教学课件·配送中心管理与运作(第三版)

1、配送管理实务 配送中心概述第一章第一节 配送中心的基本概念 一、配送制的出现及发展（一）配送制的出现送货时遇到的问题：物流分散出行混乱道路拥挤运输效率低而流通费用上升解决方法：成立了物流中心和物流团地；积极推行“共同配送制度”；扩大和强化仓储业功能。活 多 扩大 延伸 （二）配送的发展 1.形成时期 （二十世纪六十年代初期）一般性送货备货、送货一体化内容：日用工业品、生产资料产品形式：货物配装、配载及送货上门范围：美国州际间、日本城际间 2.应用时期（二十世纪八十年代 ） （1）配送区域进一步扩大。（2）配送数量和品种迅速增加。（3）配送技术不断更新。（4）配送集约化程度明显提高。二、配送中心

2、产生的背景 （一）生产数量大幅增加（二）消费需求迅速膨胀 三、配送中心的定义 配送中心是从事集货、加工、分货、拣选、配货和组织对特定用户的送货业务，以高水平实现销售或供应的现代流通服务场所和组织。 总结配送中心的主要工作是进行货物配备、供应或销售。 配送中心是连结生产与消费的流通结点。 物流企业的发展趋势转运站“送”“配”第二节 配送中心的地位及功能一、配送中心的地位 （一）配送中心的衔接地位 生产消费 （二）配送中心的指导地位 配送中心 供应商 生产商二、配送中心的功能 （一）采购功能 （二）储存功能 （三）分拣功能 （四）分装功能 （五）加工功能 （六）集散功能（六）集散功能第三节 配送中

3、心的类型 一、按配送中心的功能分类（一）流通型配送中心 概念：基本上没有长期储存功能，是仅以暂存或随进 随出方式进行配货、送货的配送中心。 特点：货物整进零出 采用大型分货机 企业类型：主要是指从事第三方物流的企业（二）仓储型配送中心概念：有很强储存能力的配送中心，具有库存形式 集中，库存量较大的优势。特点：大空间储存 大范围加工 大面积配送企业类型：原材料、零部件供应商 成品销售商 实施大范围配送的配送中心（三）加工型配送中心概念：以加工产品为主的配送中心。特点：加工的产品多为单品种、大批量 进货量比较大 分类、分拣工作量不大，不单独设立拣选、配货等环节（四）综合型配送中心概念：供应及销售为

4、一体的大型配送组织。类型：1.区域配送中心概念：指以较强的辐射能力和库存储备，向省（市）、全国乃至国际范围的用户从事配送服务的配送中心。特点：配送规模较大 设施设备齐全 辐射能力较强 活动范围较大 配送的货物批量大而批次相对少服务对象：下一级的城市配送中心、营业所、商店、批发商和企业用户2.城市配送中心概念：以城市范围为配送区域，向城市范围内的用户提供门到门的配送服务的配送中心。特点：采用中小型厢式货车进行配送 货物的运输距离短 “小批量”、“多批次”、“高频度” 与区域配送中心联成网络服务对象：市内的生产企业、零售商或连锁店铺二、按配送中心物流设施的归属分类（一）自用型配送中心概念：由供应链

5、上某一个环节自行建立，客户范围窄，多为企业自己或集团内部服务，很少对外提供服务的配送中心。特点：由公司独资建立 设施归一家企业或企业集团所有 具有一定规模，是企业物流组织体系和物流系统的构成部分 具备一种或少数几种具有明显竞争力的物流服务功能服务对象：专门为本公司所属的连锁店提供商品配送服务 有限地对外提供配送服务。（二）公共型配送中心概念：以整个社会系统的要求出发，向社会或某个行业所有用户服务的配送中心。特点：由若干家企业共同投资、持股或管理 专业从事物流与配送服务的经营实体 可以根据与客户的合同，提供个性化、定制化的配送服务 主要建立在中心城市服务类型：提供第三方的配送服务 具有商业交易功

6、能。 三、按配送中心流通职能分类 （一）供应型配送中心 概念：指执行供应的职能，专门为某个或某些用户（例如连锁店、联合公司）组织供应的配送中心。特点：配送的用户有限并且稳定 用户的配送要求范围也比较确定 集中库存的品种比较固定 进货渠道比较稳固 可以采用效率比较高的分货式工艺服务对象：大型连锁超级市场 装配厂（二）销售型配送中心概念：执行销售的职能，以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心。特点：用户一般不确定的 用户的数量很大，每一个用户购买的数量又较少类型：生产企业为本身产品直接销售给消费者的配送中心 流通企业作为本身经营的一种方式，建立配送中心以扩大销售四、按配送中心运营主体的不同分类（

7、一）制造商型配送中心概念：以制造商为主体，由制造类企业成立的配送中心。特点：配送中心从物品制造到生产出来后条码和包装的配合等多方面都较易控制 现代化、自动化水平较高 不具备社会化的要求服务对象：企业本身的生产、销售活动 （二）批发商型配送中心概念：由批发商或代理商所成立的，以批发商为主体的配送中心。特点：按部门或物品类别的不同，把每个制造厂的物品集中起来 将各种产品进行组合搭配或单一地向消费者或零售商配送 全部进货和出货都是社会配送的，社会化程度高。（三）零售商型配送中心概念：零售商向上整合，以零售业为主体所成立的配送中心。特点：集中采购和集中运输 通过各种产品的组合，整车运到需求地点服务对象

