平衡计分卡导向战略管理工作坊PPT9页

1、平衡(pnghng)计分卡BSC财务(ciw)客户（市场）内部业务流程学习和创新战略性成功因素S.S.F主要表现指标KP.I.目标Target林俊杰博士 Dr. Mike Lam51平衡计分卡导向战略管理工作坊BSC Oriented Strategic Management Workshop (1)Nov., 23, 2003 顺德金泰德胜电机有限公司共六十页课程(kchng)时间表 第一天 9： 00 9：15 课程介绍，破冰器 9： 1510：30 战略(zhnl)管理的重要性10：3010：45 小休10：4512：00 平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和 流程介绍12：0013：

2、00 午餐13：0014：15 管理意义（S1）14：1514：30 小休14：0015：30 战略分析（S2）15：3015：45 小休15：4517：00 战略选择（S3）共六十页课程(kchng)时间表第二天9： 00 9：15 昨天回顾9： 1510：30 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(一)10：3010：45 小休10：4512：00 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(二)12：0013：00 午餐(w cn)13：0014：15 找寻SSF和建立KPI14：1514：30 小休14：0015：30 由公司BSC到部門的BSC15：3015：45 小休15：4517：00 BSC成为

3、员工绩效管理框架17：0017：30 总结/Q&A共六十页市场千变万化，由于科技的发达(Product-Process Technology)，特别是新产品不断涌现，所以(suy) *要预计变化 (Anticipate Change) *要尽快去找新机会 (Seeking New Opportunities) *避免对手的威胁 (Avoiding Threats to the Firm) 生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步由于科学和科技不断创新，管理(Management)要适应这管理过程(Process of Management)的变化对公司要面对的将来

4、，系统化分析(Systemic Analysis)是重要的有些跨国公司的成功,例如Shell，G.E 等都是注重战略，所以我们要多多学习(Benchmark)为什么要生意(shngy)/公司战略呢?(Why Business/Corporate Strategy?) (一)共六十页为什么要生意(shngy)/公司战略呢?(Why Business/Corporate Strategy?) (二)*生意战略是复杂的概念 (Complex Concept) ;它包括了 * 一套管理方向 (Management Guidelines) * 指定一家(y ji)公司的产品跟市场定位 (Product-

5、Market Position) * 寻公司的发展和改变 (Grow and Change) *运用和保持公司的竞争优势 (Competitive Advantage) *它也可以成为公司进入新市场的计划 * 有效运用资源 (Configure its Resources) *善用它的长处，改变或减低公司的弱处 (SWOT Analysis)*所以 战略是公司做生意的概念(Concept of the firms business) 成为公司所有活动的中心(Unifying theme of all its activities) Source: Ansoff , 1984, “Corpora

6、te Strategy”, Penguin 共六十页The Balanced Scorecard平衡(pnghng)计分卡(BSC)Formulating and Achieving Corporate Strategic Goals in Reference to Mission/ Vision. Monitoring and Evaluating Business Plan主要是：根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标追踪(zhuzng)和评估生意计划共六十页BSC实施(shsh)阶段贵公司是在哪一个阶段?认识期深入理解(lji)接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进共六十页因为(y

7、n wi)贵公司需要(xyo)一个平衡计分卡？共六十页Marketing/Business EnvironmentE 经济(jngj)S 社会(shhu)政治/ P/T 科技生意/市场环境Business and Marketing Environment E 环保市场/生意环境法律L共六十页大环境不断(bdun)改变政治(Political)经济(Economic)社会(shhu)(Social)技术(Technological)环保(Ecological)法律(Legal)PESTEL共六十页1 2 3 4 5 6 7 经济增长(zngzhng)流程 Adopted from Rostow

