物业绩效管理手册

1、保利物业绩效治理方法总 则 绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范职员的岗位职责和工作标准，关心职员逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。 绩效考核的差不多原则公开性原则：考核者要向考核对象明确讲明考核的目标、标准、程序、方法、时刻等事宜，使考核有透明度；客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实依照；开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发觉问题或有

2、不同意见应在第一时刻内进行沟通；四、差不性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要依照不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。第三条 适用范围本规程适用于除下列职员以外的保利物业系统全体职员：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员。第四条 相关定义：绩效治理：是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法和促进职员取得优异绩效的治理过程；绩效考核：绩效考核是绩效治理的评价环节，是针对企业中每位职员所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对职员的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给职员的过程；三、 月

3、度考核 ：考核当月基层职员的岗位职责及工作任务完成情况；四、 季度考核：依照全年制定的各层治理者绩效目标责任书和评分标准，对当期的工作完成情况进行考核；五、 年度考核：依照各中心、室的年度绩效目标责任书的完成情况进行考核。第五条 职责人力资源部门：建立治理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营打算进行分解，完成各中心、室负责人经营治理责任书的签订；三、 品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；四、 财务治理部门：分解财务治理相关指标

4、，并收集数据，提交考核依据；五、 工程治理部门：分解工程治理相关指标，并收集数据，提交考核依据；六、 各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人员签定绩效目标责任书，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层治理人员及基层职员的绩效考核。第六条 绩效考核的周期与适用岗位：绩效考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。考 核 周 期适 用 岗 位月度考核基层职员季度/年度考核基层治理者中层治理者高层治理者注：基层职员指领班级一下的一般职员。基层治理者指领班、副主管、主管。中层治理者指副经理、经理。高层治理者指总经理、副总经理、总经理助理。第一章 绩效考核方法第七条 绩效

5、考核维度和指标的选择公司领导1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。注：专业分管领导指分管公司职能部门领导，如办公室、人力资源部、品质监管部、工程治理部、客户服务部、安防治理部、财务治理部等部门的公司领导。项目分管领导指分管项目服务中心的公司领导。若既治理职能部门又分管项目服务中心，其年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。二、 职能部门正(副)经理职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户中意度分不占一定比例的方式进行考核。服务中心负责人每年10-12月份经营

6、治理部门依照公司进展战略规划、组织完成各职能部门、服务中心下年度经营治理目标,完成各服务中心经营治理责任书，于每年2月10日前由公司总经理与各服务中心负责人签定经营治理责任书，并报人力资源部门备案。年度考核小组依照每年经营治理责任书所设定的考核指标及目标值，结合公司全年重点工作侧重，对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上，从经营财务类、品牌建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑。住宅类项目和写字楼商业项目则依照服务特点在具体指标上有所区分。服务中心绩效考核指标维度与权重（住宅项目、商业项目通用）指标维度经营治理类品牌建设类内部运营类学习成长类警戒指标成熟项目25%4

7、0%25%10%非成熟项目20%45%25%10%四、 服务中心下属部门正（副）负责人依照服务中心各部门对经营目标承担责任及阻碍程度，服务中心各下属部门指标设定原则和权重如下： 指标维度客服部工程部安防部财务部人事行政部经营治理类20%10%10%10%10%品牌建设类40%45%40%25%10%内部运营类20%25%30%45%50%学习与成长类10%10%10%10%20%综合评价10%10%10%10%10%警戒指标依照设定的全年各项目绩效目标责任书和服务中心下属部门考核标准，将各公司服务中心的考核指标目标分解到其下属部门，相应的制定其目标值，并指导服务中心负责人与下属部门负责人签定绩

8、效目标责任书。基层职员各服务中心下属部门负责人每年12月组织相关人员对基层职员的各岗位绩效考核指标内容进行修订，基层职员的绩效考核指标包括：岗位职责和工作表现两大类指标。基层职员月度考核指标原则指标维度绩效指标岗位职责按岗位分工职责要求进行评价工作表现工作态度团队协作服务礼仪及形象综合评价六、 保利物业各公司实施统一的警戒指标标准各级职员均按统一的个人警戒指标进行扣减分，保证绩效考核的公正性。 绩效指标指标讲明或统计方法评分标准数据来源1、职员违纪当期不得发生下属职员严峻违纪违规发生时当事职员扣50分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起人力资源部门2、工

