领导的本质与作用ppt课件_第1页
领导的本质与作用ppt课件_第2页
领导的本质与作用ppt课件_第3页
领导的本质与作用ppt课件_第4页
领导的本质与作用ppt课件_第5页
已阅读5页,还剩25页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、第7章 指点7.1 指点的本质与作用7.1.1 指点的概念1指点含义对于不同的管理学著作来说,指点有不同的定义,本书那么把指点定义为:指点就是指挥、带着、引导、鼓励和影响组织中每个成员个体和全体成员群体为实现群体或组织既定目的而努力的过程。2指点的权益权益是一种影响他人行为的潜力,权益代表了一种资源,指点者经过这种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权益类型:合法权益、奖赏权益、强迫权益、专家权益和感召权益。1法定权益2强迫权益3奖赏权益4专长权益5感召权益表如表7.1所示为五种权益的来源合法权力奖赏权力强制权力专家权力感召权力领导者方面职位职位职位个人专长个人魅力下属方面习惯观念欲望恐惧尊

2、敬信任7.1.2指点与管理表7.2 管理与指点的区别管 理领 导确定目标进程编制计划与预算为达成目标,制订出详细的步骤和计划进度为达到预期目标,进行资源分配指明方向、给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系制订具体政策和规程指导行指导人们同协作者沟通,指明方向、路线;让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益;指引人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员克服改革中的障碍鼓动在初具条件的情况下,努力克服人力与资源的不足,实现改革结果具有一

3、定程度的预见并建立良好的秩序;得出各利益所有者,如用户、股东期望的关键效果取得较大进展的改革;具备进一步改革,如用户期望的新产品的潜力7.1.3 指点的指点的作用指点是任何组织都不可短少的职能,其作用主要有以下四个方面。1指挥作用2鼓励作用3协调作用4沟通作用7.2领 导 理 论7.2.1 指点任务作风实际作风实际是研讨指点者任务作风的类型以及不同任务作风对职工的影响,以期寻求最正确的指点任务作风。图7.1指点任务作风表示图放任自流权益定位于个人民主权益定位于群体实行多数裁定的原那么没有指点的讨论家长式作风民主权益定位于指点者美国密执安大学利克特在1961年发表的一文中,把国外现行指点任务作风

4、归为四类。1剥夺式的集权指点2仁慈式的集权指点3协商式的民主指点4参与式的民主指点7.2.2指点行为实际行为实际是研讨指点者在指点过程中所采取的指点行为以及不同的指点行为对职工的影响。1二元实际二元实际是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就指点行为进展了深化的调查研讨后提出的。第一类为“抓组织,或称“自动构外型。这种行为类型主要以任务为中心,指点者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系,经过制定义务,确定任务目的和任务程序来引导和控制下属的行为表现。第二类为“关怀人,或称“体恤型构造。这种行为类型主要以人际关系为中心,关怀和强调下属个人的需求,尊重下属意见,留意建立同事之间、上下

5、级之间的互信气氛。指点者可以是单一的组织型或体恤型,或者是两者的恣意组合。而详细组合方式可用指点行为四分图表示,因此“二元实际又称“俄亥俄四分图实际,如图7.2所示。图7.2指点行为四分图工 作高低高高关系低任务低关系低任务高任务低关系低任务低关系关系2管理方格实际在指点行为四分图中,两根轴线截然地将“关怀任务和“关怀人分为四个方块,似乎随着象限的变化,两者的相关情况也就发生猛烈变化,但现实上事物总是不断地变化的,而不一定非此即彼。布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格图实际,使“四分图添加了“开展的部分,进一步反映了这个事物变化的客观过程。其根本思想是,一个指点人不仅要关怀任务,而且该当关

