现代企业组织设计方案的实现

1、第15章 企业组织设计的实现本章学习目通过本章的学习，应当能够：了解组织设计实现的前提条件和重要性；掌握组织实现过程中的过程； 掌握组织设计实现效果的评价方法；了解组织设计实现的阻力；掌握克服实现阻力的方法； 本章概述 来自 . 中国最大的资料库下载为了生存和进展，许多企业致力于设计和实现创新的组织方案，以提高组织整体绩效和增强组织的反应速度。因此，现在的关键问题不是是否实施新的组织设计方案的问题，而是如何实现的问题。如何将这种新的设计方案成功地应用到组织当中？如何克服组织设计实现过程中的阻力？是本章要紧讲述的问题。 15.1组织设计实现概述15.1.1组织设计实现的含义组织在设计好组织方案并

2、进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，本文将这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是讲由组织加以指导的这一活动是有打算展开的，而不是随意发生的。具体含义能够从下面两方面来理解：第一，组织设计实现所依据的打算应能具体地制定出来。 第二，要依照组织设计实现的目来自 . 中国最大的资料库下载标确定“打算”与“实现过程”的关系。 组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应

3、用，是对变革理论的新进展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。 15.1.2组织设计实现的特征 组织设计的实现具有系统性的特征 组织设计的实现客观上要求一个变革历程 组织设计的实现要求不断地学习和变化 15.1.3企业组织设计实现的前提条件组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业进展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体职员认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前

4、三项是直接对人的软工作，能够用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，能够用3个S（system）来表示；最后全部工作差不多上围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也能够用S（strategy）来表示。为方便经历，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。 来自 . 中国最大的资料库下载企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有专门多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。假如这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。 15.2企业组织设计实现的过程 组织设计的实现对企业来讲，是极具挑战

5、性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进行全面的规划和治理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。 组织设计实现的过程模型我们将组织设计的实现过程分为预备、实施和评估三个时期。在预备时期，必须制造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中制造出一种乐于同意新的组织设计的气氛。 在实施时期，组织要领导和治理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。 在评估时期，我们要收集有关是

6、实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。 组织设计实现的具体步骤来自 . 中国最大的资料库下载预备时期个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是职员对现状产生不中意的感受。另一方面是清晰的表述组织的以后，组织成员提供组织设计实现的正面预期。 （1）面对现实 确定基准为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织能够与之进行对比，发觉自己的不

7、足之处。 分析组织的优势与弱点所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，能够发觉企业差不多到了必须进行巨大的改革的程度，如此会产生支持改革的动力。（2）制造组织愿景在预备时期的第二项工作确实是要制造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景能够由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的以后前景。 描述组织的核心意识形态组织愿景的基础确实是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的同时在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。 构建可见的今后典型可见的以后包括以下的

8、几个差不多要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的以后状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。 实施时期组织设计的实现可不能自动发生，需要投入大量的精力和行动。治理者必须清晰需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时刻是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施时期，高层治理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。（1）猎取资源支持这一时期要努力辨不关键的利益相关者，并对其进行阻碍，使其支持组织设计的

9、实施。辨不利益相关者组织设计实施的推动者应努力发觉那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者明白应该对哪些人和哪些集团施加阻碍，使他们同意并支持新的设计方案。 阻碍利益相关者常用的阻碍利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与不的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来阻碍关键利益相关者，使其支持实施活动。 （2）治理组织设计的实施过程 制定行动打算推行组织设计的实施，组织要制定一个行动打算，那个打算应当包括如何关心企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应

10、当涵盖情感、认知及行为等多个维度。 建立协调机制实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要阻碍正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。 3 评估时期一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。（1）对组织设计实现的结果评价组织设计新方案的总体效果是专门难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。 效果的权变评价法第一种评价方法：目标评价法。效果的目标

