企业战略转型课件

1、中国企业的战略转型主讲：李 军 富士康的“十三跳”全球最大代工厂富士康的员工在不到半年内，已发生“十三跳”系列自杀。富士康的工人们用双手支配着世界上最尖端的电子产品组装生产，连续7年内地出口额排名第一。富士康的这些年轻生命所承受的沉重，实际上是经济社会所付出的一种代价，帮他们卸掉这些负担，企业的责任不容推卸，政府和社会也有一份应尽的义务。如果漠视这些无形的社会成本，任何经济发展都换不回真正的幸福指数。现在的员工主体是80后和90后，未来将是2000年后出生的员工。如果不真正下决心改善生产结构、企业文化、管理制度、员工关怀，各种问题还会层出不穷。苹果与富士康的分工游戏过去5年苹果手机6000多万

2、部都由富士康生产，2009年苹果公司的利润是90亿美元，员工1.8万人，而富士康国际的利润为3900万美元，员工人数11万。苹果委托富士康加工的产品，能获得55%的市场毛利，需要支付品牌和市场营销等费用，而富士康获得6%的加工费，用于支付场地、仓储、运输、水电、人工、管理等费用。富士康模式是我们的痛，也是我们的现实！贴牌是机遇还是陷阱中国生产着全球80%以上的笔记本电脑，一半以上的手机，70%以上的服装机械，50%以上的服装，70%以上的玩具、袜子、眼镜，80%以上的电子钟表，40%以上的化纤，50%以上的鞋和床上用品，三分之一的家具及大部分的小五金。全球30%的货轮运送中国生产的商品，包括中

3、国需要的能源、粮食及工业原料，中国还生产了世界35%的煤炭、50%左右的水泥和钢铁。加工能够让我们活着，但活得没有尊严，像侏儒一样地活着，永远长不大！我们的未来选择经济学家罗默“内生经济增长学”：现代社会中国民财富增长的最大动力不再是资源和人口的增长，而是知识的增长。我们在国际领域失去产业主动性的同时，逐渐让对手变得强大，反过来挤压我们未来的生存空间，同时在世界范围内成为众矢之敌，中国已成为世界反倾销投诉的最大受害国。根据联合国工业计划署的统计，占全球品牌不足3%的名牌产品占有了全球市场的40%，全球销售额的50%。21世纪企业领导人的经营目标如果企业把目标定位于利润和股东价值，企业经营的假设

4、就是金融和物质资本是世界上最为缺乏的资源。但当今社会中，人力资源和自然资源才是最稀缺、最为重要的资源。真正关注这两个方面，致力于提高人的价值、保护自然环境，这才是企业最根本的生存之道。2010加快转变经济发展方式的关键一年加快转变经济发展方式，调整优化经济结构，大力推动经济进入创新驱动、内生增长的发展轨道。继续推进重点产业调整振兴。大力培育战略性新兴产业。进一步促进中小企业发展。加快发展服务业。打好节能减排攻坚战和持久战。推进区域经济协调发展。课程提纲一、当前企业发展面临的五大问题二、中国企业转型的十二个理由三、企业战略转型的三大方向四、企业战略转型的八大选择五、企业家转型的思考与路径一、当前

5、企业发展的五大问题五大问题低劳力成本优势vs.创新品牌驱动2家族化治理vs.职业化治理4高速增长vs.科学发展31多元化战略vs.专一化战略33内在文化基因vs.外部环境制约成长35（一）高速增长 vs. 科学发展1995年-2006年GDP在“大”和“快”方面我国经济交出了非常好的答卷 30年来，我国 GDP年平均增长率超过了9%，2009年GDP达到33.53万亿元，成为世界第三大经济体。据世界银行统计加入 WTO以来，我国经济增长对世界经济增长平均贡献率已经达到13%中国GDP成色2009年很大一部分靠造房、修路、架桥、基建，房地产比重最大，2009年房产成交额突破6万亿。美国GDP中太

6、空、航空、船舶、基建、计算机、生物技术占50%；日本的汽车、电子工业、精密仪器、钢铁、光学、核工业、航天工业占大头；中国的房地产占了20%，美国的金融产业占本土GDP的20%。当前“大而不强、快而不优”的高速增长要向“又好又快”的科学发展转变质量安全可靠劳动关系融洽回报社会热心技术升级产业升级不协调难循环低效率大而不强、快而不优高物耗高投入高排放资源利用高效创新能力强盛生态环境友好又好又快发展经济增长面临“资源瓶颈”和“环境瓶颈”能源危机我国常规能源探明技术可开发资源总量约占世界10%石油人均可采储量为世界平均水平的10%我国煤炭剩余可采量可供开采不足百年，能源供应安全将面临 极大的挑战383

7、116锰2000年004833316953锌5245铅8272铜5234铁5841石油2020年2010年对外依存度（）矿产名称中国主要矿产对外依存度预测亿吨标煤 经济增长难堪高能耗的重负中国能源消费量变化情况 我国国内生产总 只占世界4-6%但消耗石油是世界20 钢铁是世界20% 水泥将近世界40二氧化硫工业粉尘烟尘全国主要污染物排放量变化全国环境污染程度中国目前的二氧化碳排放量仅次于美国居世界第二位 随着中国加入京都议定书二氧化碳减排的压力将越来越大废水排放总量428.4亿吨工业固体废物产生量88745.7万吨单位GDP氮氧化物排放是日本的27.7倍，美国的6.1倍，德国的16.6倍单位G