9、伤事故当期不得发生工伤事故发生时二级部门负责人扣3分，服务中心（总）经理扣2分，分管领导扣1分起。人力资源部门3.业户关系处理当期不得发生与业主的肢体语言冲突，破坏公司品牌形象发生时当事职员扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。客户服务部门4、治安治理（大厦入室盗窃）当期不得发生治安责任事故发生时当事职员扣100分/宗，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起。（住宅入室盗窃不含）安防治理部门5、消防治理（消防系统故障）当期不得发生消防安全责任事故发生时当事职员扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心

10、（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。安防治理部门6、车辆治理当期不得发生车辆被盗责任事故发生时当事职员扣100分/起，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。安防治理部门7、安全生产当期不得发生重大安全生产责任事故（单次损失1万元以上）发生时当事职员扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起工程治理部门8、品牌维护当期不得发生有损公司品牌形象或给公司造成经济损失的事件发生时当事职员扣50分起，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣100分，分管领导扣5分起品质监管部门9、收费违规事件不得发生未按规定收费

11、的事件发生时当事职员扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起财务治理部门10、资金安全性不得发生因治理责任导致资金流失事件发生时当事职员扣20分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。财务治理部门注：若某数据来源部门因各种客观缘故不能履行相应职责，由品质监管部代为履行相应数据收集的职责。第八条 绩效指标目标值和评分标准的设定绩效指标目标值的设定原则可控性：必须与部门和岗位的努力紧密相关，部门和职员通过努力能够达到（如此，依照考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；2、参考性：依照各类历史同期的数据值和可预测的全年

12、工作难度、压力以及外界因素进行分析，制定合适的绩效目标值；3、指标的权重设置应该适当，一般在530之间。对公司效益和业务治理重点阻碍大，并兼顾公司长短期目标的关键指标权重可加大，辅助指标权重可减小；重点有待加强的指标的权重可加大；工作难度大、工作量大的指标权重可加大。二、 评分标准的设定原则1、每份考核标准的绩效基础分均以100分计；2、考核评分坚持“可减可加”的原则，每个岗位都应有可减可加分项目；3、扣分项目以扣完该项目配分为止，除专门讲明外一般不评负分；4、加分项目以配分的150%为上限，每份考核总分不得超过120分。第九条 绩效考核评级方法基层职员基层职员的考核结果按照强制分布进行分配。

13、每月基层职员月度绩效考核完成后，按照公司规定的强制分布比例挂钩，按“基层职员绩效等级人数强制分配表”确定每个月不同绩效等级人数的比例。服务中心负责人按职员考核成绩从高到低进行排列，分不确定职员绩效等级A、B、B、B -、C、D ；基层职员绩效等级人数强制分配表序号A等B等B等B -C等D等115%无限制10%无限制注:人数计算超过0.5人以1人计，低于0.4人以0人计。（按参加当期考核人员计算）二、治理人员（职能部门职员和中、高层治理者）：各级治理人员的绩效等级按绩效考核分数成绩进行计算，绩效考核等级为：序 号分 数等 级备 注1105分以上A295-104.9分B39094.9分B480-8

14、9.9分B -570-79.9分C670分以下D第二章 绩效考核的实施第十条 对考核者的培训一、 对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者同意统一的评估指导思想和标准；二、 绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1、对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2、要熟练掌握考核的差不多原理和操作技能；3、要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。4、首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，部门负责人对部门职员进行培训讲解，培训内容包括本手册及考核汇总表。第十一条 绩效考核操作步骤 一、月度绩效考核1、各职能部门、服务中心负责人按各岗位的岗位绩效考核评价标准对下属基层职员

15、进行月度考核。于当月5日前完成月度考核工作，填写“绩效考核表”，并按绩效工资核算方法核算基层职员每月绩效工资额，并将绩效工资汇总表上报人力资源部审核；2、人力资源部门对基层职员月度绩效工资审核通过后报财务治理部门，与当月工资同时发放。二、季度绩效考核1、各中层治理者于每个季度结束后，收集下属各部门业绩指标数据，按各服务中心下属部门绩效考核评价标准进行考核，于下季度第一个月10日前完成各部门季度绩效考核，填写“绩效考核表”，经考核部门人员确认后作为相关人员季度绩效考核成绩，并将绩效工资汇总表和个人考核表上报人力资源部门；2、人力资源部门于下季度第一个月14日前完成各层治理者季度绩效工资审核，报公

