现代企业战略与经营理念教案

1、105/105企业战略的概述【本讲重点】企业什么缘故需要战略战略性考虑的要点战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业什么缘故需要战略企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也专门不错。然而，经济效益来自于企业治理者专门好的考虑，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。关于战略，最全然的问题是要考虑到环境和市场的变化，

2、假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了专门多，什么缘故使它们造成如此的损失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个考虑，确实是专门多现象能够来表述我们企业的变化，特不是上市公司所发生的变化。高层治理人员需要有自己新的思路首先是如何预料变化。第二是要考虑如何适应变化。战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的考虑。第三是考虑到在变化中如何求生

3、存。第四是要在变化中猎取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。战略性考虑的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上确实是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临如何样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到

4、快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置也确实是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何进展的问题。是保持企业目前的位置、接着扩张和扩大呢?依旧进入新的领域、新的业务?用专业的话讲确实是多元化进展。从事多元化进展，最全然的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。差不多的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最差不多的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如

5、买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不能够到旅行社去买，甚至在家门口就能够买到，而且买到的是比较廉价的票呢？顾客有他的需求。假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，不人的市场价值就会增加，自己就会亏损，因此也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。确实是讲，成功的治理者如何做，做什么。战略治理的一个差不多理念有效地实施制订完善的战略，是组织（那个地点的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有

6、治理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就专门难使企业获得成功。那个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的治理。那个最佳，从系统工程的角度来看，专门难达到，因此一般只能是中意的程度。同样是饭店，同样是四星级，不人能够管得专门好，客人感受专门舒服，宾至如归；到你那个地点来，看起来进了一个招待所，满目疮痍，感受专门不行，如此你还能不能够经营下去呢？战略治理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在如此的过程中，还要反馈在每一个时期中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进

7、行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。图1-2 战略治理的五项任务图愿景和使命愿 景个人头脑里都有一个考虑，这实际上确实是愿景(vision)。例如职员要考虑：在那个企业里，我个人今后的进展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务今后如何进展?今后的业务是什么?往哪个方向进展?1.愿景概论如何制订公司以后的蓝图，那个蓝图不但自己内心要清晰，而且要和职员进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。例如企业是上市公司，全体股东要明白企业今后的进展前景，如此才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个专门

8、好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。如此的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。决定以后业务的市场定位。企业是在IT行业中进展，那么是在哪一块里进行进展，是移动通讯的设备，依旧移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。因此作为愿景来讲，确实是要指出企业长期的进展方向，明确界定公司的以后，这确实是愿景。2.几个方面的考虑一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，

9、实际上确实是它的愿景，因此这是中国特色。看公司的愿景，即企业以后进展的蓝图，有如此几个方面的考虑：进展的方向界定业务今后打算的能力顾客的需求3.必须考虑的问题市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个专门好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。例如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也确实是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业治理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，依旧在打算经济条件下，在“有打算的市场调节”如此一种经济体制下，因此当时学生学的时

10、候就有问题。例如营销，那个课有什么用，整个价格差不多上国家制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。因此当时有人想，那个MBA课程对你来讲，对你如此的“顾客”来讲，没有需求，因为那个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4.愿景并不是特不遥远的战略表1-1 几个企业愿景提出的年代公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代今

11、天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。因此那个地点要讲的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种特不遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就专门难进展了。愿景提出来，尽管是比较远的事，但也确实是5年到10年，能够一步步去努力，就会获得成功。使 命表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策 略麦当劳操纵全球食品服务业为顾客中意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片差不多上我们的业务主营胶卷SONYDream In Sony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断制造出独特的能够带来全新生活享受的新产

12、品全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可什么缘故每天一样的菜谱吸引了大量的小孩以及青青年？北京刚开始是一家，专门快进展到60多家，遍布了北京的各个角落。小孩们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，确实是麦当劳讲的“便利”和“价值”。如此，企业就获得了专门大的成功。柯达胶片的使命专门简单，它做得也专门简单，然而它做了近百年，获得了成功。它确实是胶卷，尽管它有照相机，然而它的主营业务依旧胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最欢乐的时刻，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了如此一种服务。【自检】请考虑公司有了愿景，应制订如何样的相应策略？_有了愿景，然后就要把它落实，因此要谈到企业的使命。例如中