8、DP二氧化硫排放是日本的68.7倍，德国的26.4倍，美国的6倍对国内500个城市的调查显示，有290个城市空气质量达不到国家标准环境污染的高昂代价污染治理项目投资总额1106.6亿元研究表明：过去的20年中，由于环境污染和生态破坏，每年造成的经济损失相当于GDP的7%20%温家宝：哥本哈根承诺中国政府承诺：到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降4045中国企业承诺：随着人类经济规模总量的扩大,人类到了必须重新审视人与自然关系的历史转型关系;人类必须实现人与自然的和谐,人类的经济发展模式必须转型,人类必须创造出与环境友好的经济增长方式、绿色经济的增长方式。人类经济增长模式的转

9、变,决定着人类未来的繁荣、自由与安全。如何化解内部制约？化解内部制约途径推进循环经济“3R”： ReduceReuseRecycle转变发展路径过去：高物耗、 低技术、高排放、 低品牌、低效益将来：低物耗、 高技术、低排放、 高品牌、高效益 （二）低劳力成本优势 vs. 创新品牌驱动低价工业化模式低成本时代，城市流动人口和农民工量大、质弱、价廉的特点有力地支撑了我国的低价工业化（low cost industrialization）模式，成为我国制造业竞争力的源泉。低价工业化模式特征“五低“： 低成本 低技术 低价格 低利润 低端市场 低价工业化模式的代价“四高”： 高能耗 高物耗 高排放 高

10、污染 存在问题核心技术受控于人全球价值链受制于人 我国高技术产业增加值占制造业比重为8%，远低于发达 国家的40%我国高技术产品出口中有90%是“三资”企业实现的我国几乎全部的光纤制造装备、集成电路制造装备的85%， 石油化工制造装备的80%、数控机床的70%、医疗装备的 95%依赖进口。迈克尔波特： 国家竞争优势的发展分为四个阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段生产要素驱动发展阶段投资驱动发展阶段创新驱动发展阶段财富驱动发展阶段创新驱动经济发展时代已来临 据国家统计局统计，2001年中国制造业工人的周工资平均为22.35美元，仅相当于欧美等发达国家制造业工人周工资的4%左右。国内的平均工资目

11、前是马来西亚和台湾的1/5，香港和新加坡的1/10劳动力价格低廉形成的低成本是我国企业的主要竞争源泉差异化战略集中增长型战略成本领先型战略波特提出的企业通用战略 在经验的基础上全力以赴地降低成本，包括严格对生产成本和管理费用进行控制，最大限度地降低研发、服务、广告等方面的费用开支当前我国企业的普遍战略微笑曲线与苦笑曲线 先进地区的“微笑曲线”：强大的研发和强势的品牌 落后地区的“苦笑曲线”：赚着最少的钱，制造着越来越严重的污染 品牌战略观念不强，竞争方式传统单一：“杀鸡取卵”式价格竞争，自相残杀的“窝里斗”价值链的形象图示：微笑曲线(Smiling curve)研发落后国家先进国家品牌制造附加

12、值(三)企业战略多元化 vs. 归核化我国企业战略环境的变迁因素 年代20世纪80年代20世纪90年代21世纪初占主导的经济体制计划经济计划经济转向市场经济市场经济占主导的发展方式改革改革开放开放宏观经济特征短缺经济短缺过剩经济过剩经济市场供求关系供小于求供求基本平衡供大于求市场空白量大中小竞争范围基本无竞争单要素竞争全面竞争竞争程度低中高消费者特征盲目办盲目、半理性理性我国企业的战略演变 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪初总体战略竞争战略职能战略“大而全”“小而全”无生产多元化归核化一招鲜低成本差别化营销研发多元化战略彭罗斯（Edith T. Penrose）企业成长理论多元化过

13、程 企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产品）的生产多元化包括 各种最终产品的增加 垂直一体化程度的增加 企业运营的生产领域数目的增加当前中国民营企业的多元化战略据全国工商联2003年抽样调查：500家企业中单一主营业务只有112家，其他388家企业有两种或两种以上业务基于多元化的高速增长1990年创立的新华联集团， 由1000美元起家，通过多元化 的经营，每年都保持在30%以上的速度增长， 企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷城市管道、燃气、经营投资金融保险、餐饮服务等多个领域的集团。在民营企业500强排名在前50位 新华联傅军认为， 专业化

14、和多元化作为企业发展的战略 选择并没有优劣之分、高下之别。经过 多元化的发展，体会到至少有四条好处：第一，多元化发展能有效规避经营风险，使企业能够始终保持良性发展的势头第二，多元化发展能实行优化整合第三，多元化发展能抢得更多的发展商机。第四，多元化发展能够凝聚更多的优秀人才。分散经营风险，追求新兴行业利润格兰仕公司1.主业成绩斐然 1979年-1991年一直生产羽绒服装， 并进入“中国乡镇企业十大百强”2.果断转换，突出新主业 1992年3月，基于微波炉的市场空白以及市场的巨大潜力，公司决定投产。经过一年的调整和准备，1993年，格兰仕微波炉试产一万台并投放市场。到1995年，格基仕微波炉在中