16、司领导批准后于15日前与工资同时发放。三、年度绩效考核人力资源部门在每个年度结束后的第一个月组织“年度绩效考核小组”编制年度绩效考核方案，收集与各层治理人员年度绩效考核相关的业绩指标数据进行绩效考核，并依照考核结果计算各层治理人员的年度绩效工资。第十二条 绩效面谈与监管一、绩效面谈1、绩效考核者须在考核结束后，组织下属进行绩效改善面谈，关于需要改善的绩效项目填写“绩效改善面谈打算表”，由职员本人签字确认；2、人力资源部门对绩效面谈的执行情况进行抽样检查，对没有按规定执行的绩效考核者，责成限期完成。二、绩效考核监管1、各级职员（被考核者）对个人绩效考核结果如有异议可向人力资源部门进行申诉,由人力

17、资源部门跟进处理结果；2、人力资源部门应组织人员对考核过程及结果的公平、公正性进行抽样检查，发觉问题及时进行改正，情节严峻者按相关规定进行行政处罚。第三章 绩效考核结果应用第十三条 绩效考核工资核算一、基层职员绩效工资核算基层职员月度绩效工资是按强制分布的绩效考核结果作为绩效工资发放依据，按“绩效等级与绩效系数对比表”六个绩效等级比例进行核算；绩效等级与绩效系数对比表序号等级绩效工资系数备注1A1.22B1.13B14B -0.95C0.76D0二、治理人员绩效工资核算：各级治理人员的绩效工资按绩效成绩进行计算，绩效工资计算公式为：序号分数等级绩效工资系数备注1105分以上A1.2295-10

18、4.9分B1.139094.9分B1480-89.9分B -0.9570-79.9分C0.7670分以下D0三、关于当期考核的同层级职员，绩效工资总额上要执行“当期实发绩效工资总额小于等于应发绩效工资总额”原则；四、考核出勤率的核定1、所有人员在考核期间因产假、陪产假及半个月以上的病假（工伤假除外）缘故缺勤时，按实际出勤率计算绩效工资，其余请休假不再扣发绩效工资；2、出勤率=(21.75*月份数-缺勤天数)/21.75*月份数第十四条 绩效考核结果运用一、对服务中心项目季度考核成绩进行排名，并对其考核结果进行运用：1、每季度考核结束后，对项目成绩排名第一名和最后一名的服务中心，进行通报；2、关

19、于连续三个季度项目成绩排名前二位服务中心，其考核成绩作为各公司年度先进单位评选的优先条件；关于连续二个季度项目考核成绩排名后二位服务中心，取消其项目年度各类先进评选的资格（先进单位、先进集体、先进个人）。二、对职员个人考核，公司将对绩效成绩进行统计，并对考核结果进行运用：1、关于一个考核年度内，考核评级有四次均在A等的职员，其年度差不多工资调整时优先考虑在本岗位工资级不范围内调升；2、关于连续两个考核年度内，考核评级有十次在B或A等的职员，其年度差不多工资调整时考虑在本岗位工资级不范围内调升；3、关于一个考核年度内出现三次及以上在C等的职员，其差不多工资等级在本岗位工资级不范围内降低一级；4、

20、一个考核年度内,绩效考核两次以上被评为D等的，被证明不能胜任本岗位工作，通过在岗培训和调整工作岗位仍不能胜任工作的，给予解除劳动合同。5、试用期职员考核成绩不与考核工资挂钩，然而作为转正考核及工资评级的参考依据。附则第十五条 本方案的最终解释权归保利广州物业治理有限公司人力资源中心。第十七条 本治理方法实施时刻从2011年*月*日起实施。附件：1、经营治理责任书2、住宅项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）3、写字楼项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）4、绩效考核指标定义5、内部客户中意度调查表6、服务中心下属部门绩效考核标准 7、绩效目标责任书8、工作表现记录表9、绩效