13、国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，确实是落实一种使命如何培养你自己的高层治理人员。用中国的治理理念，借鉴国外一些治理知识，使你的高层治理人员有更好的一种战略考虑，对企业更加科学地进行治理。因此“治理科学、兴国之道”也是如此一种动身点。使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国如此一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。尽管有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来关于使命的理解，而国内的一些企业过去没有如此的提法，没有讲什么是企业的使命

14、。过去把使命看得专门遥远，专门庞大，甚至专门严肃，因此企业的使命不是不严肃，而是要讲得专门具体。1.界定企业使命应考虑的内容表1-3 界定企业使命应考虑的内容角度范例以产品苹果机提出的机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范围麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含量我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改进原有产品以分销渠道宝洁的分销渠道，GE的刀片以企业的专门（核心）能力在商场、考场的竞争中由于所表

15、现的竞争力不同，从而产生了不同的结果表1-4 两家公司的使命企业名称使命波士顿咨询公司协助客户制造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、职员，乃至商业伙伴在内的所有人提供制造和实现他们美好梦想的机会波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询制造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。事实上，咨询公司的使命是协助客户制造，不是直接地和客户一起制造。大夫只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，依旧一个待讨论的过程。考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。图1-3 企业的利益相关群体图一些企业关于股东、顾客、职员以及

16、商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，因此它能够接着勇敢地面对以后的挑战，永久保持自己求新创业的企业特色。【启发】企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，如此才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以职员为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期进展。2.企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么如何样获胜，

17、就有一个定位问题。现在在北京，快餐业有专门多比较闻名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钞票能够买一份套餐；到肯德基20元钞票也能够买到一份套餐；到罗杰斯花38元钞票一份套餐，到星期五，可能就略微高一点。企业的定位什么缘故同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客差不多的需求？因为它服务于不同的层面。有的快餐店有如此的一种理念：我不仅是一个快餐店，依旧一种酒吧。特不是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜爱，年轻人觉得专门舒服。如此你就

18、找到一个专门好的定位，使他们留在那儿，不断地消费，你就盈利。企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在治理上采纳文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的治理。它们各有各的特色，然而一定要清晰，这套治理方法，会带来什么样的效果。要树立一种公众形象，为社区服务例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境爱护，而且有环境治理。最典型的，企业在全面质量治理上再加上环境问题。加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是专门重要的问题了。出口

19、的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对小孩的皮肤及躯体都会有阻碍，因此没法出口，在国外也不能销售。沟通在MBA课程中，“沟通”是一个专门重要的问题。这需要企业的高层治理人员、中层治理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大伙儿能够支持你，如此才能更好地进展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，现在讲现代企业制度，讲公司治理结构，是专门重要的，也是不可忽视的，因此在讲使命的时候，要考虑这些因素。3.企业使命的重要性首先要保证目标一致什么缘故保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层治理人员提出一种理念，那么下一

20、层的治理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了专门多如此的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现专门多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，因此还有其他问题，但目标一致是专门重要的。为资源的更好配置打下好基础资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个专门好的战略，如何样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，如何样去分配、如何样能够保证企业使命的实现。调整利益相关群体间的分歧股东也好，职员也好，可能和企业治理人员有冲突，

21、他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大伙儿一致往那个方向进展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。解决治理者间的不同观点治理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，关于事物的认识是不同的，如何能够更好地达到一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点专门重要。为目标和战略打下基础指导企业更好地进展，这是企业的进展方向问题。从以上能够看出：企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成什么缘故样的公司；使命所回答的是企业的业务。这两个是不同的，因此要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，立即联想到，一

22、个是要解决它们今后是什么模样，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简单地来讲，战略愿景考虑的是企业以后的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那确实是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。再强调一点是，没有顾客，什么差不多上空谈。因此顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、今后的需求以及偏好，都会阻碍企业使命的设定。企业的目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体

23、化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它差不多上专门具体的。例如企业提出轿车进入家庭，如此一种愿景，具体落实到如何去做，需要通过一些数据来实现。1.战略目标战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是专门具体的数字。例如麦当劳在快餐业中如何进一步进展？这确实是战略目标所要考虑的。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的进展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住进展的机遇诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰如此一个小国里进展起来的，什么缘故它能够进展到今天？因为它原来做的专门多种业