11、评价法包括识不组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。 这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。 第二种评价方法：资源评价法。通过考察组织猎取转换过程所需资源并成功加以整合和治理的能力来衡量组织的效能。 这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就特不有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。来自 . 中国最大的资料库下载第三种评价方法：内部过程评价法。这种方法通过组织内部的

12、健康状况和效率来衡量组织效果。 这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。 效果的平衡评价法效果的平衡评价法要紧有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。第一种评价方法:利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的中意程度作为评价组织绩效的尺度。 这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特不是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，同时把对社会的责任也考虑了到里面去；不足之处是，有些指标难以衡量，如职员的满足、社区服务等，只能采取主观

13、方法进行评价，这阻碍了评价结果的准确性。第二种评价方法：冲突价值评价法。它综合考虑了治理人员和研究人员所采纳的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的治理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。 价值观标准的第一个维度是组织的关怀点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素依旧外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的要紧注重面是稳定性依旧灵活性的，结构和关怀点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的要紧贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源猎取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现

14、的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并讲明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。 （2）组织设计实现的过程评价仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。 组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的方法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果能够从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。 （

15、3）评估中应注意的问题 要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。 与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。 要善于发觉进步，正确评价进步。4、建立有效的反馈机制在整个组织设计实现的三个时期当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层治理人员、一线治理人员、雇员以及顾客和要紧的利益相关者那儿获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。 组织设计实现的阻力及操纵组织设计实现的阻力我们将实现的阻力分为个体的

16、阻力和组织的阻力两个方面。个体的阻力（1）担心失败的风险性造成的阻力组织设计实现的结果常常具有专门大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的缘故之一。（2）经济因素造成的阻力 经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，假如组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必定会受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力 组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。 组织的阻力 （1）组织惯性 组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性

17、思维能够关心组织稳定现状，但关于组织的进一步进展却会产生阻碍。 （2）资源限制除了一些组织想保持现状外，有些组织专门想进行转变，然而却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能全然无法获得改变所需的大量资金和时刻。 （3）组织文化 文化支撑着企业的长远进展。企业文化一旦形成传统，就认为职员的行为是理所因此的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。（4）组织间的协议组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议能够约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的

18、成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。操纵阻力的方法 维尔顿的减少阻力的十二种方式美国治理学家维尔顿（Goodwin Walton）认为,一个组织假如采纳下列十二种方式，则可减少组织设计的实现阻力。可参见教材第500页。 采纳力场分析法美国的卢因认为当转变遇到阻力时，假如用强硬的手段压下去，可能会一时平息，然而抵抗的因素会积聚力量卷土重来。因此，他主张把转变的动力与阻力因素采取图示的方法排队，分析比较其强弱程度。找出恰当的方法化负面效应为正面效应。把支持组织设计实现的因素增强，反对的因素减弱，促进组织设计实现的顺利进行。 其他行之有效的策略有许多行之有效的操纵阻力的措施可供选用。 （1

19、）教育与沟通。 （2）参与和投入。 （3）提供便利与支持。 （4）谈判与奖励。 （5）操纵和拉拢。 （6）强制的策略。 本章考虑题参考解答1、依照你自己的体验，分析一个组织设计实现的情境。 请分析组织的实施意愿以及可用的资源。答： 分析组织在实现的意愿时首先要让组织的人面对现实， 让其了解到组织的现状，并对现状十分不满，而且，还要让其确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是为公司各级职员提供面对现实的机会，使他们对现状产生不中意的感受。另一方面是清晰的表述组织的以后，即明确公司的愿景，为组织成员提

20、供组织设计实现的正面预期。 组织设计的实现过程中，治理者必须清晰需要多少资源来完成组织设计的实施：资源资金是否充足、能够使用的时刻是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施时期，高层治理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。在分析自己所在组织的情况时可依照以上思路进行分析。 2、使用预备、实施、评估的三个步骤，描述在你所在组织所发生的组织设计实现的过程。 答：预备时期的第一步，是为公司各级职员提供面对现实的机会，使他们对现状产生不中意的感受。能够通过确定基准，同其他优秀组织的对比，发觉自己的不足，并分析自己的优势和弱点，为组织设计的实现作好预备，预备时期的另一方面是清晰的表述组织的以后