15、国市场占有率第一，并保持至今梁昭贤的理解 “专注优势”解释为六个方面的“专”：专思稳定专业制造专心服务专诚合作专注执行专心专意谋发展追求范围效益 TCL等家电企业 广东TCL集团公司是我国较早开展多元化经营并取得成功的企业之一，2008年从多媒体、家电、通信、部品四大产业集团扩展到房地产与金融投资、物流与服务业务群六大业务单元。关键：技术、渠道等资源的相关性 电器工业一大特点是同一类技术可以设计制造出多种产品，而电器产品用途又十分广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业的组成部分。李东生：选择与企业发展战略相匹配并适合多元化大型产业集团的治理结构，促进TCL集团向投资控股型过渡。多元化战略是一把

16、双刃剑 它既是一条企业快速成长之路 也是一条充满风险的高危发展之路风险：财务风险行业进入风险行业退出风险决策失误的风险内部经营整合风险管理质量下降的风险条件：培植企业的核心竞争力建立有效的决策支持系统确保足够的财力和建立完 善的财务制度构建共同的文化 春都与双汇的比较之一春都的惨败1986年 “春都”的火腿肠诞生，市场占有率一度高达70%，资产达到29亿元，并于1993在上市。1998年开始先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技、房地产、木材加工等行业。2001年，亏损6.7亿，欠债13亿。

17、双汇的崛起春都出现的6年后才有双汇，之后双汇一路高歌，于1998年以注册资本34237万元在深圳上市双汇采取了相关多元化战略。发展中双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条春都与双汇的比较之二与春都相比，双汇多元化战略的成功：双汇是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。双汇的多元化经营能够不断地加强企业在肉类产品加工和经营方面的核心能力 国内企业多元化失败的总结企业成长论认为：企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产

18、方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。一、核心能力不足，受利润吸引，实行非相关多元化二、资源不足，忽视现实，存在经营误区 多元化战略的误区1.有一定规模就可以搞多元化 初具规模的巨人集团最后还是被有限资金牢牢套死2.多元化一定能分散经营风险 构想“东方不亮西方亮”的太阳神在同时进军石油、房地产、电脑、酒店等20个项目的过程中血本无归3.多元化就是向不相关行业进军 曾经耳熟能详的活力28以洗衣粉起家，并打响了品牌，但是多元化

19、的过程中却把“活力28”延伸到矿泉水，使得品牌内涵陷入了自相矛盾的境地，闹出了经营上的笑话 企业寿命与多元化美国财富杂志报道，美国大约62的企业寿命不超过5年，只有2的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为1012年；世界500强企业平均寿命为4042年。日本日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。根据一项最新的

20、调查数据，中国的私营企业发展迅速，每年新开张的私企有 15万家，但同时每年被淘汰 出局的也有10万家，私企的 平均寿命只有2.9岁。多元化战略 Vs 主业归核战略与多元化相异，与专业化相联系的是“归核化”20世纪90年代以来全球大企业都经历了一个归核化的过程 在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。 松下幸之助在总结长达71年的企业经营实践时说：归核化战

21、略1982年，美国理论研究者彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）出版追求卓越一书作者对美国75家优秀的公司研究，发现这些出类拔萃的公司都具有：“贵在行动；紧靠用户；自主创新；以人促产；价值驱动；坚持本业；精兵简政；紧松结合” 的品质，并在书中提倡 “回归根本” （Back to basics）美国连续几年最畅销图书 归核化战略归核化指 多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势。特征： 第一前提是多元化企业; 第二结果仍是多元化企业,但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关; 第三过程是多种

22、策略的综合运用; 第四目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。 1990年马凯兹(Markides)在哈佛商学院完成的博士论文中明确提出“归核化” 并在随后的论文和专注中沿用了这一概念企业多元化战略的两个问题要注意产业内竞争的成熟度或者说产业的发展阶段 在产业不成熟的情况下，多元化可能是有意义的； 在产业成熟以后，企业走多元化道路可能是危险的。要分清楚多元化的内涵 特别注意与多元化有关的两个问题： 一是适度多元化，是指企业多元化的范围，麦肯锡将“至少67%的营业收入来自于两个事业单位”的经营战略称为“适度多元化”； 一是相关多元化，指企业在同一或相关经营领域内

23、拓展品种经营，进入与现有业务相近的行业。多元化：澳柯玛的困境“澳柯玛的盲目多元化”：澳柯玛走上了一条不相关多元化的道路。 在青岛街头矗立的澳柯玛大型户外广告上，到现在依然保留着“海洋生物、家电、金融投资、房地产”等数个毫无关联的项目。“什么赚钱上什么”的指导思想，最终却让澳柯玛骑虎难下。“澳柯玛危机”：2006年4月，澳柯玛资金占用危机集中爆发，公司陷入流动资金极度匮乏、不能有效启动冰柜生产、空调器厂的生产基本停滞等困境。法则一：人无我有特色法则二：人强我优优势法则三：人优我变超前顾客价值导向的竞争法则差异需求优质需求引导需求持续竞争优势法则应对多元化竞争的战略（四）家族化治理 vs 职业化治