8、：大、中型零售店、超级市场、百货商店 建材商场 粮油食品商店 宾馆饭店 （四）专业型配送中心类型：配送对象、配送技术是属于某一专业范畴，在某一专业范畴有一定的综合性，综合这一专业的多种物资进行配送。以配送为专业化职能，由专业的物流公司出资建设。它属于社会化的配送中心，由专业的第三方物流公司管理，向社会提供公共配送服务。特点：运输、配送能力较强 地理位置优越，能迅速地按照企业客户的要求将产品送到指定地点 为制造商或供应商提供物流服务，而配送中心的货物仍属于制造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管理和运输配送服务 物流设施的利用率高，成本低，服务范围广，现代化程度往往较高。 五、按配送中心所处理

9、或所经营的货物种类分类（一）散装货物配送中心散装货物配送中心是指向加工厂提供原料、食用油、水泥、煤炭、石油、汽油等散装货物的配送中心，大多建造在铁路沿线和港口。经营散装货物的配送中心主要是合作型配送中心。（二）原材料配送中心原材料配送中心是指向生产企业配送诸如钢材、木材、建材等原材料的配送中心。该类配送中心多以集装箱为单元装载货物。（三）件杂货配送中心件杂货配送中心是指按件杂货包装形式的不同，以袋装货物、箱装货物、桶装货物、捆装货物和重大件货物等方式向购买方配送钢材及钢材制品、铁及铁制品、木材及木材制品、玻璃及玻璃制品、各种纸类、棉花、天然橡胶、皮革制品、服装制品、塑料制品、机械设备，交通工具

10、、文具、日用品、工艺品等等、的配送中心。（四）冷冻食品配送中心冷冻食品配送中心是指为生产、经营肉、禽、水产、乳、蛋、蔬菜和水果等易腐食品的企业提供加工、冷冻食品的配送中心。冷冻食品分为冷却食品和冻结食品冷却食品，不需要冻结，将食品的温度降到接近冻结点，并在此温度下保藏即可冻结食品需要冻结后在低于冻结点的温度保藏。冷冻食品易保藏，广泛用于肉、禽、水产、乳、蛋、蔬菜和水果等易腐食品的生产、运输和贮藏；营养、方便、卫生、经济；市场需求量大，在发达国家占有重要的地位，在发展中国家发展迅速。（五）特殊商品配送中心特殊商品配送中心是一种专门处理和运送一些特殊商品（如有毒物品，易燃、易爆物品，特种药）的配送

11、中心。这些物流组织通常都设置在人口稀少的地区，并且对所存放的进行特殊的管理。（六）其它配送中心食品配送中心日用品配送中心医药品配送中心化妆品配送中心家用电器配送中心电子（3C）产品配送中心书籍产品配送中心服饰产品配送中心汽车零件配送中心生鲜处理中心单元实训实训名称：认知配送中心实训内容： 1.收集国内外配送中心的视频资料；2.案例分析瑞典ASG公司、芬兰SESKO公司；3.参观配送工作现场。思考题 1.经济领域为什么需要配送中心提供服务？ 2.配送中心的含义是什么？ 3.如何理解配送中心的地位？ 4.配送中心有哪些基本功能？ 5.各种类型配送中心的区别。第二章 配送中心管理第一节 配送中心的系

12、统规划 一、配送中心的筹建 配送中心定位选择配送中心的地址预测与分析配送中心选址所需数据确定配送中心基本规划条件一、配送中心的筹建1配送中心的功能定位储存型配送中心仓储空间和设施；流通型配送中心适应货物高速流转的设施；加工型配送中心加工设施、场地、技术；专业型配送中心特定商品的处理设施、物流技术。2配送商品定位 根据企业使命、市场需求来确定一般消费品 统一采购、统一库存、统一配送生产资料 专业配送、品种单一、批量较大2配送商品定位 根据企业使命、市场需求来确定2配送商品定位 根据企业使命、市场需求来确定3配送区域定位 一般消费品商圈范围内顾客分布、分店数量，确定配送中心的位置、规模与数量。3配

13、送区域定位 生产资料根据客户分布的远近、销售量的大小及其运行的成本来综合考虑是自建中心还是外包。(二) 配送中心选址1.配送中心选址的条件（1）必要条件顾客的分布状况和预测业务量增长率配送中心辐射范围等 （2）运输条件靠近铁路货运站、港口和公共卡车终点站等运输据点靠近运输业者的办公地点（3）配送服务的条件通知客户货物到达时间配送频率订、发货周期配送距离及范围（4）用地条件是否利用现有的土地若重新征地，地价及用地分布状况（5）法规制度在指定用地区域内是否有不允许建设仓库和配送中心等设施的土地（6）管理与情报职能条件配送中心与营业、管理和计算机等部门间的距离 （7）流通职能条件商流、物流职能是否分

14、离?配送中心内是否有流通加工的职能? 要不要限定配送中心的选址范围?（8）特殊条件冷冻、保暖设施防止公害设施或危险品处理设施2.配送中心选址的方法（1）单一配送中心的选址方法 如果一个配送中心为多个客户配送货物，配送中心通常应选择在处于各客户间中心位置，且配送费用最小的地方。单一配送中心与多个顾客 （x1,y 1） (x2,y2) X(x0,y0) (x4,y4) (x3,y3) 注：X(x0,y0) 配送中心； (xi,yi ) 顾客 1）重心法在平板上放副缩尺地图，并画出顾客A，B，N所在地点，在各点上分别穿一个孔；用一定长度的细绳，分别拴上一个小锤。每个小锤的重量比例，按顾客需要量换算求

