供应链计划管理概述(ppt-55页)

1、供应链管理第四章 供应链计划管理理解供应链计划的概念、分类和基本构成掌握供应链计划的关键原则理解供应链需求预测的特点和作用了解供应链需求预测的基本步骤和方法理解供应链综合计划的概念和作用【本章学习目的与要求】供应链管理第四章 供应链计划管理掌握供应链综合计划的一般策略掌握供应链综合计划的基本方法了解供应链计划的组织与实施理解供应链预计可变性的内涵掌握应对供应链预计可变性的做法供应链管理第一节 供应链计划管理概述 供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链运作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产品开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料，制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这些

2、功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划的协同 。一、供应链计划的概念与分类（一）供应链计划的概念供应链管理第一节 供应链计划管理概述图4-1 供应链的功能供应链管理第一节 供应链计划管理概述 供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计划和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为供应链全局计划和供应链局部计划，但最重要的是从决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计划可分为供应链战略计划、供应链战术计划

3、和供应链运作计划3个层次，如下图所示。（二）供应链设计的分类 供应链管理第一节 供应链计划管理概述供应链运作计划调整生产能力的局限性具体计划（每天每时）最低风险供应链战术计划劳动力、库存、转包合同和物流决策整合计划数量（每月）风险适中供应链战略计划实体与主要流程选择决策高层次计划（每个季度或每年）风险高现在日/月月年图4-2 不同层次供应链计划供应链管理第一节 供应链计划管理概述供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求，与企业战略规划相匹配。 企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。 主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数量和时间做出

4、的具体安排，涉及生产或提供什么？何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要比综合计划详细得多。二、供应链计划的基本构成 供应链管理第一节 供应链计划管理概述配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产阶段对比可用的产能。物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。 供应链管理第一节 供应链计划管理概述图4-3 供应链计划架构供应链管理第一节 供应链计划管理概述

5、使用及时、准确的信息 将资源专注于优先业务 以简化为目标 整合所有供应链需求 建立清晰的活动和责任 三、供应链计划的关键原则 为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密以及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时，要遵循以下5项关键原则。 供应链管理第二节 供应链需求预测预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相对于均值的标准差较小 。（一）需求预测的特点一、供应链需求预测的特点和作用 供应链管理第二节 供应链需求预测 需要预测构成了供应链中所有计划的基础

6、。供应链的驱动力源自顾客的需求，因而供应链管理者必须进行的第一步就是预测顾客需求将是多少。在公司中越往供应链的上游靠近（或者距离顾客越远），接收到的信息失真就越多。这方面的经典例子就是牛鞭效应。 （二）需求预测的作用 供应链管理第二节 供应链需求预测理解预测的目标 把供应链的需求计划和预测整合起来 了解和识别顾客群 识别影响需求预测的主要因素确定合适的预测方法 设定预测绩效和误差测度 二、供应链需求预测的基本步骤 供应链管理第二节 供应链需求预测定性预测法 定性顶测法主要依赖于人的主观判断。在只能获得很少的历史数据或专家对市场的见解十分重要时，采用这种力法是合适的。 时间序列预测法 时间序列预

7、测法运用历史需求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个假设：过去需求是未来需求的指示器。当基本需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。 三、供应链需求预测的方法供应链管理第二节 供应链需求预测因果关系预测法 因果关系预测法假定需求预测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关，它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 仿真预测法模拟消费者选择来预测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方法更为准确。供应链管理第二节 供应链需求预测 无论采用哪

8、一种预测方法，都存在一些不能用过去的需求模式解释的随机因素。于是，任何观察到的需求都可以分解成系统成分和随机成分。 观察的需求（O）=系统成分（S）十随机成分（R） 系统成分衡量需求的期望值，它由下面几方面组成：“需求水平”是扣除季节因素影响后的当前需求；“需求趋势”是需求在下一期增长或衰退的比率；“季节成分”为可预计的需求季节性波动。供应链管理第三节 供应链综合计划一、供应链综合计划的概念与作用 （一）供应链综合计划的概念 供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常以月份为基础，对供给、需求以及相应的财务方面的经修订的阶段性项目进行评估。同时，它