24、理我国非公经济中家族经营普遍全球有65到80的私人企业为家族式企业。标准普尔500家公司的13是家族企业，其股东年平均回报率是15.6，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2；家族企业的平均资产回报率是5.4，非家族企业的是4.1。有关资料表明，目前我国非公有制经济中家族经营企业至少占到90%以上。既有单一业主企业，也有合伙、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。中国家族企业三大使命之二转制职业化 制度环境不允许家族企业家不愿意家族化 中国家族企业要做大做强,必须摆脱家族治理的局限性两难选择？两种企业治理模式马车式的企业依靠人治马认主人新主人无法驾驭汽车式的企业依靠制度适

25、应不同的驾驶员谁来接班呢？總經理职业经理人子女誰來接班呢?我是賢才我是总经理的儿子“子承父业”的潜在危机中国有句俗话：“富不过三代” 、“创业难、守业更难”。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法。西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭” 的说法。德国用“创造，继承，毁灭”来代表三代人的命运。 能传给第四代的只剩3%-5%第五代1.2%和第六代及以上0.7%能成功传给第三代的只有10%-15%美国家族在第二代能够存在的只有30%家族治理的利弊之有利于企业快生家族产权降低代理成本 家族信任节约交易成本血缘关系形成较强凝聚家庭成员对企业高度的关心决策的快速性与目标的统一性组织的扁平化和管理

26、成本的最低化在家庭企业里，所有者能够直接有效地监控企业经营，防范两权分离风险“家族化治理”模式的合理性外部环境因素：法律制度不甚完善减少委托人代理人的道德风险信任制度的不完备弥补我国社会信用度较低的现实企业融资体系不健全依靠内源融资社会特定的家文化注重血缘亲缘和姻缘关系的儒家文化缺少完善的职业经理人市场企业的内部环境因素：企业的成长阶段与企业规模不支持企业对技术创新和组织创新要求不强烈企业家能力还能够暂时适应企业发展家族创业家的控制欲望使其不愿意引进职业经理人家族治理的利弊 之不利于企业做大做强治理结构的封闭性 管理决策的随意性 代际传承的排他性在企业壮大的过程中，资金规模的扩大、技术要求的提

27、高、管理难度的加大对家族式经营提出了挑战家族治理的瓶颈人才瓶颈 迷信经验，忽视人才任人唯亲，排斥人才缺乏信任，拒绝人才缺失激励，留不住人才社会公开招聘从本企业基层提拔董事长或总经理亲自担任董事长或总经理的亲戚朋友政府部门委派其他来源合计总经理16.0025.0042.003.001.0012.00100.00副总经理29.3323.5524.2311.051.5010.34100.00三总师50.1028.199.8611.050.695.52100.00私营企业管理人员来源“家族企业对外部不信任”与“外部对家族企业不信任”的双重危机家族治理的瓶颈融资瓶颈由于民营企业的资金来源局限于创业者本人

28、及其家族成员，因此，融资数量不足，融资渠道有限，必然难以满足企业日益发展的需要。由于家族内部的封闭性，外界投资者很难了解企业真实的经营情况和财务情况。在这种情况下，外界投资者不敢贸然进入，也不愿 进入，由此造成了融资困 难，筹资渠道单一，很难 满足企业扩张的需要。 家族治理的演变 李光耀在墨尔本第五届世界华商大会上讲到 “要从家族管理过渡到专业管理并非易事。这与根深蒂固的文化本能相抵触。那些无法在这方面向前跨越的华资企业，将无法在环球市场上竞争。”家族治理的瓶颈制度瓶颈管理大师德鲁克在大变革时代的管理一书中曾提出忠告： “成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生

29、存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。“不惟人治，重在建制”正是其根本家族企业作为“壳”，其组织形式没错，问题的关键在于它是否具有符合现代企业发展规律的“核”如果没有，那就是异形，企业殒灭当在早晚。 北京大学光华管理学院院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说， 没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。缺乏制度的利益协调借助于亲情的“人治”虽然在某方面节省交易

30、成本，但同时也增加其他方面的成本：当家族成员之间利益与亲情纠缠在一起 时，有时将比陌生人共事所花费的交易 成本更大，形成的“非理性”，有时候会 扭曲业务决策和正常的管理决策。由于夹杂着复杂的血缘、亲缘关系，使 得企业领导者在处理利益关系时会处于 很复杂，甚至是两难的境地。谁来执掌公司亚当的难题：1776年，亚当 斯密国富论中质疑：让经理管理股东的财产，会产生疏忽、偷懒，为自己的利益而不是为股东的利益考虑的弊端，很难期望人们带着同样焦虑的警惕性来关心他人的资金。2001年，美国安然公司破产2002年，美国世界通信公司财务作假破产2003年，欧洲帕玛拉特公司50亿美元黑洞2004年，日本西武铁道公

31、司被取消上市资格2006年，美国戴尔公司虚报财务数据2008年，美国雷曼兄弟公司倒闭谁对公司负责没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此失去了明确的责任人。当所有权日渐分散在大小股东手里，习惯了搭便车的股东们关心的是股票价格而不是公司经营，重视的是眼前利益而不是长远目标。但是，在寻找责任人的时候，可以挑选、可以评判、可以撤换管理者的现代公司制度，依然是迄今为止最可依赖的纠错、校正系统的提供者。现代企业制度的核心内容钱德勒：当一个企业的高层和中层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可恰当地称之为现代企业。现代企业制度的核心：所有权、法人产权、经营权三权分立的制度安排。要