15、得；把拴有A，B，N各重锤的线，分别穿过项中的各对应孔，然后在乎板上把各线端集中起来打一个小结，同时在平板上的打结处做个记号；用手掌把绳结托起，然后让它们自由落体；这样多次反复实验，把落下点比较稳定处作为合适的选址点。 2）数值分析法 数值分析法是利用费用函数求出由配送中心至顾客之间配送成本最小地点的方法。计算公式 X0= Y0=（2）复数配送中心的选址方法 复数配送中心是指多个配送中心各自需要从不同的货源地进货，加工整理后再发送到其用户手中。进货地、配送中心、配送地三者之间的物流概念图 进货地 配送中心 配送地 （工厂） （侯选） （顾客） 复数配送中心的选址方法（运输规划法1）确定参数进货

16、地与送货地的工厂位置；可以设置的n个配送中心的位置；工厂及可能设置的配送中心情况以及这些配送中心至消费者之间的运输费用；销货企业对消费者的期望销售量；与配送中心运营有关的费用函数由于发送延误和库存短缺造成的机会损失费。2）初步确定配送中心位置根据区域需要，确定可以带来最大经济效益的n个可能设置配送中心的位置3）核算固定费用对因固定费用超支而不能创造利润的预设配送中心，予以舍弃。对固定费用超支，但仍然创造利润的配送中心，在最大利润处设置。 4）核算延伸费用评价、计算若对n个配送中心逐个扩建新后，其费用的节约程度。5）考核配送中心能力替换配送中心的经济效益下降时,企业采用新措施支持其达到原有服务的

17、能力。 6）确定位置经过上述审核、论证后，在余下m个位置设置相应的配送中心。（三）配送中心选址所需数据 1.作业量（1）工厂至配送中心之间的运输量（2）配送中心向顾客配送的货物数量（3）配送中心的库存量（4）不同配送路线的作业量2.费用（1）工厂至配送中心之间的运输费；（2）配送中心至顾客间的配送费；（3）与设施、土地有关的费用及人工费、业务费等。(1).(2)是两项费用是随着业务量和运送距离的变化而变动的，必须对每吨公里的运输费用进行成本分析；（3）项费用包括可变费用和固定费用，最好根据其总和进行成本分析。 3.缩尺地图顾客的位置现有设施的配置方位及工厂的位置 G P G G4.整理资料各候

18、选地址的配送路线各候选地址的配送路线及距离必备的车辆数作业人员数装卸方式装卸机械费用 （四）配送中心选址中的约束条件 地理、地形、地基、环境、交通、劳动配送中心的作业要求，将来业务量，解决障碍条件的准备工作。二、配送中心的总体规划（一）配送中心的宏观布局1、辐射型 配送中心位于众多用户之中，商品由配送中心向四周配送，形成辐射状。适应条件：（1）配送中心附近是用户相对集中的经济区域（2）配送中心靠近主要运输干线 2、扇型 商品从配送中心向一个方向配送，形成扇型。 特点：(1)商品有一定的流向(2)配送中心位于主要运输干线的中途或终端(3)配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或在运输干线侧面3

19、、双向辐射型 商品从配送中心向两个相反方向配送。 特点:(1)配送中心要靠近主要运输干线(2)配送中心的商品向运输干线两侧配送（二） 配送中心的内部布局1物品特性分析按储存保管特性干货区、冷冻区及冷藏区按货物重量重物区、轻物区按货物价值贵重物品区及一般物品区2储运单位分析考察配送中心各个主要作业（进货、拣货、出货）环节的基本储运单位。一般配送中心的储运单位包括 P-托盘 C-箱子 B-单品 3EIQ分析订单量 （EQ）分析单张订单出货数量的分析。订货品项数 （EN）分析单张订单出货品项数的分析。品项数量 （IQ）分析每单一品项出货总数量的分析。品项受订次数 (IK)分析每单一品项出货次数的分析

20、。4进行设施的关联性分析 关联性分析 进行配送中心设计时，设施的选用、布局及评价项目等的总称。 关联性分析的顺序(1)列举必要的设施正门办公室绿化地杂品仓库退货处理场所福利保健场所配送中心的建筑物及其具体的各项内部设施（2）编制关联性分析的相互关系表 即对上述各项设施，进行靠近性分析。（3）绘制关联线路图对于各相互关联的设施位置关系，根据前项评价，按照互相之间的关联性进行设计。 5、设施面积的确定确定单位面积作业量的数据:（1）保管设施(库存剩余货物量)1吨米2；（2）处理货物的其他设施0.2吨米2。配送中心各设施的面积 设施名称 每日作业量 单位面积作业量(吨米2) 设施面积米2收货场所 2

21、5 0.2 125验收场所 (25) 收货兼验收分类场所 15 0.2 75保管场所 35 1.0 35流通加工场所 2.5 0.2 12.5 特殊商品存放场 2.5 0.2 12.5配送场所 25 0.2 125办公室 30合计 415 注：作业量：入库量25吨，出库量25吨，保管时间7天(5吨日)（三）配送中心内车流的布置单向行使、分门出入；大型卡车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行使线路；车道必须是继承环状，不能出现尽端式回车场；布置消防道路；主要道路宽度较大，通常为4车道，甚至6车道；大型卡车、集装箱车进出的最小转弯半径不小于15米；车道均为高级沥青路面，并标有白色界线、方向、速度

22、等标记。车辆行驶路线图入口出口配送中心货场 卡车坡道卡车坡道错货场配送中心出入口（四）配送中心内部的设施构造1建筑物一般建筑物的覆盖率在60%左右。建筑费标准：一层100；二层钢骨架150,钢筋混凝土180；三层钢筋混凝土200,钢骨架钢筋混凝土240；四七层钢骨架270。 （1）地面负荷强度 地面负荷强度是由保管货物的种类、比重、货物码垛高度和使用的装卸机械等决定的。一般地面负荷强度规定如下：层2.5-3.0吨/m2、二层2.0-2.0吨/m2、三层以上1.0-2.0吨/m2。（2）天花板高度。天花板高度指在全部装满货物时，货物的计划堆放高度。一般情况下，托盘货物的高度为1.2-1.7米，其

