考核指标提取课件

1、2006年8月北京阳光100置业集团有限公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训0目 录一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取1绩效管理理论知识简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心2绩效是员工工作的成果组织期望的结果组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值3绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标

2、体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。岗位绩效目标组织绩效目标使命部门绩效目标战略目标的层层传递4为什么要进行绩效考核为人力资源部规划提供基础信息为员工岗位调整等提供依据提供培训和职业生涯规划效果评估的依据 为员工的薪酬决策提供依据了解员工、团队对组织的业绩贡献了解员工和部门的培训需求实现组织的目标5绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式

3、，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程； 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。126绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。定期进行绩效面谈

4、；通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”7工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角

5、色是裁判，考核就是要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后

6、进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。 为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理8绩效管理理论知识简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心9实施绩效管理存在以下意义123促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业年度工作计划的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩 效

7、管 理10绩效管理理论知识简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心11绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。绩效计划沟通在绩效管理中的作用员工管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织年度工作计划目标的方向努力员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容绩效实施向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助定期进行绩效面谈如有需要进行绩

8、效计划的调整绩效考核由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效反馈自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织年度工作计划目标的行为及时加以纠正保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心12目 录一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取13阳光100绩效

9、考核指标体系简介绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的指标分解体系KPI指标分解流程14绩效考核指标体系KPI考核指标能力态度考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容该指标为投入转化指标能力反映各岗位所需的主要知识与技能，态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果考核总分15绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的指标分解体系KPI指标分解流程阳光100绩效考核指标体系简介16关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是：关键业绩指标能：对公司年度工作计划

10、目标的分解，并随公司年度工作计划的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩成功因素的变化情况由考核双方达成一致、共同认同的引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，有力保障企业年度工作计划的执行使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI171992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经

11、验提出的；据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。公司年度工作计划学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标平衡记分卡 BSC (balance Score Card)正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系18设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标财务类指标具有双重角色：既体现了年度工作计划对财务绩效的要求也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果指标举例：销售

12、收入利润率毛利率部门费用培训费用其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体现价值创造成果19设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。指标举例：市场占有率客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度）品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指数客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够反映公司产品和服务的市场竞争能力20设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找

13、出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现指标举例：技术管理质量管理项目进度管理安全事故发生率设计变更次数内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证21设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展。其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。指标举例：学术/技术带头人培养培训计划完成率人均培训时数每个人培训参加

14、率员工建议被采纳率员工流失率企业文化建设学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力22平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率定性：客户满意度、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况23绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的

15、指标分解体系KPI指标分解流程阳光100绩效考核指标体系简介24步骤一：明晰并分解公司年度工作计划步骤二：制定公司KPI体系步骤五 制定岗位KPI考核指标 为了保证关键业绩指标是对公司战略和工作计划的落实，必须首先明晰公司战略规划和年度工作计划； 运用关键成功因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的关键成功因素。 运用BSC方法将基于公司战略和年度工作计划的关键成功因素从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。 各岗位根据部门KPI、岗位说明书，形成岗位KPI考核指标； 经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。KPI的建立流程示意：步骤三：培训和沟通 对公司各

16、级人员进行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立KPI指标。步骤四 制定部门KPI考核指标 各部门负责人根据公司级KPI，结合部门工作职责，形成部门KPI考核指标； 经公司领导确认，作为部门业绩考核的依据。总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤25此次项目KPI指标分解以公司级KPI和部门职责（岗位说明书）为依据进行编制开始分解公司2006年度工作计划，形成公司级KPI；准备KPI指标分解培训材料员工正略钧策项目组参加培训，掌握KPI指标分解方法部门经理计划管理部人力资源部审核部门KPI，提出修改建议；审阅岗位KPI依据部门KPI及部门经理修改意见，修正岗位KPI最终规范

17、修订员工岗位KPI(电子版)修正部门KPI，审核部门各岗位的岗位KPI根据部门职责和公司级KPI分解形成部门KPI在部门经理指导下依据部门KPI与岗位说明书分解形成岗位KPI部门KPI(电子版)参加培训，掌握KPI指标分解方法26在方案实施阶段，正略钧策建议阳光100在此次项目KPI指标成果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级KPI指标体系公司年度工作目标人力资源部公司领导计划管理部各部门审核确认公司年度KPI部门季度/月度工作计划提取公司年度KPI汇集各部门年度工作计划草案，形成公司年度工作计划草案部门年度工作计划草案公司年度工作计划提取部门年度KPI部门年度工作计划提取部门季度/月度KP

18、I确认部门年度KPI确认部门季度/月度KPI备案27目 录一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取28阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明基于BSC的公司战略和年度工作计划的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法29完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 增加营业收入 提高市场占有率关键成功因素2006年年度工作计划正略钧策根据公司2006年度工作计划，分解出公司经营目标

19、实现的关键成功因素举例提高目标市场占有率 30增加营业收入控制成本增长增加创利能力实现经济效益最大化提高市场占有率提高客户满意度扩大市场份额财务维度客户维度根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类提高回款效率31加强技术质量管理提高生产效率提升综合竞争力完善管理和运行机制加强人才培养工作内部运营维度学习成长维度提升服务质量提升设计理念和水平提高技术质量完善管理制度人才队伍建设科研投入与创新根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类（续）加强人力资源管理体系建设32提高职工生活质量科研投入与创新提高员工凝聚力人才队伍建设提高客户满意度提高市场占有率增加营

20、业收入控制成本增长增加创利能力实现经济效益最大化提高生产效率加强技术质量管理完善管理和运行机制财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面提高回款效率加强党风廉政综合治理和精神文明建设关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的战略和年度工作计划得到层层传递企业文化建设举例33关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI财务方面增加营业收入控制成本增长增加创利能力实现经济效益最大化税收完成率净利润完成率利润完成率社会服务及其他收入 完成率销售收入完成率成本控制率费用预算控制率KPI指标举例34关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI客户方面客户满意度、工作协作度项目承揽金额比