8、, W. 19621. 基本社会2. 准备(zhnbi)起飞3. 起飞4. 趋向成熟5. 高度消费6. 高度消费后期7. 怎么办?经济动力完结:衰退找寻新经济动向:如知识型社会找寻品质期 间经济发展共六十页五力(w l)图 ( Five Forces)某个(mu )行业/市场中某一家公司客戶新加入者 Source: M. Porter版的改良渠道管理渠道管理供应商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam, 2000机会 威胁 机会 威胁 机会 威胁 机会 威胁 竞争对手机会 威胁渠道管理 共六十页 市场(shchng) Market 竞争对手 Competitors政府(zhngf)政策Govern

9、mentPolicies供货商Suppliers 创新Innovations 代替者 Substitutes压力团体Pressure Groups 客户Customers 中间人Intermediaries 经济 Economic法律 Legal社会 Social 科枝Technological微观Internal and ImmediateEnvironment (Micro)宏观External Environment(Macro) 环保Environmental(Green issues)市场力量 Marketing ForcesLam, 1999 政治 Political共六十页管理(

10、gunl)方法的转变 随着(su zhe)经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变Management Orientation管理趋向Economic Growth传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息Lam,1999The Balanced Scorecard(BSC)共六十页 1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(Core Values),目标(Goals)的建立(Formulation) 2.战略成型/制定 (Strategy Formulation Process) - 公司外部和内部分析包括： -公司外部分析：宏观环境和行业/市

11、场分析对战略管理 的影响(yngxing) -公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分 布、竞争优势等等 3.战略的选择/评估(Strategic Choice/Evaluation)： -多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的 -建立战略性目的/指标(Strategic Objectives/KPI) 4.战略实施(Strategic Implementation)和控制(Strategic Control) -战略实施：架构, 文化和行动 -战略控制/反馈：KPI追踪/回顾战略(zhnl)管理 (Strategic Management)主要思考范围共六十页BSC导向(d

12、o xin)的战略管理模式和流程Lam, 2003反 馈 SWOT分析(fnx)将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2(战略分析)影响战略的因素分析S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执行)战略执行和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5共六十页一些战略(zhnl)管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(P

13、urpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是(hu sh)主要业绩指标（Key Performance Indicators, 简称KPI）使命 (Mission)愿景 (Vision)长期目标(Goals)短期目标 (Objectives)战略 (Strategy)战略控制 (Strategic Control

14、)主要表现指标(KPI) 共六十页战略(zhnl)管理(Strategic Management)什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术” “什么是战略？”（M波特，1996） * “战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果 是需要(xyo)但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做 得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有： * “战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986） * “战略”是“演释”(Translat

15、e)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）共六十页战略管理(gunl) (Strategic Management)什么不是战略（X） 不是一大堆三至五年的财务数字(预算) 也不是跟据今年的损益表 (Profit and Loss Account) 和 资产负债表(Balance Sheet)去推算几年的预算案练习(估计)战略是（）：基于生意的实在环境(hunjng)和预计的变化，跟公司竞 争优势的持续发展 新的生意(包括服务) 市务调研(查) 市场定位 新的生产程序(新产品开发)

16、 新的物料 平衡的看法共六十页战略(zhnl)管理 (Strategic Management)什么不是战略（X） 去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（） ： 整体生意的指导方向(思想)建立大方向的长期计划(jhu) 比较短期计划的步伐共六十页战略(zhnl)管理 (Strategic Management)什么不是战略（X） 一个长期的功能* 计划，例如五年市场(shchng)计划或七年生产计划战略是（） ：将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划 建立先后缓急和减低风险注*：功能是指每个部门中的功能(Functions) ，例如营销、生产、财务、人力资源等等

17、共六十页战略(zhnl)管理 (Strategic Management)战略是专注于长期的大方向的指导，有系统、有逻辑(lu j)和可以行动 基本上是以定性(Qualitative)为主 对短期计划提供指导在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个整体计划 实际和行动导向 一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入共六十页战略的重要性：由顾客主导(zhdo)的危险The Importance of Strategy: The Danger of Being Customer Led今天的业务(yw)(内部业务流程角度)Today s Business(Internal Business P