23、中1.3-1.4米的高度最多。一层建筑的天花板5.5-7米；二层5-6米；三层5-5.5米。（3）立柱间隔距离钢筋混凝土结构 横向-6-12米;纵向-9-12米；若是钢结构 横向-6-12米；纵向-9-21米，（4）建筑物的通道通道宽度的标准一般为：人行道0.5-0.6米；手推车道1米；叉车道(直角装载时)重型平衡叉车3.5-4.0米；伸长货叉型叉车2.5-3.0米；侧面货叉型叉车1.7-2.0米；巷道起重机通道：起重机直行1.5米；起重机垂直作业2.5-4.0米。2卡车停车场（1）停车场面积 当车辆停止时，车与车之间的间隔距离为0.5-1.0米。 停车场总面积=车体实际投影面积1.56倍（2

24、）卡车车道宽度单线车道宽度3.5米； 双线车道宽度7米。单线车道双线车道（3）卡车回转区宽度2吨车11米；4吨车13米；5吨车（加长）18米；11吨车20米；货柜车33米。（4）站台高度2吨车0.7米；4吨车0.9米；5吨车（加长）1.1米；11吨车1.3米；货柜车1.4米。（5）遮雨棚高度与宽度 遮雨棚距站台高度为3米以上； 遮雨棚的宽度为5米以上。 h3b5第二节 配送中心的作业流程一、配送中心的一般作业流程1接受并汇总订单 按照惯例，接受配送服务的各个用户一般都要在规定的时点以前将订货单或要货单通知给配送中心，后者则在规定的时间截止之后将各个用户的订货单进行汇总，以此来确定所要配送的货物

25、的种类、规格、数量和配送时间等。2进货(1)订货(2)接货验收(3)分拣(4)储存3理货和配货 加工作业拣选作业包装作业组合或配装作业4出货或送货流程(1)装车装车作业要求：按送货点的先后顺序组织装车，先到的要放在混载货体的上面或外面，后到的要放在下边或里面；要做到“轻者在上，重者在下”，“重不压轻”。(2)送货按照固定时间、固定路线为圈定用户送货；不受时间、路线的限制，机动灵活地进行送货作业。二、配送中心的特殊作业流程 1不设储存库的作业流程进货-分拣-暂存-配货-装货-送货 2加工型配送中心的作业流程 进货-储存-加工-配货-分装-送货 3分货型配送中心的作业流程接货-储存-分货-送货 第

26、三节 配送中心的组织结构一、配送中心的组织结构（1）职能型组织结构 适合专业配送中心、特殊配送中心 （2）产品型组织结构（3）区域型组织结构 适合综合配送中心 三、配送中心的岗位设置（一）采购或进货管理组订货、采购、进货（二）储存管理组保管、提取、养护（三）加工管理组包装、加工。（四）配货组拣选和组配作业（五）运输组制订运输方案，进行完成配送确认（六）营业管理组或客户服务组接收和传递客户的订货信息、送达货物的信息，处理客户投诉，受理客户退换货请求。 （七）财务管理组 核对配送完成表单、出货表单、进货表单、库存管理表单，协调控制监督整个配送中心的货物流动，同时负责管理各种收费发票和配送收费统计、

27、配送费用结算等工作。 （八）退货与坏货作业组 安排车辆回收退货商品，再集中到仓库的退货处 理区，重新清点整理。 第四节 配送中心的管理一、配送中心管理1.信息组织管理（1）销售管理系统 主要的职能-订单处理。配销模式-客户管理系统、销售分析与预测系统、销售价格管理系统、应收帐款及退货处理系统； （2）采购管理系统物流模式-接受进货和验收指令；配销模式-供货商管理、采购决策、存货控制、采购价格管理、应付帐款管理。（3）仓储管理系统-存储管理、进出货管理、机器设备管理、分拣处理、流通加工、出货配送管理、货物追踪管理、运输调度计划。 （4）财物管理系统-对应收、应付帐款进行会计操作；对业务与资金进行

28、平衡、测算和分析，编制各种业务经营的财务报表；与银行系统连网进行转帐。（5）辅助决策系统-内部各系统业务信息、企业外部信息、编制分析报告和建议书。 （6）辅助决策系统-内部各系统业务信息、企业外部信息、编制分析报告和建议书。（二）分拣组织管理（1）输入系统 -皮带或辊道输送机；（2）分拣信号设定装置 -激光扫描、语音输入；（3）分拣传输装置 -传送装置、分拣装置；（三）储存组织管理 保证中心内货物质量、数量的完好无损。（四）运输组织管理 适当的存货点、运输信息处理系统、合理的运输路线。二、配送中心的业务组织管理（一）订货、发货部门管理（二）商品检验部门管理 （三）保管、装卸作业部门管理（四）场

29、所管理 （五）备货作业部门管理 （六）分拣作业部门管理 单元实训 实训名称：规划配送中心实训内容： 1. 配送中心的规划；2. 配送中心的作业流程；3. 配送中心业务管理。思考题1.筹建配送中心的基本程序。2.配送中心怎样才能选到最佳位置？3.如何科学的进行配送中心的宏观布局？4.如何布置配送中心的内部？5.EIQ分析的内容。6.配送中心的内部设施包括哪些部分？7.结合实际谈配送中心组织结构的选择。8.配送中心一般作业流程包括哪些具体内容？9.配送中心应设置的岗位有哪些？10.配送中心业务管理的内容。11.结合实际谈配送中心的管理建设。图示题1配送中心筹建基本程序图2进货地、配送中心、配送地三