9、又是一个决策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应链和企业的计划。供应链管理第三节 供应链综合计划综合计划者的主要目标就是识别在特定时期内的以下运作参数：生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。加班量：计划加班时间的量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。（二）供应链综合计划的作用供应链管理第三节 供应链综合计划转包：在计划期内的转包生产能力。延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的需求。现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。 综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生产和分销决

10、策的参数，使供应链能够改变资源分配和供应合同。具体来说，综合计划的作用包括以下几个方面：供应链管理第三节 供应链综合计划综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源来满足潜在顾客的需求。这些能力资源包括劳动力、库存、机器产能，以及转包合同的有效性等。综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求和约束实现均衡。 综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙伴提供服务。 综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对企业计划做出解释。 供应链管理第三节 供应链综合计划编制综合计划需要如下一些信息：计划期内T个时期的第i（i=1,2,T）时期的需求预测Fi；生产成本；正常时间的劳动力成本和加班时间的劳动力成本；

11、转包生产成本；二、供应链综合计划的策略 （一）综合计划所需要的信息与决策 供应链管理第三节 供应链综合计划产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本；单位产品需要的劳动力工时/机器台时；库存持有成本；缺货或延期交货的成本；约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期交货、从供应商到企业等的约束。供应链管理第三节 供应链综合计划使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决策：正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确定员工数量和供应商购买水平。持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠

12、纷。供应链管理第三节 供应链综合计划（二）综合计划的一般策略 编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般会使得其他两项成本减少。从这层意义上讲，成本决策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就必须增加产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡，通常可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪裁式策略。 供应链管理第三节 供应链综合计划追逐策略将产能作为杠杆 它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成本较低的情况。劳动力或产能的时间柔性策略将利用率作为杠杆 它

13、适用于库存成本高，而改变产能的成本较小的情况。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。平稳策略将库存作为杠杆 在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较低的情况。供应链管理第三节 供应链综合计划自上而下计划法自下而上计划法 三、供应链综合计划的主要方法 供应链管理第三节 供应链综合计划否是 提供的各种产品或务的资源需求是否相似，或随时间推移产品组合或服务组合是否相似？自上而下计划法备选生产战略：水平阶段组合自下而上计划法备选生产战略：水平阶段组合图4-4 为综合计划选择合适的方法供应链管理第三节 供应链综合计划

14、适当的综合计划的提出是一个互相作用的过程。在提出一项计划前，为了使所有当事人都能接受，组织需要对该计划进行多次修改。详细的调整通常意味着决策制定者需要进行多方面的权衡。 四、供应链综合计划的组织与实施（一）备选计划的选择 供应链管理第三节 供应链综合计划谈判并进行权衡编制综合计划实施综合计划各方参与者是否都接受该计划？图4-5 综合计划的详细调整供应链管理第三节 供应链综合计划基础建设企业必须构建成功实施综合计划所需要的管理支持系统和基础设施。过程的整合与高效精简经理开始适应了对计划进行常规升级，而且重要的是他们使用计划的结果来引导重大的需求和资源决策。 获得竞争优势 只有少数企业能够做到将综

15、合计划发展为企业竞争优势的源泉 。（二）综合计划的实施 供应链管理第三节 供应链综合计划获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争优势：需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型的使用；持续改善作为综合计划过程的一个组成部分使计划得以监控；资本设备计划可以随时制定；假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数据库网络化，以便于获取综合计划数据。供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 供应链预计可变性是指可以预测到的供应链需求量波动。可预测变动需求的产品会给供应链带来很多问题。如需求高峰期大量缺货，淡季过量库存，这一系列问题增加了供应链的成本，并降低了对市场的响应性。而将供给和需求管理应用

16、于这种预计可变动产品上，会有显著作用。一、供应链预计可变性内涵供应链管理第四节 应对供应链设计可变性通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理。通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。为了应对预计可变性，企业必须在以下两种方案之间进行选择：供应链管理第四节 应对供应链设计可变性企业控制产能以满足预计的可变性时通常使用下列几种方法的组合 :劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施专用设施和柔性设施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性二、供给管理（一）产能管理供应链管理第四节 应对供应链设计可变性企业控制库存以满足预计的可变性时，通常采用下列几种方法的组合多样产品使用通用零部件