24、务，最后都逐渐集中到IT，即要紧是移动通讯业上，它之因此走到这一步，要紧有两点，一个是Hardworking(努力工作)；另外一个确实是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来进展移动通讯，因此今天获得了成功。2.战略目标不是财务目标耐克公司的战略目标保持和提高在美国最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局开发满足妇女需求产品探究为满足美国成年人需求的产品市场指导与治理公司中接着进展的国际经营通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利能够看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部治理，以及运营的问题都考虑到了。那个战略目标并不

25、是我们一些企业提出的那种所谓的进展规划，因此不难实现。表1-5 几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、中意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，减少新车内市的时刻GE公司经营的业务，在各个市场上，差不多上独领风骚的，差不多上最好的联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就能够了，那是另外一回事。那个地点讲的愿景、使命和目标差不多上为进一步制订战略打下一个专门好的基础。3.目标构成的三个方面一是需求，包括客户的潜

26、在需求二是资源，有没有能够用的资源来保证你的目标三是环境，环境同意不同意4.战略目标的类型增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足进展获得技术优势成为新产品的引导者抓住进展机遇【自检】请你回答下列问题：(1) 使命和目标的关系是什么？_ (2) 试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。_【本讲总结】企业战略在企业进展中不可缺少，作为高层治理人员，必须有个明确的战略性考虑。在企业的战略治理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。【心得体会】_什么缘故需要战略发觉组织的战略课题【本讲重点

27、】战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到治理中，我们讲：战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这确实是一套系统的战略。这些差不多上在全球竞争条件下的谋

28、划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界进展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。因此，战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性是讲要往哪儿打、管多长时刻、管多大范围。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。请看如此一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发觉一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。因此猴子讲：狮老大，你不转了，转多长时刻我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回

29、来了，讲：猴子，那条河我过不去。猴子讲，我告诉你的是战略，如何样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略治理的书籍讲得专门好，什么核心能力、超速进展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们讲战略是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略因此是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题专门多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。假如一个企业面临困难，甚至危

30、机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的方法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题差不多上实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略治理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和进展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略治理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略治理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和进

31、展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。因此，我们今后的讨论中，依照上下文的方便，有时用组织的战略如此的讲法，有时用企业的战略如此的讲法，然而大多数内容关于企业和其他组织差不多上适用的。关于企业来讲，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。关于非赢利性组织来讲，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的要紧责任确实是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性进展的进程，使组织获得持续生存和进展的资格、实力。因此，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。什么缘故当前需要特不关注战略2

32、0年前，专门少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都能够让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。然而，现在形势不同了，生意大概越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略治理的重要性。到处都能够听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。战略大概也慢慢成了时尚、时髦名词。这因此是件好事。为了让大伙儿对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们那个地点做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个差不多要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费

33、品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。市场方：是指供需各方活动的场所、空间。这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。不断加剧的竞争我们先来看作为供给方的企业。【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球要紧国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯什么缘故要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激

34、烈的市场。当今世界所有大伙儿电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业不管是在产业规模上依旧在经营治理方面都取得了特不大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的方法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。原来这是一场老虎学猫的游戏！应该讲，这只是是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时刻里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，财宝500强中的60%在中国进展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，专门多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。然而

35、，专门多企业是靠一招鲜或者讲单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜确实是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个都市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有如此的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源差不多进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势差不多形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那确实是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入

36、手机市场，然而阻碍专门小。这讲明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业专门难全面赶上。因此，我们讲，新世纪中国企业面临的第一个挑战确实是：不断加剧的市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能幸免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运。大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地讲我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是进展的包袱。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。【自检】你还能想到哪些方面的竞争？_总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠军不可。这意味着对

37、商战中的选手的综合素养要求高了。【自检】竞争方面蕴含如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进打算。战略课题公司情况改进打算如何样提高综合竞争力？综合竞争力：高中低如何样培育新的竞争优势？竞争优势列表：1.2.3.如何样在更为开放的市场中查找新的增长点？你认为公司新的增长点在于：1.2.3.变化成为常态我们再看市场方面。激烈竞争的结果确实是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。【案例】上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！该研究发觉，财宝排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人

38、的寿命的一半。不忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。事实上，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，通过80多年，被收购、破产或被收归国有，也确实是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，然而不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。凭什么生存？可能是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那些能对变化作出快速反应的”。因此，我们讲，新世纪中

