延伸至电动汽 车、风电设备、汽车配件、船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等强相 关领域，形成一套核心技术体系，由四个层面构成（见图6）。图6中国南车的核心技术和延伸产品第一层面：核心基础理论。主要包括轮轨关系理论、弓网关系理论、气动力学 理论、控制理论等四个方面

41、。第二层面：核心技术。包括十大核心技术：系统集成技术、电传动及控制技 术、信息技术、轻量化技术、试验验证技术、安全性技术、舒适性技术、气密性技 术、电磁兼容技术、产品可靠性技术。第三层面：核心产品。包括动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车、客 车、地铁车辆、轻轨车辆、重载敞车、重载平车、重载篷车、重载罐车等十大核心产 品。第四层面：专有技术延伸产品。形成电动汽车、风电设备、复合材料、大功率 半导体元件、工业用电机、工业用内燃机等一系列产品，多数都属于我国战略性新兴 产业领域。这些产业核心技术与机车车辆技术一致，进入这些领域可以发挥技术优势，快 速拓展市场。目前，中国南车这些布局合理、拥有核心

42、技术和国际竞争力的产品集 群，销售收入超过集团总收入的15%,逐步成为收入和利润增长的重要来源。新产 业从规模上已逐步发展成为支柱型业务。.实施国际化经营战略，打造国际化的中国南车一是“请进来”，合作共赢。中国南车与庞巴迪、西门子、阿尔斯通、GE、川崎 重工等国际轨道交通装备知名企业建立良好合作关系，其中与庞巴迪、西门子、GE 建立了合资企业。目前，中国南车拥有中外合资企业18家，年销售收入87.5亿元， 成为引进技术的重要窗口和业务增长的重要支撑。二是“走出去”，拓展市场。积极采取贸易、许可经营、买方信贷、合资合作、战 略联盟等方式，拓展海外市场。产品由最初出口东南亚发展到覆盖北美、南美、中

43、 东、中亚、非洲、东南亚、南亚、澳洲等40多个国家和地区。三是实施并购，整合国际资源。2008年10月，中国南车旗下的时代电气出资约 1亿元人民币收购了在加拿大上市的英国丹尼克斯公司75%的股权，拥有了广泛应用 于航空航天、轨道交通等领域的高压绝缘双极型晶体管（简称“IGBT”）制造技术。 在并购后的一年就实现扭亏为赢，并成功完成IGBT技术向时代电气的平移，使时代 电气在大功率电子元器件生产制造技术上跃上国际领先水平。四是树立起“中国创造”的新形象，提升国际竞争力。2009年，铁道部和美国通用 电气公司签署备忘录，中国南车与通用电气开展合作，寻求参与美国时速350公里以 上的高速铁路项目。五

44、是建立海外机构，积极开拓国外市场。中国南车已在美国、欧洲、非洲等成立 办事处，各子企业根据自身海外市场情况也分别建立相应的海外营销服务机构。2009 年，产品出口收入达12.4亿美元，占到集团销售总收入的10%。9年来，出口签约额 年均复合增长46%,。同时，整车出口已经占到出口总份额的80%以上，交流传动 机车、动车组、地铁车辆、大轴重货车等高技术含量和高附加值产品比重不断提高，此外，中国南车牢固树立人才资源是第一资源的理念，以“搭建发展 平台、拓展上升通道、提升员工素质、完善激励约束机制、激发员 工潜质”为目标，调整人才结构，建设和完善人才培养体系，实施技术人才的“项 目+人才”培养模式、

45、创新技能人才三维双轨的“四三一”（四步走三达标一评定）培训 与评价模式、管理人员的开放式选任模式，通过“岗位工资、计件工资、效益工资、 年薪、股权激励等多种方式构建多层次的薪酬和绩效激励机制，打造一支善于创 新、充满激情的高素质团队。三、打造核心竞争力的战略决策与实施效果（一）成功跻身为世界一流企业目前，世界轨道交通装备主要企业包括庞巴迪、阿尔斯通、西门子、GE、美国 Trinity. EMD、曰本川崎重工等。其中，庞巴迪、阿尔斯通、西门子是轨道交通装备 领域业务比较全面、综合实力最强的三家企业。通过1。年努力，中国南车已成功跻 身世界业内三强，实现了从名不见经传的国内企业向国际一流、世界知名

46、轨道交通装 备企业的跨越。1、销售收入中国南车销售收入由成立之初的101亿元提高到2009年的478亿元，经营规模 增长4倍多.年复合增长18.85%。其中，2005至2009年5年间，销售收入增长 122.33%,年复合增长率22.11 %。中国南车与主要国际竞争对手的销售收入正在快 速接近（见表2）。根据德国轨道交通咨询公司SCIVerkehr发布的2010年全球铁路市场调查报告,中国南车成功跻身世界轨道交通行业第三位，第一、二名分别为 庞巴迪、阿尔斯通。2010年底，中国南车的市场规模超过阿尔斯通，上升为全球第 二位。表2:中国南车与国外一流企业销售收入对比（单位：亿元人民币）20062

47、0072008200920102011庞巴迪运输系统450446528663679710阿尔斯通运输系统445459478493499562西门子交通技术系统510550564593中国南车2703273804786508002 .利润10年来，中国南车的盈利能力快速提升，2009年净利润达19.94亿元。2005至 2009年5年间，实现利润增长1211.84%,年复合增长率90.31%。中国南车与主要 国际竞争对手的盈利水平基本接近（见表3）。表3 ：中国南车与国外一流企业利润总额对比（单位：亿元人民币）20062007200820092010庞巴迪运输系统12.117.323.53642.4阿尔斯通运输系统22.225.431.733.731.9西门子交通技术系统5.727.9843.4中国南车412.718.222.2322.市值2009年，中国南车市值640亿元人民币，已超过庞巴迪、阿尔斯通、西门子、 GE的轨道交通运输板块的市值，居全球第一（见表4）。表4 :中国南车与国外企业轨道交通板块市值对比（单位：亿元人民 币）庞巴迪阿尔斯通美