30、者之间的物流概念图3配送中心一般作业流程图4不设库存的配送中心的作业流程5加工型配送中心的作业流程6分货型配送中心的作业流程第三章 配送中心战略第一节 配送中心战略的作用及种类 一、配送中心战略 （一）配送中心战略的含义 配送中心战略，是指配送中心的最高管理层，为使企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应，所制定的实现企业总任务和目标的长远总体规划。 （二）配送中心战略的特征 1.全局性 配送中心战略是对配送中各项业务环节都有普遍的、权威性的指导计划，不是某一项具体管理的一般性决策。 2.长远性 配送中心战略在于创造企业的未来。 3.系统性 配送中心战

31、略包括了战略思想构成、战略方向和目标、战略重点和方针、战略措施等相互联系的要素。 4.竞争性 配送中心战略在制定过程中要具有充分的前瞻性，以应对竞争对手的战略。二、配送中心战略的作用（一）配送中心战略为企业确定使命，指明发展方向我们的业务是什么？我们的顾客是谁？消费者价值是什么？我们的业务应该是什么？这些问题看似简单，但却关系着企业未来的发展方向。（二）配送中心战略使企业不断思索战略计划过程战略计划过程是企业及其业务单位为了生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。三、配送中心战略的种类 （一）密集增长战略 如果配送中心尚未完全开发其现有产品和市场的潜在机会，就可采取密集增长战略。 1

32、.市场渗透 配送中心通过改造广告、宣传和推销工作、在某些地区增设配送结点等措施，在现有市场上扩大现有配送业务的容量。 2.市场开发 配送中心通过在新地区或国外增设配送结点、加强人员促销等措施，在新市场上推广本中心的配送业务。 3.业务开发 配送中心通过增加配送品种、增设配送线路等，向现有市场提供新业务或改进业务，使客户的需求得到更大的满足。（二）一体化增长战略 如果配送中心的基本行业很有发展前途，而且配送中心在供产、产销方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。类型：1.后向一体化。即配送中心通过收购或兼并若干原材料、 产品供应商，拥有或控制其供应系统，实行供配一体

33、化。2.前向一体化。即配送中心通过收购或兼并若干商业销售企业，或者拥有和控制其分销系统，实行配销一体化。3.水平一体化。即配送中心收购、兼并竞争者的同种类型企业，或者在国内外与其他同类企业合资经营等。（二）一体化增长战略（三）多元化增长策略多元化增长就是配送中心跨行业生产和经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业特长充分发挥，使企业的人力、财力、物力、信息等资源得到充分使用，从而提高经营效益。 （四）竞争战略1.总成本领导战略（Overall cost leadership） 配送中心通过大规模多品种的开展配送业务，以低成本使其配送价格低于它的竞争对手，成为市场份额的第一名。2

34、.差别战略（Differentiation） 配送中心形成他人无法超越的配送服务并采用高价销售，在市场中成为领导企业。3.焦点战略（Focus） 配送中心只将注意力集中在某一细分市场，并且很好的满足该市场客户的要求。4.“路中间”战略（Middle-of-the-road） 配送中心不采用上面提到的三种战略，跟随市场上其他企业行动。 第二节 配送环境一、分析配送环境的目的找到适合配送中心发展的市场机会避免使配送中心陷入困境的环境威胁充分发挥企业的优势，成功制定和实施配送中心的经营战略二、配送环境（一）配送微观环境 1.配送中心内部环境由决策层、管理层、执行层组成的纵向结构由采购、储运、财务、市

35、场营销、人事等职能部门组成的横向结构最高管理层2.市场（1）消费者市场（2）生产者市场（3）中间商市场（4）政府市场（5）国际市场 3.竞争者竞争对手的目标、策略、优劣势、以及回应模式等正确信息。头号竞争对手距离较为遥远的竞争对手4.公众公众是指对配送中心实现其目标构成实际和潜在影响的任何团体。金融公众、媒体公众、政府公众、市民行动公众、地方公众、一般群众、配送中心内部公众。（二）配送宏观环境1.人口环境2.经济环境3.自然环境4.科学技术环境5.政治法律环境6.社会文化环境第三节 配送中心目标市场选择一、市场细分根据客户的需求差异性，把整体市场划分成两个以上的顾客群的过程，而每个顾客群都具有

36、某些相同的需求或欲望。 （一）市场细分的步骤1选定进行产品市场细分的范围。2列举潜在客户的需求，寻找细分标准。3选择市场细分的方法。4描述细分市场特征。（二）市场细分的有效特征1可衡量性，即各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场；2可赢利性，即配送中心选定的细分市场容量足以使配送中心获利；3可进入性，即所选定的细分市场必须与配送中心自身状况相匹配，配送中心有优势占领 这一市场；4差异性，即细分市场在观念上能被区别并针对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。二、目标市场选择策略 目标市场是配送中心决定为之服务的目标顾客群。（一）无差异目标市场策略 无差

37、异目标市场战略是指配送中心细分市场后，不考虑各子市场的特性，只注重市场的共性，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。 （二）差异目标市场策略 差异目标市场策略是指市场细分以后，企业决定同时为几个子市场服务，并在渠道、促销和定价方面都相应加以的改变，以适应各个子市场的需要。（三）集中目标市场策略 集中目标市场策略是指配送中心集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较小的市场上占有较大的市场份额。 第四节 配送中心战略决策 一、配送中心战略决策（一）配送中心战略决策的含义 配送中心战略决策是配送中心根据其经营战略，确定未来行动目标，拟定评价实现