21、，即明确公司的愿景，为组织成员提供组织设计实现的正面预期。 实施时期首先要清晰需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时刻是多少、是否拥有执行新任务的人员。另外，还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。实施时期的另一项重要工作确实是为此组织要制定一个行动打算，那个打算应当包括如何关心企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。实施过程中，需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。同时，使组织结构方面的调整尽量不要阻碍正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。评估时期包括实施结果的评价和实施过程的评价。评价的

22、方法有效果的权变评价法，效果的平衡评价法等。能够依照企业的具体情况选择合适的评价方法。3、如何处理组织设计实现过程中及要保持稳定性，又要对组织进行大的转变这一两难问题？答：组织设计实施的过程是一个系统工程，在组织进行大的转变得同时，一定要尽量保证不要阻碍正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。这需要建立一个协调机制，以解决这一两难问题。为了保证实施过程的协调性，公司可设立一个指导委员会或支持团队。那个团体通常由以下人员组成：资深的一线人员、全体经理人员和由公司改制专家担任的治理顾问。 这种指导委员会可分成两个部分；一个团队由专业人员和顾问组成，他们利用相当多的时刻来关

23、注公司实施过程的设计、评价和适应性；另一个团体由一些高级经理人员组成，这些高级经理人员除了必须成功地协调多项组织设计的实施外，还有重要的经营责任，以保证组织的稳定性。 4、资源评价法和目标评价法在衡量组织效果中各有什么优缺点？答： 效果的目标评价法包括识不组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，有些目标还可能是相互冲突的，因而不能用单一的产出目标来测量效果。在产出目标中，有些是难以定量的主观指标，如职员福利、社会责任等。因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。资源评价法。通过考察组织猎取转换过程所

24、需资源并成功加以整合和治理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就特不有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，因为只有在资源和能力被用于提供满足环境中的某一种需要时，组织拥有获得和使用资源的能力才是重要的。资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。5、基于冲突价值观与基于利益相关者的效果评价方法有什么异同之处？答：基于利益相关者评价法是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的中意程度作为评价组织绩效的尺度。 这种评价方法能够全面地反映组织的效果，特不是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因

25、素，同时把对社会的责任也考虑了到里面去；不足之处是，有些指标难以衡量，如职员的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这无疑阻碍了评价结果的准确性冲突价值评价法综合考虑了治理人员和研究人员所采纳的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的治理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。 这种评价方法的要紧贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源猎取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并讲明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。6、“抵制组织设计的实现是不理智的反应

26、”，你是否同意这种观点？请解释。 答：抵制组织设计的实现并不时不理智的反应，而是人们基于自己利益的考虑特不正常的反应。首先，组织设计的实现失败率特不高，面对这种不确定性，人们不免对组织设计实现结果风险和前途担忧。其次，组织设计的实现带来的常常是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。底层职员担心失业而抵制组织设计的实现，中层干部担心因组织机构精简会使自己的地位、职权被“剥夺”而产生抵制情绪；高层领导也会因组织设计实现的复杂性有可能带来的混乱而犹豫不决，这些都造成了抵制组织设计的实现。最后，再加上组织惯性、资源限制、组织文化以及组织间的协议的限制，使组织设计实现的

27、失败率专门高，因此人们抵制组织设计的实现不是不理智的反应。7、什么缘故参与方式是减少阻力的有效方法？ 第一，是参与者共同参加诊断，以使他们同意组织设计的实现的差不多问题，并感受到重要时，阻力减少。第二， 假如某个人成为组织设计的实现中的一分子，他就可不能对组织的工作那么不合作了，第三，假如组织设计实施的方案中有参与者的意见，他们会感受到实现打算所依照的价值观与理想是他们所熟悉和理解，就会减少阻力。 第四，假如参与者能以其专长为决策做出有益的贡献，并参与到组织设计实现打算的制定和实施中来，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。 本章案例讨论题参考解答1、试评价云南白药