32、想基业长青，制度比人靠得住。但世界上从来没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破、信任被渐渐折损，唯一的办法是求取新的平衡，建立新的信任。当前的紧迫问题继承改革开放30年，中国涌现了几百万家家族企业。这些企业的创业者，如今都已人过中年，相当一部分更已年届六旬，到了交班的时候。在未来十年至十五年，中国家族企业将会出现交接班的高潮。 最新研究结果表明：在台湾，157个家族企业在继承前后财富“蒸发”高达40%，而在香港，这一数字为80%。美国华尔街日报的报道，家族企业在其第二代继承过程中，90%的企业最终失败，而剩下的10%，也仅有30%的家族

33、企业把事业直接交给了第二代，其余的都交给了职业经理人打理。王安电脑公司的继承失败 在1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤，企业最终也以被其他企业并购而告终。案例：杜邦公司杜邦企业，作为美国的一个典型的家族企业，却有着200多年的悠久历史。 杜邦家族的组织改革过程是从单人决策集团式经营多分部体制到“三马车式”体制的演变过程。 一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段 正泰集团的人才策略1998年，几经思考的南存辉毅然决定把

34、家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才，以更多更好地吸纳和利用优秀外来人才就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份从开始的40%下降至20%多。数十位百万富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大。南存辉坦陈：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”方太集团的现代家族企业管理模式 家族制与现代企业制度的平衡家族必须绝对控股家族企业的股权安全系数在70%到90%之间“要把握家族企业产权多元化的度，除了要家族企业绝对控股外，股份参与者的人数不宜过多。人多了反而无效率。” 家族企业交接班三三制建设，即三个三年的

35、传承： 第一个三年下放企业产品的开发权 第二个三年下放企业经销权； 第三个三年下放企业管理权拒绝其他家族成员介入企业成为重要成员重庆力帆的贤亲并举贤亲并举 任人唯亲为了稳定，任人唯贤是为了发展重庆力帆集团老板尹明善办法很中国式：责己严、责人宽，对自家人更严。同样的工种，自己家人拿钱少，外人拿得多。他认为：自己家人的饭碗可靠，少拿一点 没问题，其他人的饭碗不一定可靠，虽然 他拿得很高。如果他不行可以炒他鱿鱼， 家里人没法炒，只能调离岗位。希望集团 原则：家族成员尽可能不在本企业工作 实际： 在创业之初，四兄弟四位夫人做过一些辅助性的工作，并有一份薪水。随着集团发展，夫人们纷纷离职。 效果：精简决

36、策层，避免决策干扰海外家族企业培育接班人经验家庭教育。家族企业创始人一方面把企业经营状况向他们的子女们公开，另一方面会要求子女参与企业的经营管理。精英教育。现代家族企业通常将孩子送到国外接受高层次的专业化经营教育。基层锻炼。家族企业创始人的子女获得了比较丰富的商业知识后经常到家族企业以外的公司工作几年，特别是同行业具有较强竞争力的企业。李嘉诚的未雨绸缪李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就让他们列席公司的董事会。同时培养他们吃苦耐劳的精神，他们的零用钱，都是在课余兼职挣来的。 为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。毕业后都是先在企业外工作，小有成绩后才回公司授以职权

37、。长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理，次子李泽楷后从和记黄埔出来独立创业，现为电讯盈科主席。企业家族治理模式需要转变由“家长式管理”向“团队管理”转变实现 “家人”与“外人”的融合所有权、管理权和剩余索取权的共享企业内部资源同外部社会资源有效结合家庭企业治理模式的主要阶段家族企业一般要经历以下三个阶段：企业家族化，即企业的组织、人事安排、利益分配都服从于家族利益。家族企业化，即家族成员服从企业发展需要，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；企业职业化，即企业变成公众公司，引入外部投资者和职业经理，很多家族退出经营领域，演变成纯粹的股东。公司与制度同时诞生公元16世纪人类发明“公司”经济制度

38、，成为代替公社、工场、庄园、商帮和军事组织的新的经济组织，成为当今世界最基本和最重要的物质资料生产和交换的组织。公司的本质特征是“有限责任”和“法人”。股东以出资额为限对公司承担责任，法人以其全部财产对公司债务承担责任。公司制度的核心是产权，股权设计是第一层次是技术、第二层次是魔术、第三层次是艺术。公司法的法理：公司制度是所有企业都要做的，因为它是社会化大生产的产物、是人类的精神文明，是资产阶段可以用的，也是无产阶级可以用的，公司制度可能不是最好的制度，是目前所能想到的最好的制度，伟大的制度公司是最伟大的制度2009年，公司为全球81%的人口提供了工作机会，构成了全球经济力量的90%，创造了全

39、球生产总值的94%。全球100大经济体中，51个是公司，49个是国家。世界上161个国家的财政收入比不上沃尔玛，全球最大的十个公司的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。西蒙：历史上几乎所有重大的革新都是在公司，而不是在国家层面产生。公司制度有什么好处三权分立（立法、行政、司法），财产不交给一个人。-股东大会、董事会、监事会-董事会、总经理、总会计师-总会计师、会计、审计决策执行和监督的前提是分立公司治理机构的前提是要清楚法理，公司制度是管理财产的制度公司制度有什么好处把个人说了算，别人说了算结合一体变成公司说了算，个人决策和集体决策相融合；单数投票和双数投票，（最后一票