21、改善面谈打算表10、绩效工资核算汇总表11、绩效工资打算与实发对比表附件一： 公司 物业服务中心 年度经营治理责任书为充分调动各项目物业服务中心的工作积极性，发挥物业服务中心治理人员的主观能动性，保证公司 年度经营治理工作目标的实现，依据公司绩效治理制度，经双方充分协商，达成一致，订立本责任书，双方共同遵守执行。第一条 依照公司 年度经营治理工作目标，结合物业服务中心的实际情况，订立 物业服务中心 年度经营治理目标，并于年底进行考核：一、经营类指标物业服务中心保证严格执行服务中心编制并经公司审核批准的 年物业服务中心收支预算，严格遵守公司财务治理制度，执行公司批准或政府规定的收费标准，守法经营

22、，并达成以下经营目标：1、全年实现总收入达到 元；2、全年物业服务收费率：住宅物业服务收费率达到 ，商业物业服务收费率达到 ，不墅物业服务收费率达到 ， 写字楼物业服务收费率达到 ，车位物业服务收费率达到 ， 年往常年度物业服务收费率达到 元；3、项目全年上缴公司(含公司经费分摊) 元。二、品牌建设类指标1、在公司组织的年度业主中意度第三方调查中，业主中意度在 以上；2、在公司品质治理部门进行的业主中意率电话调查中，全年业主中意率在 以上；3、公司受理的业主对物业治理服务的有效投诉全年不超过 宗；4、全年不得发生因物业服务工作问题到公司、集团或政府部门集体上访、群体性重大投诉、媒体曝光等损害公

23、司品牌的负面事件；三、内部管控类指标1、全年入屋盗窃发案率不得超过 宗；不得发生治安责任事故和消防安全责任事故及停车场车辆被盗责任事故；2、共用设施完好率在 以上，共用设备设施全年正常运行率在 以上，全年因服务中心治理维护范围的设备故障发生停水、停电各不得超过 次（市政部门停水、停电和正常检修除外），维修、报修项目响应率达到 ，全年不得发生重大安全生产责任事故；3、全年外委服务合同执行率达到 ；4、公司在对物业服务中心的工作检查中，书面提出的整改事项完成率全年为 ；5、全年发生的工伤事故人数不得超过 人次，不得发生职员严峻违纪违规事件；6、全年劳动合同签订率为 。四、学习成长类指标1、加强职员

24、培训和企业文化建设，积极宣贯企业文化理念， 完成公司下达相关的各项工作任务；2、营造拼搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉（上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰）；3、关注职员职业生涯进展，为公司培养输送人材；重视职员队伍的梯队建设，建立和完善后备库；4、鼓舞职员自我学习与成长，获得相关资格证书及学历证书。五、打算治理类指标按时完成经公司核准的服务中心 年度工作打算书以及公司下达的各项工作任务，保证工作质量。第二条 公司依据公司绩效考核制度和相关规章制度，依照物业服务中心完成第一条中规定的各项指标的完成情况，对物业服务中心负责人和相关职员实行绩效考核和对应奖惩。第三条 本责任书通

25、过公司总经理和物业服务中心负责人签署后正式生效。第四条 本责任书一式两份，公司及服务中心各存一份。总 经 理： 服务中心负责人： 日 期： 日 期：附件二：住宅项目考核指标及评分标准（年度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营治理类25%1、总收入目标达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分25%5分20%10分财务治理部门2、年度治理费收费率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分15分10分3、利润目标达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分5分品牌建设类40%4、第三方调查业户整体中意度低于目标值1扣

26、2分，高于目标值1加2分40%20分45%25分品质监管部门5、电话调查中意率低于目标值1%扣1分，高于目标值1%加1分10分10分6、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分。5分5分7 、奇妙客户调查5分5分内部运营类25%8、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣2分25%8分25%5分品质监管部门9 、客户报事回访中意率低于目标值1%扣2分8分5分10、入室盗窃案发操纵超过目标值扣5分5分10分安防治理部门11、因治理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分4分5分工程治理部门学习 成长类10%12、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分

27、/人次10%10%人力资源部门13、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次5分5分14、培训打算完成性出现一宗未完成扣1分。5分5分备注：入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值依照年底下达指标进行计算，数据累加计算。如：某服务中心全年停水电目标值为5宗，第一季度出现6宗，超过目标值1宗，扣1分，第二季度又出现2宗，现在扣2分。住宅项目（总）经理考核指标及评分标准（季度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营治理类25%1、当期治理费收费率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分25%25分20%20