28、集团改革的不足之处，如何改进？云南白药集团在外部环境的竞争加剧的情况下，进行了薪酬制度的改革，总体来讲，云南白药集团的薪酬设计的实现是成功的。 但不足之处是仅仅对薪酬结果进行评估，没有对薪酬改革过程本身进行评估，没有衡量这次改革的成本。 组织设计实现的成本包括组织成本和个人成本。组织成本包括资金、时刻等，个人成本是指组织成员的心理或情感上的付出，如紧张、焦虑、自信心下降、人际关系受到损害等。 对组织成本的评估有助于企业在以后进行组织设计和实施时，对改革所需要的资源做出更准确的可能。忽视成本的评估容易导致企业对新方案收益的高估， 因此，云南白药集团对改革的成本进行评估，以便指导下一次的改革方案。

29、2、云南白药集团是如何克服改革的阻力的？你认为还能够采取的克服阻力的措施有哪些？ 在预备时期，云南白药通过个体访谈、集体座谈会和大规模调查问卷的方式了解职员的方法，传递改革的信息，让职员对改革的必要性、改革的目的和步骤有清醒的认识。 在实施时期，投入了专门大的精力和财力，请名校专家组进行咨询策划，高管人员的全程跟进，那一段时刻达到“大会讲、小会讲”的程度。来自 . 中国最大的资料库下载在协调机制方面，云南白药不仅进行薪酬制度的改革，与之同时完善了人力资源的基础工作工作分析与岗位评价，还进行了考核的改革，随后对招聘和晋升制度都进行了调整。这一系列的改革都使其内部的治理体系更为协调一致。总体来讲，

30、云南白药集团的薪酬设计的实现是成功的。 其他的克服阻力的措施包括：让更多职员参与和投入到组织的薪酬改革中去，利用他们的专长为改革作出有益的贡献，让改革不仅仅是高管和外部专家的事。对职员进行培训教育等，让职员掌握新的技能以配合企业的改革，等等。案例分析 集团改制王雪莉阻碍中国企业组织变革成功因素研究清华大学博士论文，2003案例的主角是集团，集团是1990年由12个分公司、6个子公司、4个要紧归口企业、1个研究所、1个技校及31个三产系统经营网点组建而成的全民所有制企业，其历史可追溯至1954年，曾经是全国四大标准件生产企业之一，全国机械工业骨干重点企业之一。目前主营标准件加工制造和销售、物业治

31、理，在职职工1500人，离(退)休职工2000多人。标准件生产行业属于劳动密集型行业，目前集团进展现状是产品档次低、附加值低、成本高、市场占有率低、生产规模逐年减少，连年亏损，负债高达1.2亿元人民币。劳动力结构不合理，人员老化，文化水平偏低，综合技能和素养不高，职工收入水平低。2000年B集团职工年平均工资7000-8000元，大大低于市社会平均工资水平(15000 元)。一、 改制的提出和类型在B集团的历史上曾有过几次资产和组织结构的改革，由于差不多上在国家所有制前提下的调整，并没有涉及的产权制度的改变。依照市政府有关精神要求，B集团2001年4月提出的改革，将涉及产权制度、公司治理结构、

32、经营战略等方面的重大改变。按照有关文件 B 集团改革的指导思想概括为“整体改制，有序退出”。所谓“整体改制”是指B集团作为一个法人主体，享有法人财产的经营权、收益权和处置权，通过全公司通盘考虑、统一规划， 有进有退，整体改制，实现投资主体多元化和资产多元化，完成产权制度的改革，建立符合现代企业制度的公司制企业。所谓“退出”确实是B集团制造业中的国有资产依据国家的产业政策、相关法律、法规有组织、有打算、有步骤地从一般竞争性行业中退出。所谓“有序”确实是在退出过程中正确处理改革、进展和稳定的关系，最大限度地发挥国有资产的效率和维护职工合法权益。 B集团核心领导层关于改革的目标、方向、打算和具体方案