18、rocess Perspective)仍未开发的机会Unexploited Opportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型Customer Types资料来源:改良自财富杂志1994年9月现有客户Articulated顾客角度CustomerPerspective财务角度FinancialPerspective潜在客户学习 /创新角度Learning and Innovation Perspective 长期战略？Unarticulated短期战略共六十页使命(shmng)/愿景和战略的层面Levels of Strategy由上而下层级(cn j)的方法C

19、ascading The Hierarchical Approach 总公司层面Corporate level业务单位/部门层面Business Unit/Division level营运/职能层面Operational/Functional Level使命/愿景/目的 战略管理 (Strategic Management)共六十页战略的重要性：由顾客主导(zhdo)的危险THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED今天(jntin)的业务(内部业务流程角度)Today s Business(Internal Business Process perspective)仍未开

20、发的机会Unexploited Opportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CUSTOMER TYPES资料来源:改良自财富杂志1994年9月Learning and Innovation perspective (strategic investment)现在客户Articulated顾客角度Customerperspective财务角度Financialperspective潜在客户学习和创新角度战略性投资长期战略？Unarticulated短期战略上部中、下部共六十页公司(n s)的战略性决策流程战略形式(xngsh)的决策模式 购并 制 造 联盟

21、保持市场占有率保持价格财务健康挽救行动 其它方 法 处理手法 步骤 增长?平稳?救亡?破产?使命/愿景的成型外面的评估内部的评估目标的选择(基于Ansoff, 1984 的改良版, Lam2000)增长战略 平稳战略 救亡? 总公司使命事业部的愿景约制SWOT主要战略强、弱、机、胁S1S2aS2b+BSCS3共六十页成功地执行(zhxng)战略中所遇到的障碍最大问题(wnt)是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩共六十页战略(zhnl)

22、管理 (Strategic Management)执行“战略”的钥匙(Key)是: 战略基本上是经过系统分析的一些假设 对这些假设要配置资源 要组织中每一个员工(yungng)都清楚明白个中的假设 不断地测试这些假设 要适应现实共六十页战略(zhnl)管理 (Strategic Management)在新的管理系统中我们要跟生意战略(zhnl)挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩共六十页平衡计分卡BSC是其中(qzhng)一个答案战略性管理(gunl) (Strategic Management)共六十页明白(mng bai)平衡計分卡的概念和发展Understa

23、nding the concept and the development of BSC Kaplan & Norton 1992, 1993, 1994, 1996 (a)(b)(c)(d)(e) , 2000 平衡計分卡的示范Demonstration of BSC 在平衡計分卡應用上的经验分享Experience sharing of using BSC答问時間Q&A Forum简报(jinbo)的内容 Contents of PresentationThe Balanced Scorecard共六十页平衡(pnghng)计分卡-推高表现的量度将平衡(pnghng)计分卡实施制定一个平衡

24、计分卡去配合业务战略以平衡计分卡作战略管理知道得分将平衡计分卡和战略连结起来战略性学习和平衡计分卡平衡计分卡将战略转化为行动1992 1993 1994 1996 (a.b) 1996 (c) 1996 (d) 1996 (e) The Balanced Scorecard战略专注组织（SFO）2000 共六十页公司业绩衡量(hng ling)（Hubbard, 1997）1、对公司来说，衡量公司的业绩是非常重要的2、几乎所有公司是用多种的衡量方法3、非财务(ciw)的指标对整体衡量指标是非常重要4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的 模式调研的结果（1）The Balanced Scor

25、ecard共六十页公司业绩衡量(hng ling)（Hubbard, 1997）5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用 商业的业绩指标7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的 公司会专注在营运层面的衡量8、跨国企业的子公司有自由去建立(jinl)它们自己的 业绩衡量方法调研的结果（2）The Balanced Scorecard共六十页公司业绩衡量(hng ling)论法： “公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法” 有些人说：“忘记财务指标，只要改善(gishn)营运指标，譬如周期时间(Cycle Tim