38、目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。（二）配送中心战略决策的程序1.发现问题和机会（1）波士顿咨询集团法（2）通用电器公司法2.确定决策目标 （1）目标要有根据。 （2）目标必须具体明确。 （3）目标应分清主次。 （4）要规定目标的约束条件。 3.探索拟定各种可行方案（1）大胆设想（2）精心设计4.方案的评价、比较和选择（1）评定方案的标准 价值标准 满意标准 期望值标准（2）选择方案的方法 经验判断法 数学分析法 试验法 5.决策方案的执行和反馈二、配送中心战略决策的方法（一）定性决策法 通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密的分析、归纳和

39、演绎，提出决策目标、方案等，并做出相应的评判和选择。 1.头脑风暴法 2.德尔菲法 （二）定量决策法 建立在数学模型基础上，运用计算机技术对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。定量决策的方法主要有： 1.确定型决策 2.风险型决策 3.非确定型决策单元实训实训名称：分析配送中心战略实训内容： 1.案例分析；2.配送工作现场实践。 思考题1.配送中心为什么要制定企业战略？配送中心战略的特征有哪些？2.配送中心战略种类。结合实际谈谈如何运用企业战略？3.分析配送环境的目的？4.配送环境的内容？企业如何根据配送环境进行目标市场的选择？5.如何进行市场细分？6阐述三种目标市场选择策略的内

40、容。7.如何进行配送中心的战略决策？8.配送中心进行决策的方法有哪些？图示题1产品/市场发展矩阵图2一体化增长图第四章 配货管理第一节 配货订单的管理与控制一、订单处理模式 一、订单处理模式（一）订单准备将客户所需产品的订货单在指定时间内进行收集和整理。（二）订单传递将准备好的订单传递到相关职能部门。（三）订单登录配送中心将客户的正式订单输入订单处理系统。（四）按订单供货配送中心备货、理货、加工、储存、运输等业务部门按客户订单的要求，各自保质保量的完成任务，确保货物及时准确的送达顾客手中。（五）订单处理状态追踪二、订单处理系统 从接到客户订货开始到准备着手拣货为止的作业阶段，称为订单处理。（一

41、）客户的询价和报价1.要求询价者输入以下数据：客户名称、询问商品的名称、商品的详细规格、商品等级；2.自动报价系统调用产品明细数据库、客户交易此商品的历史数据库、对此客户报价的历史数据库、客户数据库、厂商采购报价；3.配送中心按其所需净利与运送成本、保管成本等来计算销售价格；4.由报价单制作系统打印出报价单，经销售主管审核后即可送予客户；5.报价单经客户签回后即可成为正式订单。（二）订单的接受、确认与输入 1.订单接受（1）传统的订货方式 1）铺货 2）巡货配送 3）电话口头 4）传真订货 5）邮寄订单 6）客户自行取货 7）业务员跑单接单（2）电子订货方式1）订货簿或货架标签配合手持终端机和

42、扫描器 2）POS系统订货 3）订货应用系统 2.订单的确认1）确认需求品种、数量及日期2）确认客户信用3）确认订单价格4）确认加工包装（是否需要特殊的包装、分装或贴 标签等）5）设定订单号码6）建立客户档案7）确定存货查询及按订单分配存货的方式8）输出订单资料客户档案（1）客户名称、代号、等级等；（2）客户信用额度；（3）客户销售付款及折扣率的条件；（4）开发或负责此客户的业务员资料；（5）客户配送区域；（6）客户收帐地址；（7）客户点配送路径顺序；（8）客户点适合的送货车辆形态；（9）客户点卸货特性；（10）客户配送要求；（11）延迟订单（过了订货时间的订单）的处理方式。3.订单的输入（1

43、）转换若订单由报价单确认而来，则可由系统报价数据转换为订购数据；若订单由计算机网络传送，则需根据电子数据交换标准格式将数据转换成内部订单文件格式。 （2）核查在客户指定出货日期能否如期出货库存控制数据库拣货产能调用数据库包装产能调用数据库运送设备产能调用数据库人力资源调用数据库（3）处理无法如期配送 销售人员跟客户协调 修改订单数据文件信用额度退货数据处理 （三）订单处理系统的设计要点1.输入数据包括客户资料、商品规格资料、商品数量等。2.日期及订单号码、报价单号码3.具备按客户名称、客户编号、商品名称、商品编号、订单号码、订货日期、出货日期等查询订单内容的功能。4.具备客户的多个出货地址记录

44、，可根据不同交货地点开立发票。5.可查询客户信用、库存数量、产能分配及设备工具使用状况、人力资源分配。6.具备单一订单或批次订单打印功能。7.报价系统具备由客户名称、客户编号、商品名称、商品编号、最近报价日期、最近订货数据等查该客户的报价历史、订购出货状况和付款状况等资料，作为对客户进行购买力分析及信用评估的标准。8.可由销售主管或高层主管随时修改客户信用额度。9.具备相似产品、可替代产品资料，当库存不足无法出货时，可向顾客推荐替代品以争取销售机会。10.可查询未结订单资料，以利出货作业的跟催。三、配货订单的管理 （一）订单的估价与报价 存货式配送企业可利用内部早已拟订的标准对外报价；订单式配

45、送由于供货商不同，产品批次不同，产品间的差异度较大，备货部门必须进行事先估价，并与各部门协调，经确认无误后，由市场部门报价并承接此单。 估价的内容包括：1.商品品名、规格、数量及合同金额。2.具体的付款条件，如：付款日期、付款地点、现金或支票、支票日期、收款方式。3.除特殊情况外，从订单受理到交货之间的期限。4.交货地点、运输方式、距离最近之车站等交货条件。（二）订单的内部管理 1.客户信用 调查客户信用状况。在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理标准。2.出货 “订单式配送”承接订单之前，要获得采购部门的认可；“存货式配送” 利用电话或电脑查询该种商品的仓库库存量 。3.配货订单