33、已进行了长时刻的探讨和研究。从2001年4月至今，除了通过三次大讨论宣传改革重要性和必要性，以及对部分附属次要产业进行小范围的变动外，B 集团并没有正式公布其他实施方案，因此能够讲仍处于改革的前期-解冻期。二、 调查研究由于改制处于解冻期，对那个案例的研究就要紧是了解职员对变革的期望和态度，也确实是职员在改制中的行为和态度，因此采取了调查问卷的方式，对基层一般职员的思想行为状况进行调查，问题涉及职职员作情况和流淌情况，职员的工作态度与工作激励，职工整体绩效状况和归属感参与企业变革的程度，职员意愿等。依照对集团职工花名册的认真分析研究，在充分考虑年龄、学历、性不、岗位和工龄等条件下，采取随机的抽

34、样方法得到了抽样职工名单，问卷的发放及回收采取被抽样职员统一集中，现场发放、笔答并回收问卷，发出问卷84份，收回84份，回收率100。样本数约占集团职工总数10左右。此外，还对中高层治理人员进行了访谈，其中包括位直接参与改革的核心领导，访谈要紧了解中高层治理干部对公司改制的了解程度和参与情况，对公司改制的总体感受，对改制成功与否的信心，以及对公司改制的理想结果的预期同时与职员调查的进行对比。从表1能够看出B集团公司的职员目前工作积极性不高，假如有自由进出的机制，有条件职工的流淌比率会特不高。另外通过对主管的中层治理者的访谈得知，正式职工的缺勤率较高，临时职工的流淌常强，生产效率专门低。 表1职

35、职员作情况与流淌情况序号问题要紧内容选项比重1你目前对本职工工作的态度如何有所松懈的干/观望着干27.4/22.62你目前对本职工工作的态度如何有所松懈的干/观望着干31.0/40.53你情愿接着留到企业工作吗不留的可能性大/坚决不留31.0/3.64你情愿接着留到企业的要紧缘故不无出路只好留下46.4同时，职工对企业前途缺乏信心，对自己的工作收入、工作性质以及级领导的中意度较低，同时职工利用长期的缺勤和迟到、降低努力程度方式以及退出的方式表达不满。 表2职员的工作态度序号问题要紧内容选项比重1提高你的积极性和制造性地点式收入提高82.12可能造成你离职的缘故对企业前景感到悲观 69.03你对

36、企业以后前景是否有信心较少信心/毫无信心45.2/25.04你认为企业领导对职员的态度如何较差/专门差63.1/11.95你认为自己的才能在目前岗位上是否得到发挥完全没有发挥/有些方面没有发挥16.7/38.1在改制过程中，企业职工群体的士气低落(85.8%的人选择比较低落和极其低沉) ，对企业的感情变得疏远 48.8%，职工的等待观望情绪布满，凝聚力较差。上述这些问题描述了变革的解冻期典型的一些问题。从职员对变革的态度看，大多数充分确信改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。有78.6%的职员认为应该改革，其中67.9%的职员赞成应进行完全改革。访谈的高层治理人员也对改革的必要性进行

37、了充分的确信，这讲明，B 集团不太理想的经营情况和在改革解冻过程中所做的大讨论工作使公司上下层对企业改革已有了较高的认同度。 而对改革方案的制订和执行治理层和基层职员存在严峻沟通障碍和认识偏差职员普遍认为，领导班子的素养对改革的成败起着最关键的作用（64.3%）；其次是改革思想(46.4%)和职员的支持（40.5%）。但B集团在制订改革方案时，在采纳职员意见方面做得却不行， 73.8%的人选择了较差和专门差，而对前段改革的评价则是无效和失败居多（60.7%）。访谈中高层人员思想中的改革方案的制订应该是从上而下的方法与职员调查中得到的信息产生了极大的冲撞，这种关系处理不行，将严峻的阻碍改革的进行