26、e),不合格率(Scrape Rate),财务结果就自然会来问题是： 财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够 光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够The Balanced Scorecard共六十页The Balanced Scorecard平衡计分卡-推高表现(bioxin)的量度（Kaplan & Norton,1992）为什么？因为传统(chuntng)的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给不断改善和创新错误的信息谁？BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公

27、司的业绩，最后成立平衡计分卡共六十页郭氏体验式学习(xux)圈Kolbs experiential learning cycle(Kolb, Rubin and Mc Intyre, 1979)具体(jt)经验Concrete Experiences将慨念放在新情况下试验它的含意Testing Implications of Concepts inNew Situations观察和反映Observations andReflections设立抽象慨念和归纳Formation of AbstractConcepts and Generalization为什么只有财务？Why financial

28、only?调查Research建立平衡计分卡BSC多于200个案例More than 200 cases怎么样？The Balanced Scorecard共六十页财务(ciw)Financial客户(k h)Customer内部业务流程InternalBusiness Process创新和增长(学习)Innovation & Growth(Learning)平衡计分卡Balanced Scorecard研究结果：四个主要成效区What was the Result-The 4 KRAThe Balanced Scorecard共六十页The Balanced Scorecard首先选择(xu

29、nz)和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（SBU）/Division/CompanyBSC容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：顾客如何看我们?什么是我们必需卓越的?我们是否能不断地改进和创造价值? 我们如何看待股东?BSC的建立(jinl)共六十页战略(zhnl)管理系统：演绎(yny)使命/愿景连接和沟通反馈和学习平衡计分卡业务计划以长远战略眼光去设计Source: Kaplan & Norton, 2000The Balanced Scorecard共六十页将愿景演绎(yny)为战略性目标使命/ 愿景的陈述(chnsh)/ 战略对我们的股东财务（F） 平衡计

30、分卡 S3提问（Asking） 我们未来的愿景是什么？对我们的客户客户（C）对我们的内部管理流程内部业务流程(IBP)我们创造和增长的能力创新和学习(L&I) 假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？什么是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF)什么是最重要的衡量？ (KPI)BSC框架资料来源：Kaplan and Norton, 1993版的改良，经过创始人允许共六十页财务(ciw)角度Financial Perspective目的(md)Goals量度Measures目的Goals量度Measures内部业务流程角度Internal Business Perspective目的Goals

31、量度Measures顾客角度Customer Perspective目的Goals量度Measures学习和创新角度Innovation andLearning PerspectiveThe Balanced ScorecardMeasures that drive performance (Kaplan and Norton, 1992) 和表现量度连结Links Performance Measures4) 我们如何看待股东? How do we look to Shareholders?Key OutcomesKey Drivers3) 我们是否能不断地改进和创造价值? Can we c

32、ontinue to improve and create value?2)什么是我们必需卓越的? What must we excel at? 1) 顾客如何看我们? How do customers see us?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA) Key Result Areas (KRA)(主要成效区)EffectCause共六十页The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard Links Performance Measures财务(ciw)角度FINANCIAL PERSPECTIVE目的(md)GOALS量度 MEASURES求存流

33、动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的 GOALS领先科技量度 MEASURES 学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMER PERSPECTIVE目的 GOALS量度 MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES目的 GOALS量度

34、MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品 + 科技流程我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Improve and Create Value?甚么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?顾客如何看我们?How Do Customers See Us?(Kaplan and Norton, 1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针 (KPI) Ke

35、y Performance Indicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSC共六十页因果关系(A Cause & Effect Chain)学习(xux)和创新Learning and Innovation业务(yw)流程Business Processes客户 / 市场Customers财务FinancialLeading 领先指标Lagging 滞后指标 明白领导和后滞指标的概念 明白因果的关系（Cause and Effect) 用一个平衡指标去评估世界级生意The Balanced ScorecardExisting 现时Future 将来己经服务Served(art

36、iculated)未服务Unnerved(unarticulated)去年 Last year今年或明年This or next year共六十页主要(zhyo)的过渡Key Transitions顾客(gk)KPI学习和创新KPI市场(公司)表现Market (company) Performance财务KPI内部业务流程KPI发展流程Process Development战略性投资StrategicInvestment付运和服务Delivery& ServiceThe Balanced Scorecard主要结果Key outcomes主要动力Key Drivers主要表现指标 (KPI)