6、怀人。1.1型对人和任务都不关怀。9.1型只抓任务,不关怀人。1.9型团体内部轻松愉快,充溢友好气氛,但对任务不太关怀,像进入了俱乐部一样。9.9型既关怀任务,又关怀人际关系,是士气旺盛,努力任务的团体。5.5型多数是仁慈式集权指点,义务完成普通,人际关系相对稳定。最有效的是9.9型,以下顺序陈列为9.1型,5.5型,1.9型,1.1型。7.2.3 指点情境实际1延续一致体实际情境实际以为,指点指点者,被指点者、组织目的、环境作为一个动态过程,有效的指点行为应随着被指点者的特点和环境的变化而变化。指点的效率如何,取决于指点者所处的环境,如被指点者的条件、任务性质、时间要求、组织气氛等。1延续一

7、致体实际1958年,美国的坦南鲍姆和施米特在一文中提出了延续一致体实际。他们把民主和民主两种对立的指点方式作为两个极端,在两个极端点之间,指点行为又存在着多种不同的民主与民主程度,从而构成一个指点行为的延续一致体。2权变方式实际权变方式实际以为,在指点方式方面不存在一种普遍适用的“最好的或普遍不适用的“不好的指点方式。有效的指点行为,取决于各单位的环境、义务、个人与群体的特点,以及指点者与下属的关系等许多要素。权变方式实际主要是由菲德勒创建的。他经过长期的研讨以为,任何形状的指点方式都能够有效,关键是要与环境情景顺应。决议指点有效程度的情景要素主要有三个。1指点与被指点的关系。它指指点者为被指

8、点者接受的程度。2义务构造。它指下属担任任务义务的明确程度。3职位权益。它指指点者所处职位及其权益大小。3指点生命周期实际指点生命周期实际是由美国的卡曼于1966年首先提出,后经何塞和布兰查得完善的。该实际把留意力集中放在对下属的研讨上,以为胜利的指点者要根据下属的成熟程度选择适宜的指点方式;不论指点者做什么,有效性取决于下属的行动。7.3 指点者素质指点者素质是指一名指点者应具备的各种根底条件和内在要素的总和,是顺应指点岗位、履行指点职责、获得指点效能的资历和条件。指点者素质具有非常重要的位置:指点者素质要求与管理者素质要求有一样的也有不一样的地方,总体上差不多,指点者素质要求宏观些,管理者

9、素质要求微观些。指点者素质的重要性主要表达在以下四个方面:1指点者的素质是成为优秀指点人才的根底;2指点者素质是指点影响力的根底;3指点者的素质是配备优化、高效指点班子的根底;4指点者素质是作好指点任务的根底。7.3.1 指点者的中心素质1指点观念1效力观念2战略与目的的观念3知识与人才的观念4改革与创新观念5开放与双赢的观念2指点见识3指点品格7.3.2 指点者的根底素质作为指点者必需具备一些根本的素质和条件如思想素质、科学文化和专业知识素质、身体素质等。1思想品德素质2科学文化和专业知识素质3身体与心思素质7.3.3指点者的职能素质指点职能素质是指点者履行指点职责必需具备的特定才干,是指点

10、者开展任务的必备条件,是提高指点绩效的决议要素,是指点素质体系的主要内容:1统观全局的战略思索才干;2权衡利弊的果断决策才干;3明辨是非的选人用人才干;4团结群众的组织指挥才干;5通权达变的人际交往才干;6不断改革的开辟创新才干;7机智冷静的处理复杂问题才干。7.4领 导 艺 术指点艺术是指在一定知识和阅历根底上的指点技艺,是品德、知识和阅历的结晶。它表达在处理非常规性、特殊性问题时,具有较强的发明性、特异性、阅历性、灵敏性,是知识和阅历运用自若、融会贯穿、升华到一定绝妙境界的指点技艺。 7.4.1授权艺术所谓授权,就是指点者将本人职权范围内的一定权益给予本人的直接下属,并加以协调、控制、鼓励