46、 （1）承接订单后，记录品名、数量、单价、交货日期 以及其他条件；（2）在物品出货之前，审核单价、信用额度、付款条件；（3）若订单内容有所变更时，记录变更内容；（4）订单必须加编连续号码；（5）填写多联式订单，分送财会统计、销售、储运等部门；（6）若库存现货不足，市场业务员要与顾客确定新的出货时间；若无货可出，应及时取消出货命令，或请求客户将该笔订购作为待配订单，再等候进货时机。4.配货订单的购销协调 （1）存货式配送企业制做年度预算，部分依需求来采购，部分按计划来采购 ，市场部门定期核查各项商品的库存量，及时调整各商品的进货数量和品种。 （2）订单式配送 1）采购部门提供一定时期内供货的品种

47、和数量，作为市场部门接单依据； 2）市场部门与客户谈判时，尽量争取对本企业最有利的条件； 3）销售部门根据订单的重要性与急迫性决定交货顺序； 4）销售部门排定配送计划时，应预留部分配送能力，以避免紧急插单带来的困扰； 5）定期召开购销协调会； 6）每日下班前（后）召开作业检讨会，总结当日的作业情况，作好次日作业布置。 5.订单量的设定 有时订单大小呈指数分布，即平均发货量比较适当；有时少数商品的订单非常大，很多商品的订单非常小；比较合理的订单量分布形式是对数正态分布，即在总需求中有2-3个大量订单，其他订单相对较小。（三）订单结束控制 1.输入数据库客户交易此商品的历史数据库；对此客户报价的历

48、史数据库；客户数据库。2.总结订单处理过程。 （1）时间因素（2）供货准确性因素（3）成本因素（4）信息因素3.完善订单处理过程（1）调查公司当前的订单处理系统，绘制流程图；（2）调查现有订单处理流程各节点的时间耗用；（3）绘制订单配送过程的网络结构图；（4）利用流程改善原则完善订单处理过程。第二节 备货管理一、备货概述（一）备货的概念 配送中心根据客户的需要，为配送业务的顺利实施而从事的组织商品货源和进行商品储存的一系列准备活动。*备货是配送的基础工作 “存货式配送” -配送中心日常储存一定数量的商品现货,利用现有的商品满足顾客的需要，及时按单进行配送。 “订单式配送” -配送中心需建立广泛

49、而密切的商品供应网络系统，一旦客户下达订单，及时调货，组织备货人员联系供货商，组织客户所需商品货源。（二）备货的内容1.组织货源 组织货源又叫筹集货物或采购货物，是配送中心开展后续配送业务活动的龙头。（1）组织货源的流程 货源需求 认证 发出采 商品入 评价货源 计划 供应商 购订单 库验收 组织工作（1）组织货源的流程 A.寻找供应商 调查供应商的产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求； B.传递购买计划和需求信息 以订单方式传递购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照配送中心的要求进行生产和供货； C.评价货源的组织工作 通过评价货源的组织工作,以寻求

50、提高备货效率的模式。（2）选择供应商选择供应商的步骤是：确认供应商的资格能否提供优质的产品；发货是否及时；发货的数量是否准确；价格是否合理以及服务态度是否良好。确认供应商的能力供应商能力和质量体系的评价；对产品样品的评价；对比类似产品的历史情况；对比类似产品的实验结果；对比其他用户的使用经验。实施合约控制信任供应商的质量体系；随发运的货物提交规定的检验（试验）数据及过程控制记录；由供应商进行100%的检验（试验）；实施本企业规定的正式质量体系；由本企业或第三方对供应商的质量体系进行定期的评价；内部接受检验或筛选。 验收验收控制的工作程序主要包括：检验部门对购进的货物进行点数、称量或度量；对所购

51、进货物由验收人员编制并签署按程序编号的验收报告；超过原订货数量的进货不得验收，若有批准例外；验收时，若发生拒收，应清楚地持签表明；收货中发现数量不足时，应立即进行核查调节；凡发生应有运输人或销售人员负责的材料短缺、材料损坏或退货等情况，应立即办理追索。 检验 企业必须建立健全取样制度，采取“封闭”检验法，对货物实施检查，对不合格的采购品，由采购部和其他相关部门综合评定，确定处理意见。（3）树立先进的采购思想“准时化采购”（Just In Time） 在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品，是现代配送中心组织货源的基本思想。采购人员的三个责任：寻找货源商定价格发展与供应

52、商的协作关系并不断改进“准时化采购”要求： 企业成立两个团队。 精选少数供应商，建立伙伴关系。制定计划，确保“准时化采购”有计划、有步骤的实施。 搞好供应商的培训，确定共同目标。 2.储存货物 （1）商品储存的合理数量（2）商品储存的合理结构（3）商品储存的合理时间（4）商品储存的合理空间二、备货的作用（一）备货可使配送中心的配送活动得以顺利开展。（二）备货可使社会库存结构合理，降低社会总成本。（三）备货可使配送中心节约库存空间，减低配送成本，增加经济效益。 三、备货方式 （一）与MRP(Material Requiring Planning)系统相结合的备货方式MRP系统：一种以物料需求计划

53、为核心的生产管理系统配送中心利用这一系统，将客户的需求计划、供应商的供货信息和自己的配送计划集成起来，实行同步性一次生成采购计划适宜为生产企业实施原材料、零部件配送 运用MRP系统进行备货的主要步骤：1.商品查询2.编制计划3.控制采购权限，规范采购管理 4.控制库存量5.建立供应商文件认证目标，以保证购进商品的质量6.通过提供多种查询途径（如采购单号、供应商号）跟踪采购订单以及采购合同执行情况7.控制付款程序（二）以JIT方式为主的备货方式JIT方式： 配送中心准时进货、准时配货、准时送货。恰时恰量的准时进货是JIT方式的关键。利用JIT方式进行备货，一方面可以保证各种商品订货量的准确性及相