38、。 访谈中也了解到除了宣传八字指导思路的大讨论外，B 集团缺乏必要的交流途径和方法，基层沉淀下来的方法和意见 专门难有正常的渠道反馈给企业领导。怎么讲，一般职员是改革中最大的利益群体，如何考虑他们的利益是一个实实在在的问题。上面这种沟通困境使改革中个人目标和企业长期目标的严峻不一致就专门自然了在职员看来，改革的最重要目标应该是在不太长的时期内收入有较大提高，而不是领导层向他们描绘的美好的以后蓝图中的遥远不可及的空中馅饼。 表3 改革中职工对自身利益的关注序号问题要紧内容选项比重1衡量企业改制成功的重要标准职工收入有较大提高79.82提高你的积极性和制造性地点式 收入提高82.13 企业最需要改

39、进方面（薪酬） 薪酬制度59.54现时期你最关怀的问题是什么 自己的前途50.5从访谈中了解到B 集团的领导所确定的改革目标有三，一是要完成产权制度的平稳过渡；二是要完成治理结构的重新架构；三要实现经营战略的完全转变。这三个目标的实现 对公司长期的增长和收入的提高是有利的，而在短期内由于不可幸免地减员缩编，必将阻碍到部分甚至可能是专门大部分职员的收入。这要求 B 集团的改革决策者们在制订方案是一定要采取必要的措施，将职员的个人目标和组织目标有效的结合起来。正是因为职员对改革的期望和对自身利益的关注，与领导层在改革措施的制订和实施中的不一致，在职工思想和行为上引起了波动，也造成了公司在经营治理上

40、的不协调。职员们因为对改革中种种现象的不满以及得不到解决，差不多对正常的生产经营产生了消极阻碍。高达80%的职工不能兢兢业业的工作，近35%的职工差不多产生离职的方法。 而通过相关性分析，这部分职工高达75%。年龄处于 26-35 岁之间骨干力量的流失必将进一步的对企业的生产经营产生重大不良阻碍，与此同时，情愿留下来的职工，大部分也是不无出路只好留下的素养相对低下的职员。 这大概是国有企业改革中普遍存在的一个严峻问题，改革的过程变成了一个“去其精华，只留糟粕”的过程，与改革的初衷背道而驰。考虑题分析B集团改革中所遇到的阻力类型。从案例所提供的资料来看，B集团改制中所遇到的阻力要紧来自3个方面。

41、（1）经济因素造成的阻力 经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，假如组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必定会受到抵制。B 集团的领导所确定的三个改革目标的实现对公司长期的增长和收入的提高是有利的，而在短期内由于不可幸免地减员缩编，必将阻碍到部分甚至可能是专门大部分职员的收入。这要求 B 集团的改革决策者们在制订方案是一定要采取必要的措施，将职员的个人目标和组织目标有效的结合起来。（2）担心失败的风险性造成的阻力改革的成功有专门大的不确定性，这也是客观上造成组织设计的实现阻力的缘故之一。（3）组织文化 企业文化支撑着企业的长远进展。它都会在整个企业中拥有深刻的阻碍，在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。案例中能够看出企业的原有文化和价值观都不支持变革，如B集团反映出的是态度上的支持，而行动的滞后恰恰反映了原有价值观在治理层身上的体现。讨论B集团改制过程中的预备时期工作应如何改进？ 答：在预备时期，在 B 集团案例中，通过三次大讨论整个组织内外对变革的必要性是有一致的认识，企业的职员对待改革普遍持积极态度，但从调查中能够看出， B 集团大概是“雷声大，雨点小