17、为高需求产品或可预测需求产品建立库存（二）库存管理 供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 供应链可以通过价格和其他形式的促销活动影响一年中各个时期的需求。典型的情况是，销售部门制定促销和定价策略，但没有考虑对供应链其他组成部分的影响，因而单纯从收入考虑的定价策略会导致整个盈利水平降低。因此，为了实现供应链绩效最大化目标，需要供应链成员共同制定价格和综合计划（包括供给和需求管理）。下面以示例进行说明。（三）需求管理供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 B零售商与其A供应商签订协议，负责销售A供应商生产的产品。在做规划时，两公司的目标都是实现来年利润最大化，只有这样才能有更多的利润可以分配。为

18、了实现这一目标，B零售商和A供应商需要设计一个协作方法，并且与之同等重要的是设计利润的分配方法。决定利润如何在供应链不同成员之间分配上合作成功的关键。 B零售商和A供应商必须在需求预测的基础上制定一项最优综合计划（这与第三节中讨论的一样）。需求预测如表4-1所示。供应链管理第四节 应对供应链设计可变性A供应商的需求预测 表4-1 A供应商的需求预测 月份需求预测123456160030003200380022002200供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 单位产品的零售价是40元，A供应商把产品运送到B零售商处，在那里建立库存。B零售商在1月份的起始库存是1000件。A供应商在1月份的劳动

19、力有80名员工。每月总共有20个工作日，每个工人的工资是每小时4美元。每个工人每天的正常工作时间为8小时，其余为加班时间。因为供应商的市场过程主要是手工装配，所以产能主要取决于总的工人劳动时间，也就是说，不受机器产能的约束。工人不允许加班在10小时以上，所有变动成本如表4-2所示。供应链管理第四节 应对供应链设计可变性表4-2 A供应商和B零售商的成本 成本项目单位成本原材料成本库存成本缺货或延期交货的边际成本雇佣或培训员工的成本解雇员工的成本需要的劳动时间正常工作成本加班成本转包成本10元/单位2元/单位/月5元/单位/月300元/人500元/人4小时/单位4元/小时6元/小时30元/单位供

20、应链管理第四节 应对供应链设计可变性 对于转包、库存总量和缺货也没有约束，所以库存都用于供给下个月的生产。库存成本在本月底发生。公司的目标是制定最优综合计划，使公司能够在6月底留下至少500单元的库存，且不发生缺货的现象。 A供应商和B零售商的最优综合计划如下表4-3所示。供应链管理第四节 应对供应链设计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt0123456000000001500000806565656565650000000100019831567950011750000002670000000002583258325832583258

21、32583表4-3 A供应商和B零售商的综合计划供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 相应的供应链总成本、利润、平均季节性库存、库存平均周转时间如表4-4所示。项 目金额/数量计划期内总成本计划期内利润平均季节性库存库存评价周转时间 422275元 217725元 895单位 0.34月表4-4 计划期内供应链总成本、利润、平均季节性库存、库存周转时间供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 这一结果只适用于没有进行促销活动的情况，现在公司决定进行促销活动，有四个因素将影响促销活动时机的选择：促销活动对需求的影响；产品的边际利润；库存持有成本；改变产能的成本。 双方公司的管理者都想要确定是在需

22、求的旺季进行促销活动还是在淡季进行促销活动更有效率，他们首先考虑促销活动对需求的影响。当促销活动在一个特定时期推行的时候，这一时期的需求会相应增长，增长由下面几个因素构成：供应链管理第四节 应对供应链设计可变性（1）市场增长。新顾客和现有顾客对产品消费量的增加，比如丰田公司进行促销活动，它可能吸引原来那些考虑购买更低端汽车的消费者，因而促销增加了丰田汽车的销售额和整个轿车行业的市场规模。（2）抢占市场份额。顾客用一家公司的产品替代另一个竞争者的产品，当汽车进行促销活动时，原本准备购买本田雅阁的消费者可能被吸引过来，这使得整个轿车行业的市场规模不变，但对丰田产品的需求增加。供应链管理第四节 应对