54、应的产品质量，另一方面可使企业得到准确和及时的批量运输。 实施JIT方式备货的主要步骤： 1.实施“看板”管理 2.获取信息，进行订货 3.确保需求数量 4.确定进货时间 第三节 配货管理一、配货的概念 配送中心为了顺利、有序、方便的向众多客户发送商品，对组织进来的各种货物进行整理，并依据订单要求进行组合的过程即为配货。 配货的内容理货:指理货人员根据理货单上的内容说明，按照出货优先顺序、储位区域号、配送车辆趟次号、门店号、先进先出等出货原则和方法，把需要出货的商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车的工作。配装:指集中不同客户的配送货物，进行搭配装载，以充分利用运能、运

55、力的工作。二、编制配货计划（一）配货工作的基本任务 -保证配送业务中所需的商品品种、规格、数量在指定的时间内组配齐全并装载完毕。 （二）配货的原则1.准时性2.方便性3.优先性（1）具有优先权的客户；（2）依客户等级划分，重要性程度比较高的客户；（3）依订单交易量或交易金额划分，对于公司贡献 度大的订单；（4）依客户信用状况划分，信用较好的客户。 （三）配货计划的编制1.编制配送计划的主要依据:（1）根据订货合同确定客户的送达地、接货人、接货方式，客户订货的品种、规格、数量及送货时间等。（2）根据配送商品的性能、状态和运输要求，决定运输工具及装卸搬运的方法。（3）根据分日、分时的运力配置情况，

56、决定是否要临时增减配送业务。（4）充分考虑配送中心到送达地之间的道路水平和交通条件。（5）调查各配送地点的商品品种、规格、数量是否适应配送任务的完成。 2. 配货计划编制步骤（1）进行市场调查哪些商品是畅销品？其畅销的原因是什么？这些商品在本配送中心的日需求量将是多少？它们继续畅销的时间会有多长?各种商品的生产周期和需求周期时间是多少 ? （2）确定配货顺序 1）实际生产经营的周期性和淡旺季 不同企业的淡旺季不同,处于旺季的企业急于赶工、抓时机，往往要货急、要货数量大，而旺季一过，这些企业的需求倾向明显发生变化，需求量降低或根本不需要。 2）优先原则 拥有优先权、交易量大、信用度好的客户享有优

57、先配货的权利。（3）确定配货作业指标 1）分拣配货率 分拣配货率是指从库存的货物种类中分拣出的货物种类占全部库存货物种类的比重。计算公式为：PHD=PI/ZI式中： ZI库存种类数 PI分拣种类数 PHD分拣配货率分拣配货率越高，说明分拣配货效率越好 影响配货人员配货效率的因素：单位时间内处理订单的件数和处理货物品种数每天的发货品种数每个订单的品种数每个订单的作业量与配货人员的数量中心内作业场地的宽度及允许作业的时间 2）配货方式和配货路线选择配货方式的依据：自己的配送业务类型商品的品种数客户订单的数量 计算机信息系统打印商品配货路线图（3）配货人员的数量和机械类型及种类配货人员包括理货人员和

58、装卸人员两种。一轮配货如果人多速度就快，但过多的人员会造成人均工作量的不足，配货人员的数量与配货机械的自动化程度有着密切的关系。4）确定配装方案商品间的理化性能客户指定地点的路径方向及区域等方面问题相关原则 商品性能相近、 路线方向一致或区域同属（4）进行指标控制 1）定期对各项指标进行考评定期对计划的执行情况进行监督检查，评价各种指标的完成进度和质量。2）修订和调整配货计划市场环境发生了变化，客户的需求也随即发生调整，计划人员要及时研究新的市场需求，修订配货计划。管理人员在制定计划时对情况了解不足，编制计划有误，使实际与计划难以衔接；管理人员主动修订计划配货人员执行不利，造成计划没有按期完成

59、。管理人员加大管理力度，敦促基层配货人员增强责任心。3.配送计划的下达和执行（1）配送计划的下达 （2）配送计划的执行1）按配送计划组织进货2）配货发运3）送达三、选择配货方式（一）拣选式配货 拣选式配货是由负责理货的工人或理货机械，巡回于货物的各个储货点，按理货单指令，取出所需货物，巡回一遍，则为一个客户将货配齐。 1.拣选式配货的形式（1）人工拣选配货（2）人工加手推作业车拣选配货（3）机动作业车拣选配货（4）传动输送带拣选配货 （5）拣选机械拣选配货（6）回转式货架拣选配货 2拣选式配货的适用范围（1）客户数量不多，但需要的种类颇多，且每种商品的需求数量差异较大。（2）不同客户间需求的产

60、品种类有较大的差异。（3）客户临时的紧急需求。（4）客户需求的大件商品。（二）分货式配货 分货式配货又称播种式配货，是由负责理货的工人或理货机械每次集中取出货物，然后巡回于客户的指定货位之间，到达一个货位将该客户所需的数量分出，每巡回一次，将若干客户所需货物分放完毕。 1.分货式配货的形式（1）人工分货配货（2）人工加手推作业车分货配货（3）机械作业车分货配货（4）传动输送带加人工分货配货（5）分货机自动分货配货（6）回转货架分货配货 2.分货式配货适用的范围（1）客户数量多，且需求的商品种类有限， 每种 商品的需求数量也不大。（2）各客户之间需求的商品种类差别不大。（3）客户有比较稳定的计划