40、很重要）学会控制：不能接受被控制，让人感觉不到，能够自觉执行的制度是好制度有形之制度，无形之机制，但是每个人都能感觉到，制度的前提是机制是否建立岗位靠竞争，收入靠机制结论： 中国的大部分家族企业处在第一阶段，有部分家族企业在向第二阶段过渡。因此，民营企业摒弃家族式管理为时尚早。（五）内在文化基因 vs 外在发展环境 制约企业成长问题的提出：民营企业 “生不快” “长不大” “活不长” “死得急”主要制约因素：内在文化？外部环境？生不快 美国高技术产业的摇篮“硅谷”每天诞生企业75家，我国高技术开发区日新生企业仅34家； 2001年中国新生企业数目约35万家，日本l8万家，美国70万家。平均每万

41、人拥有新生企业数，中国是2个，日本l4个，美国30个以上。 长不大 中国民营企业500强营业收入总额20805亿元，仅相当于全球第二的沃尔玛营业收入（3156.5亿美元）的82.4%。2005年中国企业500强与民营企业500强的户均规模比较户均营业收入户均资产总额户均员工人数1.中国企业500强282.81亿823.44亿4.53万人2.民营企业500强41.61亿30.31亿0.61万人1/26.8027.177.43活不长 中国民营企业100强的平均寿命7.5年，90%以上的企业寿命为2.9年，日本企业的平均寿命30年，美国为40年。死得急 我国每年新生15万家民营企业，同时死亡10万多

42、家，有60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。 众多著名的企业一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下沈阳飞龙集团山东三株集团珠海巨人集团山东秦池酒厂北京南德集团郑州亚细亚集团中山爱多集团广东太阳神集团内在文化基因：区域文化与区域经济发展Peter F. Drucker：今天真正占主导地位的资源以及绝对具有决定意义的生产要素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是文化。Michael Porter：基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。创新驱动的经济发展阶段，创业创新文化决定区域内企业快生长大。理论：学者笔下的企业文化迪尔和肯尼迪（企业文化作者）

43、：企业文化有自己的一套要素，价值观是核心，英雄人物是具体体现，典礼及仪式是传输和强化的重要形式，文化网络是传播的通道。彼德斯和沃特曼（追求卓越作者）：无论是哪个行业的优秀企业，都是依靠企业文化来维系员工的心于光远：国家强大在经济，经济繁荣在企业，企业发展在管理，管理优劣在文化。实践：企业家眼中的企业文化张瑞敏：一个企业能否发展，取决于有无自己的文化尹明善：有人说中国的市场竞争的初期是胆量的竞争，关系的竞争，随后是资本的竞 争，科技的竞争，最后是文化的竞 争。这句话很有道理。南存辉：企业经营管理，从无形到 有形、从虚到实、从表象到内在， 企业文化居于核心地位，是企业发 展的灵魂。企业发展状况与区

44、域文化紧密联系守业文化.vs.创业文化“小富即安”文化.vs. “大富思进”文化“求稳怕变”文化.vs. “冒险创新”文化区域文化对企业文化进而对企业发展产生深远影响缺乏制度的决策机制在家族企业中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话 “我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。” 企业发展的外部环境制约市场准入政企关系金融支持市场准入打破“玻璃门”“玻璃门”现象：“上面放，下面望，中间制造顶门杠”；名

45、曰“开放”，实质则是“明放暗不放”垄断企业通过高度的行政性垄断或部门垄断、行业垄断获取了巨额的垄断利润；大量民营企业只能长期集中于利润率极低的价值链低端领域，依靠拼劳力、拼资源、拼环境，展开低成本过度竞争，甚至恶性竞争，形成严重的两极分化现象。 政企关系转变政府职能“问题官员”、“问题富豪”还是“问题制度”？需要充分发挥市场在配置资源中的基础性作用，政府必须由管理企业的“全能政府”、“管制政府”向“有限政府”、“服务政府”转变，改变扭曲的政商关系，理顺政商关系，转变政府职能政府主导经济资源配置的体制不仅容 易使政府效率低下，而且滋生腐败金融支持调整金融结构民营中小企业是市场经济的“弱势群体”

46、，的“扶弱”也是政府的应承担的职责 探索发展社区中小银行，让小银行支持小企业，完善中小企业融资担保体系，发展私募基金，规范民间金融，进一步改善融资环境二、中国企业转型的十二个理由中国企业进化的几大现象一个机遇、一个产品促成了一个企业老板的成功，而不是企业的成功多数企业不是饿死的而是撑死的酷爱规模，丧失内在的质量贪婪与恶性竞争丧失了对价值的追求盲目开发产品，投机心里及游击作风严重为了今天的价格，而不是为了明天的价值为什么要转型？市场永远存在，把不住脉企业就会衰败折腾、内耗对企业而言是最大的透支无视环境或政策改变，看不到未来乱不可怕，怕的是一直乱下去，乱得越久越无治可以玩概念和挑战，但不要盲目挑战

47、行业秩序物极必反，盛极而衰天上不会掉馅饼，很多企业现在都还没记住高度集权大多数时候是好使的，不好使的时候已经晚了学会尊重市场规律和企业规律该回头时要懂得回头，否则，越走道越黑有钱一起赚，做人也如此理想主义可以忽悠别人，但不要忽悠自己市场永远存在，把不住脉企业就会衰败张征宇为首的一帮营销天才开发PDA产品：商务通，通过大量的广告以及“呼机，手机、商务通，一个都不能少”的概念风靡全国。然而，PDA作为过渡产品的特性被开发者忽略，他们雄心勃勃地推出第二代产品，“力求每个商务人士都有一台”。在此过程中，手机大量上市、市场热捧的现实被忽略了，结果PDA第二代推出后，市场反响平平。最近几年，研发者又转战太