23、供应链设计可变性（3）预先购买。这里指顾客将未来的购买转为当前的购买。促销活动可能吸引原定几个月后购买丰田佳美汽车的客户提前进行购买活动。从长期看，促销并不增加丰田的销售量，整个家庭轿车市场也不会变化。 前面两项因素都能够增加丰田的整体需求量，第三种只是单纯地把未来需求转为当前需求，所以在需求旺季进行针对第三种因素的促销活动就显得不必要，因为这样会使需求比不促销时候还要不确定，生产成本也会增加。供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 B零售商预计：由于打折，A供应商的销售价格如果从40美元降低到39美元，销售量将会提高10%，并且未来两个月的销售量会有20%提前至当月。管理者正在考虑是在1月还

24、是4月进行促销活动更有效。 管理者首先分析了1月打折的影响。如果在1月份进行促销活动，需求预测如表4-5所示。 供应链管理第四节 应对供应链设计可变性月份需求预测123456300024002560380022002200表4-5 在1月打折至39元的需求预测供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 最优综合计划如表4-6所示，相应地，计划期内总成本=421 915（元），计划期内总收入=643 400（元），计划期内利润=221 485（元）。 供应链管理第四节 应对供应链设计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt012345600000

25、000150000080656565656565000000010006108208700905000000320000000000261026102610261026102610表4-6 需求的最优综合计划供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 下面分析4月打折的影响。如果在4月份进行促销活动，需求预测如表4-7所示。月份需求预测123456160030003200506017601760表4-7 在4月打折至39元的需求预测供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 最优综合计划如表4-8所示，相应地，计划期内总成本=438 857（元），计划期内总收入=650 140（元），计划期内利润=2

26、11 283（元） 。 供应链管理第四节 应对供应链设计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt01234560000000014000008066666666666600000001000204716931140005000000127338700000000264726472647264726472647表4-8 对应表4-7需求的最优综合计划供应链管理第四节 应对供应链设计可变性 可以看到，需求的波动比表4-5中的波动幅度更大，因为折扣活动在需求高峰月份提供，对应这种需求模式的最优综合计划方案如表4-8所示。与不进行促销活动相比，可知

27、在1月份进行价格促销活动能带来的利润最多，而在4月份进行促销的利润比较少，所以A供应商和B零售商决定在需求低谷的1月份进行价格促销活动。尽管在4月份提供价格折扣所得的收入较高，但运营成本的增加使盈利减少。供应链管理本章小结1.概述了供应链计划管理2.对供应链需求预测的分析 3.介绍了供应链的综合计划 4.应对供应链预计的可变性方法的具体措施（第14讲）考场作文开拓文路能力分解层次(网友来稿)江苏省镇江中学 陈乃香说明：本系列稿共24讲，20XX年1月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表

28、现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题分析问题解决问题”顺序来分解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：1小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界改变了模样四个小标题：寿命变“长”了、世界变“小”了、劳动变“轻”了、文明变“绿”了。 2序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三”，可以是“

29、A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。 3总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份“试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰

30、富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾“三段式”，这种老套的层次显得呆板。二要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步骤，每个人所忙的事务不同

31、，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路口，我们该怎样选择?不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是问号，这个问号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再找一个目标，继续这样忙，就像省略号一样，毫无休止地忙下去，翻开历史的长卷，我们看到牛顿在忙着他的实验；爱迪生在忙着思考；徐霞客在忙着记载游玩；李时珍在忙着编写本草纲目。再看那位以笔为刀枪的充满着朝气与力量的文学泰斗鲁迅，他正忙着用他独有的刀和枪在不停地奋斗。忙是省略号，确定了一个目标那么就一直忙下去吧!这样的忙一定会忙出生命灵动的色彩。 忙是惊叹号。世界上的人都在忙着自己的事，大自然亦如此，小蜜蜂在忙，以蜂蜜为回报。那么人呢?居里夫人的忙，以放射性元素的发现而得到了圆