21、率；总开发项目数量等提高客户 满意度提高市场 占有率扩大市场份额KPI指标举例35加强技术质量管理完善管理和运行机制提高生产效率提升综合竞争力提高服务质量提升设计理念和水平提高技术质量后续服务质量、后续服务及时性创优率、设计创新合同履约率、产品合格率、产品优良率、设计变更造成的超预算的百分比关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI内部运营方面KPI指标举例36人才的招聘计划完成率、员工适配率、员工足岗率、人才培养计划完成率、培训有效性、核心人才流失率、注册人员拥有率加强人才培养工作人才队伍建设科研投入与创新KPI指标关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI学习与成长方面举例37阳光

22、100关键业绩指标（KPI）制定说明基于BSC的公司年度工作计划的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法38在阳光100部门KPI的提取中，首先从公司级KPI中挑选某部门需要承担的指标设计部举例税收完成率净利润完成率利润完成率社会服务及其他收入 完成率技术咨询收入完成率勘察设计收入完成率成本控制率费用预算控制率部门KPI指标举例技术咨询产值完成率勘察设计产值完成率成本控制率费用预算控制率公司级KPI指标财务方面财务方面39由公司级KPI得到的设计部部门指标勘察设计产值完成率；技术咨询产值完成率成本控制率；费用预算控制率项目设计质量；设计变更影响；设计创新项目进度

23、安全事故发生率科研课题完成率客户满意度、工作协作度财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面举例人才培养综合治理、党风廉政建设、企业文化建设40结合部门职责补充设计部部门KPI1、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。2、工程初步设计（1）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。3、工程施工图设计（1）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员

24、工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。4、项目设计质量控制（1）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（2）按照公司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（3）根据项目进行的不同阶段监督、指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。5、设后服务（1）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（2）积极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。6、新技术、新材料、新工艺推广使用（1）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划；（2）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（3）通过引进、学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工

25、艺；（4）根据部门工作需要，组织和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。成本控制率；费用预算控制率项目设计质量；设计变更影响；设计创新项目进度安全事故发生率科研课题完成率客户满意度、工作协作度人才培养投标文件编制举例41阳光100各岗位KPI依据部门KPI进行分解获得项目技术质量、设计变更影响项目进度投标文件编制安全事故发生率项目技术质量、设计变更影响工作任务完成度、项目工期控制度投标文件编制运营方面运营方面安全事故发生率设计部XXX设计师设计创新设计创新42再结合岗位说明书对由岗位KPI进行补充科研课题参与度客户满意度；工作协作度财务方面客户方面内部运营方面学习

26、与成长方面举例项目技术质量、设计变更影响工作任务完成度、项目工期控制度投标文件编制安全事故发生率其他工作完成情况岗位说明书设计创新43基于BSC的公司年度工作计划目标的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法KPI考核指标的确定KPI指标的考核方法阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明44关键业绩指标设计过程如下1、确定工 作产出2、建立考 核指标3、设定考 核方法4、审核考 核指标明确组织目标明确部门职责明确岗位职责绘制客户关系图确认工作产出针对不同产出确定不同指标用SMART原则评估指标划分权重确定信息的获得渠道明确如何对各项指标进行评估客观性全面性可操作性

27、修正、反馈反馈修正修正修正45在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项工作职责的工作产出的编制行政专员经理同事财务部录入、打印、复印文件管理文件收发传真、信件接待来客财务所需数据财务票据会议后勤其他日常服务举例46衡量关键工作产出的指标类型如下工作产出时限：及时性、设计周期等质量：满意度、技术质量评分、创新性成本：投资回报率、成本控制率等数量：产量、产值、营业额、利润、有效工时等注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。47关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门产值完成情况、合同回款率等计次：通过完

28、成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等48正略钧策建议在制定KPI时遵循以下五个原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实

29、现制定KPI时遵循的原则：49确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重成功经验原因指标数控制在个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个权重一般不高于4%过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个权重一般不低于太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线形变化算比例可简化计算的难度50基于BSC的公司年度工作计划目标的分解部门KPI和岗位

30、KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法KPI考核指标的确定KPI指标的考核方法阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明51基准值努力值挑战值60分100分120分评价分数60通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于基准值的分数为60基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 60+40(实际完成值基准值) /(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)） 具体的考核办法为：对于定量的K

31、PI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：对于能够量化的KPI指标，采取以下方法，并结合公司实际情况进行量化评价52若实际产值110万，则考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分定量KPI基准值(60分)努力值（100分）挑战值（120分）销售收入80万120万150万例如：若实际产值130万，则考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分定量KPI考核举例53确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言

32、，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。定性KPI考核维度权重质量管理体系建设情况评估按时完成25成果质量50相关外部检查情况25例如：定性KPI考核标准的制定的步骤：对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准54定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；具体操作中，建议分

33、为四级（优秀、良好、合格、需改进），对四级的标准分别进行描述。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持。55分级描述法举例：四级描述定性KPI考核维度权重考 核 标 准需改进60分以下合格6075分良好7690分优秀91100分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例56定性KPI考核标准制定方法之二等级评判法操作方法适用范围等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不

34、同的等级，来考核完成情况的方法新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持定性KPI工作要求考核等级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成研发管理制度及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期6070分达到预期7080分超出预期8090分远远超出预期90100分举例57目 录一、绩效管理理论知识简介二、关键业绩指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取58工作能力指标设计能力考核指标该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。59工作能力指标种类知识主体通过与其环境相互作用而获得的信息经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息如：经济法知识