48、阳能手机的开发，因过于边缘化和非主流，再度被市场冷落。折腾、内耗对企业而言是最大的透支健力宝一度被视为中国饮料的一面旗帜，曾连续10余年创下辉煌的记录。然而在李经纬被羁押后，“法师”张海高调入主。张海在位置上没呆两天，企业内部又出现股东内讧，张被赶下台，祝维沙入主。祝维沙上台也没坐稳，后来健力宝又被卖给了李志达。李志达后来也被驱逐，健力宝后的接盘人又变成了叶红汉。叶红汉也不是最后的主人，后统一集团又入主。短短几年间，健力宝的“主人” 各领风骚三五天。而经此无谓折腾，昔日的“东方魔水”早已沦为二流品牌，至今都未恢复元气。 无视环境或政策改变，看不到未来雄心勃勃的任靖玺一心想打造一个民营教育帝国南

49、洋教育集团。在国家对教育事业投入不大、素质教育概念还比较新鲜的上世纪90年代中期，一度取得了非常不错的成绩。在国家加大教育投入同时兴办各类学校的大环境下，民营贵族学校生存的空间已经非常狭小。任试图银行融资被封死；原来的教育储备金方式被禁止。这已是此路不通再明显不过的征兆，但任靖玺依旧硬扛下去，结果耗尽了最后一滴血，偌大的南洋教育集团最终土崩瓦解。乱不可怕，怕的是一直乱下去，乱得越久越无治中天手机仅仅凭着一个手机牌照和一款比较时尚的手机，一年之内，创下年销售额2亿元的辉煌。然而本该理顺和往正规渠道上靠的时候，老板黄朝晖却搞起了贴牌生意，每个机子贴中天的牌子收费10元，结果市场上本身已是山寨机的中

50、天手机，又成了山寨机贴牌的对象。同样，中天自始至终，都未能建立起一个规范化的工厂和体系。当企业出现问题时，黄朝晖采取的方式是占有经销商、上游厂家的资金，拆东墙补西墙。企业在山寨式的乱糟糟中开局，又在山寨式的一团乱麻中倒下。拆东墙补西墙，十个箩筐九个盖，其结局，在一开场时便已经注定。可以玩概念和挑战，但不要盲目挑战行业秩序五谷道场在推出“非油炸”概念时，一度受到同行的质疑。然而，偏执的王中旺却认为这是同行们惧怕的表现，反倒决心将“非油炸”概念进行到底。五谷道场疯狂扩张产能，到处烧钱打广告，甚至不惜诋毁对手。结果是，对手没被打倒，五谷道场在烧掉大把的钱后，最终自己油尽灯枯，早早下课。物极必反，盛极

51、而衰掉渣饼一度创下了中国企业界至今都无人能破的神话，两个月之内开加盟店近万家，最火的时候，排队买掉渣饼的人群甚至可以跟春运期间买火车票相比。掉渣饼的过度红火与市场需求极度不匹配。几个月后，掉渣饼神话破灭，至今街头鲜见踪迹。 ITAT同样也是一个过火的企业。这个传统领域的服装企业，以一个“上下通吃”的模式爆红，甚至一跃成为继国美、苏宁之后中国零售榜排名第三的企业。在其企业网站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年净利润要实现10亿元的目标。若仔细分析，ITAT的商业模式本身存在诸多问题，也根本难以持续。现今，ITAT陷入困境。天上不会掉馅饼，很多企业现在都还没记住2004年，国内最大的玻壳生产企业

52、安彩，以3700万美元的超低价，从美国引进22条CRT玻壳生产线。这些看似占了大便宜的生产线，却是国际上行将淘汰的落后设备。而为了这22条生产线，安彩付出了极大的代价。不仅生产出的产品不合格，而且拖累了企业整体升级的步伐。这次收购，成了安彩集团走向衰落的转折点高度集权大多数时候是好使的，不好使的时候已经晚了东星集团的所有重大决策几乎都只在兰世立一个人的脑海里，下面的人唯一能做的便是执行，关于公司的一切对于总经理来说都是秘密。员工经常被集中起来聆听总裁讲话、学习总裁语录。兰本人听不进任何人的建议，甚至在公开场合宣扬“企业独裁论”。在这种过度自信和过度集权的状态下，未经过多的考证，东星集团贸然进入

53、了自己并不擅长的航空领域。事实证明，聪明人兰世立栽了个大跟斗，迄今，东星航空破产，东星集团一蹶不振。 学会尊重市场规律和企业规律过于标新立异，追求个性，到什么山头不唱什么歌。胡志标出狱后，决心以市场上比较前沿的自然光节能灯产品切入市场，并命名为彩宴。事实上，自然光节能灯并不是市场上的主流产品，而且彩宴节能灯价格昂贵，光靠一个产品也根本无法撬动市场。或许是吃了先前管理的亏，在内部，这个一百多人的小公司本应该注重效率、适度集约，然而彩宴一出世却效仿大公司的做派，研发部、市场部、技术部、品牌部等一应俱全，总共建了十几个部门。标新立异的产品市场未打开，山头林立的企业内部效率低下，胡志标复出最终难逃失败