28、分财务治理部门品牌建设类35%2、电话调查中意率低于目标值1%扣1分，高于目标值1%加1分35%25分35%20分品质监管部门3、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分起。10分15分内部运营类30%4、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣2分。30%10分35%15分品质监管部门5、客户报事回访中意率低于目标值1%扣2分.10分10分品质监管部门6、入室盗窃案发操纵超过目标值扣5分5分5分安防治理部门7、因治理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分5分5分工程治理部门学习成长类10%8、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%1

29、0%人力资源部门9、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次5分5分10、培训打算完成性出现一宗未完成扣1分。5分5分备注：1.入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值依照年底下达指标进行计算，数据累加计算。如：某服务中心全年停水电目标值为5宗，第一季度出现6宗，超过目标值1宗，扣1分，第二季度又出现2宗，现在扣2分。2.如有虚报/瞒报，经公司查实，进行加倍处罚。附件三：写字楼项目考核指标及评分标准（年度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营治理类25%1、总收入目标达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0

30、.2%加1分25%5分20%10分财务治理部门2、年度治理费收费率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分15分10分3、利润目标达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分5分品牌建设类40%4、业户整体中意度低于目标值1%扣2分，高于目标值1%加2分40%30分40%30分品质监管部门5、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分。10分10分内部运营类25%6、客户报事回访中意率低于目标值1%扣2分25%10分25%5分品质监管部门7、因设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分5分10分工程治理部门8、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣2分10分10分品质监管部

31、门9、能耗操纵目标达成率每降低于目标值2%加2分（上限5%）工程治理部门学习成长类10%10、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%15%人力资源部门11、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次5分5分12、培训打算完成性出现一宗未完成扣1分。5分10分合计写字楼项目（总）经理考核指标及评分标准（季度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营治理类25%1、当期治理费收费率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分25%25分20%20分财务治理部门品牌建

32、设类15%2、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分起。15%15分15%15分品质监管部门内部运营类50%4、客户报事回访中意率低于目标值1%扣2分50%20分50%20分品质监管部门5、因治理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分10分10分工程治理部门6、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣2分20分20分品质监管部门7、能耗操纵目标达成率每降低于目标值2%加2分（上限5%）工程治理部门学习成长类10%8、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%10%人力资源部门9、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加0.5分

33、/次，批判通报扣2分5分5分10、培训打算完成性出现一宗未完成扣1分。5分5分合计附件四：绩效考核指标定义一、服务中心/职能部门负责人考核指标定义总收入目标达成率：年度实际收入额/目标收入额*100%年度治理费收费率：年度（含历史欠费）实际收入治理费/应收入治理费*100%当期治理费收费率：考核当期治理费（不含历史欠费）/目标治理费*100%利润目标达成率：年度实际利润额/目标利润额*100%第三方调查业户整体中意度：公司或集团聘请的第三方做的业户中意度调查统计结果。电话调查中意率：当期公司电话调查中意业户数/当期累计调查总数*100%，“一般”作为“中意”计算 。公司受理有效投诉：依照公司业

34、户投诉处理规程判定的有效投诉，指服务质量不符合公司制度、行业惯例、国家法规的情况。奇妙客户调查：每年品质治理部组织进行的暗访调查结果。投诉报修处理完成率：依照公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程及时处理完成业户投诉、报修数/投诉报修数。客户报事回访中意率：依照公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程处理完毕，进行回访度中意件数/回访总数。入室盗窃案发操纵：是指破门破窗与派出所立案的件数。人才培养：重视职员队伍的梯队建设，建立和完善后备人才库，为公司培养输送人才。团队荣誉：营造拼搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉（上级公司、行业协会、本级

35、公司授予的表彰）。培训打算完成性：加强职员培训和企业文化建设，积极宣贯企业文化理念，100%完成公司下达相关的各项工作任务和服务中心年度培训打算。能耗操纵目标达成率：商业项目当期能耗操纵在公司下达目标值之内。内部客户中意率：各服务中心对职能部门工作效率/工作态度的综合评价。部门打算任务：职能部门每月完成公司下达公司打算完成情况（客观和非人力造成未完成不纳入计算）。工伤事故：在工作场所为工作所致的事故，以长沙市医保中心受理确认为准，医保费用在500元以上。二、二级部门负责人考核指标定义其他目标收入达成率：除治理费、车场收入的其它实际收入额/当期目标收入额*100%问题整改完成及时性：按时整改完成