39、国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高超的快棋手。【自检】变化蕴涵的战略课题如下，请据实推断自己公司的情况并列出改进打算。课题公司状况改进打算如何样提高企业的适应能力、柔软性？适应力、柔软性：强中弱企业如何样提高运作的速度？运作速度：快中慢企业如何样把握难以预测的以后？对以后的把握：高瞻远瞩、准确及时

40、事到临头、奋起直追力不从心、望洋兴叹顾客至上【案例】（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员）顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台。售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。事实上，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。关于企业来讲，确实是要不折不扣地把顾客当上帝。因此，新世纪中国企业面临的第三个挑战确实是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清晰了。过去，通用电器公司有些人认为，你有视力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。现在是顾客决定：想买什么。你讲什么好没有

41、用，得他讲、他认可-顾客越来越难以被讲服，更不用讲哄骗。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。采纳什么方式购买。顾客能够在网上买，能够贷款买，也能够租。儿童玩具的租赁在北京等地做得专门火确实是那个道理。总之，卖方市场不再存在，假如你伺候不行你的顾客，他就要转向不人能伺候好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略进展问题进行深入的考虑，拿出有讲服力的方案，并坚决地贯彻实施。【自检】顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实推断自己公司的情况并列出改进打算。课题公司状况改进打算如何样开发顾客中意的产品

42、？顾客对产品的中意度：特不中意中意一般不太中意专门不中意如何样实现、甚至超越顾客中意，制造忠诚的顾客？能超越顾客中意、“制造”需求能实现顾客中意、赢得信赖难以满足顾客需求、无法赢得顾客如何样提供能够满足个性化需求的产品？产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求能满足大部分顾客的多种需求能满足一般顾客的一般需求只能满足少量顾客的一般需求现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请接着关注我们的战略设计研究。对战略课题分类排队为了应对上述形势，我们必须对组织的进展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。那个过程确实是战略治理的过程，它应包括如下四个方面的课题：课题内容从大方向上看：如何样

43、设置组织的整体进展目标、把握组织的进展方向。这是经营理念的设计与实施问题。总体经营目标、理念：何为经营理念如何样设计经营理念如何样实施经营理念从产出角度看：在产品市场上，如何样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。这是产品市场战略的设计与实施问题。产品市场战略：战略分析差不化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略从经营范围看：如何样实现企业资源的积存和增长。这是企业成长战略的设计与实施问题。企业成长战略：一体化战略多元经营战略稳定和撤退战略国际化经营战略多业务组合战略多时期成长战略的设计与实施从组织自身运作看：如何样实现高效益、高效率运作。这是组织变革战略的设计与实施问题。组织变革战略

44、：流程再造组织再造技术基础再造持续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的操纵。应该讲，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】首先，指出战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有专门的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着激烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。【心得体会】_第二部分经营理念：指引前进的旗帜第2讲 经营理念指引前进的旗

45、帜【本讲重点】经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的全然指导思想什么缘故探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。因此，有人把生意解释为生活的意义。也确实是：【治理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的考虑和界定。因此，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性进展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某都市一个华侨开的烧烤店，特不红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头讲，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就

46、能办五间。”专门显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。什么缘故？大伙儿会异口同声地讲，是层次上不去。那个上层次问题，确实是经营理念要解决的问题。它与战略企业的长远性进展专门有关系，而且关系紧密，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定阻碍的例子。【案例与情境】华为差不多法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在差不多是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。通过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司差不多法。这是继40年前的鞍钢宪法之后，

47、又一个名称响亮的企业差不多治理思想和政策大纲。老同志袁宝华讲：华为有了差不多法，就做到了从心所欲而不逾矩。（那个评价专门高，什么意思？后面再讲。）华为差不多法共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企业。”这讲的是企业的使命和愿景。华为什么缘故要动用全体职员和外部顾问，花那么长时刻，制定一个这么虚的差不多法呢？因此事出有因。20世纪90年代中后期，通过10年困难创业的华为公司呈现了大进展的势头。用公司任总的话讲，回忆过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的困

48、难奋斗、远见卓识进展起来的。展望以后十年，公司要实现可持续进展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化治理。然而这种“职业化治理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发觉在一些差不多观念上不能统一思想；为了适应大进展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发觉缺少确定工资的差不多依据；推行ISO9001质量标准，却发觉新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少差不多依照。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。如此就有了后来的华为差不多法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业