54、的厄运。 该回头时要懂得回头，否则，越走道越黑不能把侥幸过关当常态。东北人王学文一度是全国闻名的新闻人物，因其以一己之力要建全国第一个民营机场。为了建机场，王学文到处跑批文、找关系，在多年的坚持下，一个个不可能的批文居然被跑下来了。批文给了他无尽的动力，他为此倾其所有，公司内所有值钱的东西都被变卖用做了路费。在跨过了一个个看似不可能的阻碍后，王学文似乎好运到头，自始至终，海关的一纸批文始终未批下来，王学文的机场梦也因此南柯梦一场。 有钱一起赚，做人也如此春兰空调曾经位列国内空调三甲，很长一段时间内在国内雄居重要位置。在辉煌时期，或许是不愿看着经销商从自己手上赚取大把的钞票，春兰空调自己投资建起

55、了渠道。同时在上游，春兰空调也自己投资建起了诸多零配件工厂。后来，春兰还把售后服务也全部收回交由自己做，整个产业链条看起来无懈可击，环环相扣。然而，就是这样的举动最终成了春兰空调衰败的转折点，迄今，原先风光无限的春兰空调已经沦为了二线品牌。理想主义可以忽悠别人，但不要忽悠自己通常在一些公司或产品的介绍上，都会出现类似的一段话：如果全中国每个人都消费一件产品，那么市场有多大等等。事实上，这样的理想模式在实际商业操作中，根本不能成立。曾经红极一时的智慧鸟玩具出租连锁公司的伟大理想是，在全中国开一万家玩具连锁店，其理论根据是：全中国的儿童若1/10为目标消费对象，那么足以支撑一万家智慧鸟店。事实上，

56、这个根据理想主义推断出来的商业模式更多的只是个伪商业模式，根本无法兑现。有一天，当企业发现，身边的竞争对手，突然间一个个都消失了。这个时候，也许企业不应该沾沾自喜，而更应该警惕地觉察到，也许，这就是行业衰退的征兆。反过来，这个时候，你是否就要考虑企业及早转型？ 中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式的转型硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控

57、制；具有凝聚力的文化；有效的资本运作与财务管控能力。软硬兼修：加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。三、企业战略转型的三大方向中国企业战略转型的三个主要方向（一）、持续增长要有新动力（二）、改变结构失衡的发展新模式（三）、后危机时代的新机遇（一）、持续增长要有新动力可持续发展关键在扩大民间投资和提升消费需求历次世界大战的损失第一次世界大战中，交战各国死伤人数为3000万，经济损失2700亿美元（生命与经济）第二次世界大战中，因战争而死亡的人数就在5000万以上，交战国物资总损失达4万亿美元此次金融危机，据亚洲开发银行统计，全球金融资产价值的下降可能已达到逾50万亿美元。到2009年末

58、，全球将失去5100万个工作机会，失业人口总数将达到2.3亿 （经济与失业） 而中国股市2008年市值蒸发达20万亿元中国GDP及增长率2009-06 但应该看到，当前经济增长主要靠政府投资和政策推动，经济增长内生动力不足，经济回稳的基础仍不牢固五强五弱： 一是保增长强劲，调结构不够； 二是投资效应强，消费拉动弱； 三是公共投资强，民间投资弱； 四经济硬件设施强，社会软件设施弱 五是国有大企业强，民营小企业弱。 国有大企业由于在4万亿经济刺激计划、天量信贷、十大产业振兴规划中的机会优势，加上政府投融资平台对民间投资的“挤出”效应，处于强势地位。经济增长三驾马车投资 消费 出口投资中民间投资不足

59、，2009年前三季度，广州国有、民营固定资产投资同比增长速度分别为60.3%、0.6%。 新三驾马车房市 股市 车市2009年前三季度，社会消费品零售总额同比增长15.1%，而商品房销售额同比增长73.4%，汽车销售额同比增长24.5%。外需依赖型经济难以为继一是对外高依赖性，凸显了出口导向型发展模式的脆弱性和风险性。也给我国带来了极高的经济、社会和生态成本。二是“亚洲生产，欧美消费”的模式已经结束，未来世界经济仍然低迷，人口红利所导致的中国劳动力比较优势逐步丧失，出口导向型无法继续。三是出口导向型经济带来了大量经济、社会、生态问题，继续坚持的成本很高。四是中国消费进入转型升级阶段，由外需依赖

60、转向内需驱动是顺势之举。贸易保护抬头，贸易争端加剧近日，欧盟将对中国的无缝钢管、钢线材征收为期5年正式反倾销税。奥巴马宣布对中国轮胎特保案实施35%限制关税。据统计，今年1至10月已有超过19个国家和地区向我国发起了99起贸易救济调查，涉及金额116亿美元，已远远超过去年全年的62亿美元。 当前投资驱动进一步加强，消费相对不足时期GDP增速投资贡献消费贡献出口贡献2007年11.4%4.3%（37.7%）4.4%（38.6%）2.7%（23.7%）2008年9%4.2%（46.7%）4%（44.4%）0.8%（8.9%）2009年第一季度6.1%2%（33%）4.3%（70%）-0.3%（-3