11、、检查、督促、评价,使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内,充分发扬各自的积极性、自动性和发明性。在新的历史时期,面对日益复杂多变的社会,面对由于科技飞速开展,信息量巨增而导致任务量倍增的指点活动,各级指点者,尤其是较高层次的指点者要与时俱进,探求新的指点方法和手段,掌握指点实际的授权艺术,从繁重的任务中超脱出来。指点者的胜利授权是成就事业的“分身术,在指点实际中具有非常重要的意义。1有利于指点者集中精神做更重要的事情2有利于激发下属的积极性3有利于发扬下属的专长,弥补指点者的缺乏4有利于培育培育干部1授权的原那么在授权的过程中,指点者必然会碰到集权与分权的矛盾。要想在集权与分权的对立中把握

12、二者的一致,在授权时必需坚持以下原那么。1明确职权范围原那么2逐级授权原那么3因事择人,视能授权原那么4权责明确、责权同授原那么。5信任授权原那么。 2授权的方法在现实的指点活动中,授权的方法有以下几种。1授权要公布于众2刚性授权和弹性授权3回归式授权和渐进式授权4有授有控,授权适度。 7.4.2 说话艺术说话,从本质上说既是一种信息交流,又是一种人际间的接触,因此,它必然带有人所特有的情感颜色。这种情感颜色同信息内容交互作用,使说话变得微妙而富有艺术性。指点与部下的说话该当留意以下几点。1要擅长激发部下讲话的愿望2要擅长启发部下讲真情实话3要擅长抓住主要问题4要擅长表达对说话的兴趣和热情5要

13、擅长掌握评论的分寸6要擅长抑制本人,防止激动7要擅长利用说话中的停顿8要擅长抑制社会知觉中的最初效应9要擅长利用一切说话时机7.4.3 言语表达艺术1言语艺术的表达方式1明确听众对象2区分不同场所3论点明确精练4时间配置合理5次序安排得当6演讲技巧娴熟7注重表达效果2言语表达的特点1驾驭全局的权威性2信息传播的独特性3发动群众的鼓励性4讲务虚际的务虚性5讲话和言语运用的规范性7.4.4 适度治人艺术治人的艺术,从某种意义上说,也该当包括科学用人和有效鼓励人。这里,主要是指批判人、指摘人,协助人抑制错误行为。掌握适度的治人艺术要留意以下几点:1要弄清需求批判的缘由2要选择适宜的批判时机3要留意批

14、判场所4要讲究批判的态度5要正确运用批判的方式7.4.5 调动上司积极性的艺术1准确了解上司2让上司正确了解他1反复强调法2侧面疏通法3实绩启迪法4时势催逼法3制定与上司战略意图一致的任务方案4尊重上司,获得信任7.4.6 调动下属积极性的艺术1要了解下属的要求2要清楚下属的需求1任务上,可以用本人所长,能提供进修时机;2生活上,协助本人处理困难;3关键时辰,拉人一把,不推诿搪塞,更不能落井下石。3要了解下属的性格1对内导型有主意、自信,独立任务才干强的下属,应放手让其本人去干。2对他导型缺乏主意,情愿接受他人支配,独立任务才干差的下属,应明确详细下达有关指示,有阶段性地分配其任务义务。4要留

15、意察看下属心思特征变化7.4.7 调动同级积极性的艺术1真诚相待,热情支持,努力建立“友好协作的协调关系2运用宏观思想来思索和处置同级关系3正确处置与同级的“协作与“竞争的关系【走进管理】小学教师的示范效应一位年轻的教师是某小学三年级的班主任。对于几十位小学生来说,这位班主任扮演着指点者的角色,她必需带着这个班级发明好的成果。一件突如其来的事情使她领会到了示范式指点的效果。体育教师向她提供了这样的信息,说她班上的学生早操做得很差。班主任针对此事,在班会上严峻批判了同窗们,但是令她意想不到的是,严峻的批判并没有收到什么明显的效果。同窗们依然我行我素,做操的态度并没有得到改善。这位班主任仔细思索了很久,为什么严峻的批判对

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论