49、在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶进展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发觉原来的一套不管用了。假如不从全然上反思经营理念，企业就专门难上新台阶，进入新境地。因此讲，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是专门虚的东西，装点门面的工作。好的经营理念是一个专门好的招牌，这没错，然而它不仅仅是招牌；更准确地讲，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之因此要花时刻讨论战略课程的缘故。在那个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名言与大伙儿共勉：一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该不记得经营理念那

50、个关于经营治理的理论思维。经营理念的要紧内容那个地点，我们把经营理念概括为三个组成部分：名称含义举例（具体内容见下文）战略愿景组织希望制造的生动的以后景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们欢乐核心价值观调整组织内外关系、保证进展方向的准则山西票号的规矩【自检】请回答下面几个问题：A.请指出近三年来你的要紧竞争对手所采取的三次要紧行动：（1）_（2）_（3）_B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次要紧行动：（1）_（2）_（3）_C.请指出在以后两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项要紧行动：（1）_（2）_D.请指出在不久的今后你的要紧竞争对手可能带

51、给你的两次威胁：（1）_（2）_通过上述问题，请你考虑：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，缘故何在呢？_关于这些问题，我们那个地点要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路，假如你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从那个角度通盘考虑上面的问题。战略愿景战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期进展的远景目标。它是组织希望制造以后的景象。【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融

52、分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了以后商战的赢家。他讲：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置不管是在精干、高效，依旧成本操纵、全球化经营方面。不如此做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，假如我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只只是是时刻早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级

53、油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。因此，能够讲，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。假如讲，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么如此一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，确实是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了什么缘故上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士

54、。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的情况。这时有人分不问他们做什么。问到第一个人时，他讲：“我在砸石头”；问到第二个人时，他讲：“我在挣钞票糊口”；问到第三个人时，他讲：“我在建筑教堂”。【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？是否第一个人专门实在；第二个人专门有用；第三个人认为工作专门有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了“顾客导向”；第二个人一定专门贫穷。关于第三个人来讲，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展不的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升

55、华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。因此，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。【治理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与不的组织区不开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的梦想麦肯锡治理咨询关心不的组织更成功沃尔玛大型零售让一般百姓找到富人一样的感受惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们欢乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有如此的境地。核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体

56、关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。价值观原则调查表情况选择一个不满的顾客要求对某个产品全部退款。该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持讲它不行用。你会倾向于：强硬，把顾客打发走退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：雇佣一个公司外有专长但没有经验的人擢升一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生在公司干了20年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧你发觉你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：

57、装不明白，反正不是我的责任主动纠正这种做法不仅纠正，而且赔偿多收的钞票你有一个富于制造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会：容忍这种行为。找出扭转局势的方法解雇那个雇员一个雇员进退两难：为了在最后期限完成一项重要打算，他必须加班，但如此就不能为小孩过生日。你认什么缘故样的雇员才是“更好的“雇员呢？自愿加班参加小孩生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必须设法降低成本。你会:削减用于顾客服务方面的开支减少当前对新产品的投资不管那个季度目标，认为必须坚持长期行为在做公司人员酬劳打算时，你会支持：要紧以奖励个人努力为基础的物质奖励能够促进达到小组目标的酬劳体系在发觉你公司的

58、某项产品与其讲明不符，你会做出如何样的反应？立即告诉顾客这一点在告诉顾客之前，了解一下那个问题不声不响地改正错误，认为假如顾客发觉问题，他们早就会找你了按照对经营的重要性，把右面的内容排序最大利润使顾客中意制造工作机会促进新技术进展制造出高品质产品击败竞争对手保持长期进展覆盖市场价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面阻碍你的组织的决策与行动，决不是一个能够忽略的问题。那个地点没有对与不对的标准答案，但假如你认真琢磨，你会逐步悟出其中有些原则更适合你，而不适合不人。依此类推，确信会有对你的组织最为重要的信条，而对其他组织则不是。【案例】旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作

59、用。受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等差不多上企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有如此的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少的。在现代社会，追求卓越、尊重个性、顾客至上等理念又成为许多企业的核心价值观的组成部分

60、。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前面一个差不多上以后面一个为指导的，要体现后一个的精神。这能够用下图来描述：正因为有如此的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，如此，它们之间就成了包含被包含关系。正是因为有如此的关系，因此，有些企业把它们混在一块陈述。另外，关于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来讲明：那个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳定不变的，也是阳的互补物。阳的部分确实是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望制造的东西，是会变化的。例如通过10年，华为的原