37、共六十页The Balanced Scorecard学习(xux)和创新內部业务(yw)流程顾客财务驾驶舱內观看一家机构的视野 (主要成效方面)Top Level Cockpit View of an organization (KRA) Leading indicators领先指标Lagging indicators滞后指标共六十页The Balanced Scorecard飞机驾驶舱数字上的视野(shy) (顶和高层)Numerical Cockpit View (Top and Senior Level) 40500100605001006350010075500100 KPI.主要(z

38、hyo)的表现指标KPIKPIKPILeading indicators领先指标Lagging indicators滞后指标学习和创新内部业务流程顾客财务共六十页The Balanced Scorecard800700600500400200200100 090 91 92 93 94 95 96 97 98 99讯号(xn ho)Signal计表Meter图表(tbio) (营运性)Charts (operational)落实步骤(营运性)Drill Down (operational)顶层(Top-level)高层(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSyst

39、emKPIKRA顾客关系管理/企业资源表现系统共六十页将公司(n s)的使命(Mission)化为欲望的成果满足(mnz)股东令客户开心有效益流程受到激励和准备好团队个人目标(Personal Objectives)我个人要做什么战略行动(Strategic Initiatives)我們需要做平衡计分卡(Balanced Scorecard)执行和专注使命(Mission)为 什么我們生存远景(Vision)我們想成为核心价值(Core Values)我們相信什么战略(Strategy)我們的游戏计划Adapted from Kaplan and Norton, 2000财务方面客户方面流程方

40、面学习和创新方面如何做？如何评估？共六十页BSC提供一个价值(jizh)创造的新管理框架：（1）财务 从股东的角度去看增长、利润 和危机战略（2）客户 从客户的角度去看增值，创造 区别的战略（3）内部业务流程 从各种去满足客户和股东的 业务流程中创造价值（4）学习和增长 创造一个不断变革的支援组织、 去创新和增长The Balanced Scorecard新管理(gunl)取向共六十页战略性(生意(shngy) 计划Strategic (Business) Planning行动(xngdng)项目战略架 构 和 系统 资源战略 架构 和 系统 资源第一年今天的公司情况计划修定 第五年 - 目标

41、和目的LETSEPK. P. I.平衡计分卡第二年第三年第四年K. P. I.平衡计分表过往的演 变LETSPEK.P.IKey Performance Indicators主要表现指标使命、远景价值链价值文化价值链价值文化使命、远景五力图五力图共六十页战略性(生意(shngy) 计划Strategic (Business) Planning现实世界里它可以将愿景(Vision/Mission)和目标(Goals and Objectives)变成为行动(Actions)它可以成为(chngwi)公司决策的流程 (Decision Making Process)它可以成为问题解决的工具 (Pr

42、oblem Solving Tool) 采用平衡计分卡(BSC)的方法，令战略性(生意) 计划更平衡，更完善共六十页Detailed Traffic Light View绿色是达到(d do)期望Green meets expectations2003财务(ciw)结果FinancialResults顾客Customer业务流程BusinessProcesses学习和增长Learning &GrowthThe Balanced Scorecard战略性成功因素主要表现指标20042005黄色需要注意Yellow needs attention红色要采取行动Red requires action

43、2006业务计划共六十页隐喻(yny)Metaphors 在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如Flying an aircraft, those pilots in the cockpit need precise information about many aspects of the flight. For example, 油 (流动资金,储备)Fuel (Cash flow, reserve)飞行速度(公司增长)Air speed (Company growth) 高度 (市场占有率/定位)Altitude (Market share/positioning) 目的地 (目的, 财务期望)Destination (Goals, financial expectations) 顾客满意 (顾客和流程)Customers satisfaction (Customer & process)为下一次航行作改善(gishn)(学习和创新)Improvement for next flight (Learning and