36、上级领导或部门发觉的问题件数。部门工作打算完成情况：按时完成服务中心经理下达的工作任务。业户对客服/工程/安防/财务服务投诉：当期不得因客户/工程/安防/财务服务不当造成业户投诉到公司和服务中心的有效投诉。车场收入目标达成率：当期车场实际收入额/目标收入额*100%安防物资/消防器材完好性：不得出现未发觉或未及时处理的非完好消防器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发觉或未及时处理的非完好安防物资件数、责任范围内的遗失或损坏。保洁物资/器材完好性：不得出现未发觉或未及时处理的非完好保洁器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发觉或未及时处理的非完好保洁物资件数、责任范围内的遗失或损坏

37、。环境卫生保持：专项卫生工作检查或日常对环境卫生清洁工作进行巡查，均应达到清洁工作标准。资金帐实相符性：每个月的资金盘点报告要账实相符，不得发生账实不符事件；不得发生资金流失事件。财务报表及分析报告及时、准确：不得延期上交财务报表，不得发生数据错误。预算目标预警提示及时性：严控成本费用支出，及时向服务中心和总部财务反馈预算执行情况。劳动合同签定、公示、发放及时性、准确性：当期按时准确签定、公示、发放的劳动合同。人事治理规程执行规范性：依照公司人事治理规程开展相关工作的规范化。劳动争议协调处理及时性：定期进行职员沟通，及时处理职员的劳动争议。上报资料及时、准确性：按规定时刻上报有关资料并保证质量

38、。三、警戒指标定义设立的目的是惩处严峻违反公司治理制度或作业流程，造成经济损失或在公司内、外造成不良阻碍，阻碍公司形象及声誉等不良行为的职员。发生此行为，公司通常给予降职（薪）或解聘处理。1、职员严峻违纪、违规：指职员发生严峻违反公司治理制度、作业流程的言行，衡量标准为：（1）行为结果是在公司内部造成恶劣阻碍或造成严峻的直接或间接经济损失，如发生辱骂、诽谤、殴打同事，醉酒闹事等行为；不执行规范的操作规程致使设备、设施毁损或大大缩短使用寿命，或有意损坏设施设备等行为。（2）行为结果是在公司外部造成不良的阻碍，严峻损害公司品牌形象。如发生辱骂、殴打客户（业主），与客户发生肢体冲突，或与顾客大声吵闹

39、引起旁人围观等行为。2、工伤事故：指发生因工作引起，经工伤申请审核判定，由于治理不善（事前未采取预防措施，明知有危险而贸然行之，未进行必要的培训，未制订必要的规则，未禁止不符合要求的人员上岗等之一所致）而致职员伤残，且职员申诉要求赔偿医疗费或死亡的情况。3、业主关系处理指职员发生以下行为之一：与业主发生言语冲突；肢体冲突；给业主虚假承诺；欺骗业主；工作方式、方法不当；违反公司及有关规定。致使业主有专门大意见，造成了不良的阻碍。4、治安治理指在责任区域内，经认定属于工作失职、玩忽职守（如发生入室盗窃案件、人员被绑架案件）或违反治安治理法律、法规，造成人员伤亡或物质损失灾难。5、消防治理指在责任区

40、域内，经认定属于消防治理不到位（如消防系统发生故障，责任范围内消防器材性能或布置不合格，消防巡检失职，疏于消防演习，消防监督不力等之一），已造成火灾或有严峻隐患的。6、车辆治理：指确认停放在治理区域内且负有治理责任（如收取停车费、停放于私家车库且交物管费等）的车辆，因监管工作失职、玩忽职守导致车辆被盗。7、安全生产：指发生单次损失1万元以上的安全生产责任事故。8、品牌维护指发生引起社会公众或媒体不良舆论的有损公司品牌形象或给公司造成经济损失的事件。如举办公开的活动，因组织工作严峻不到位，引起社会公众恶评或非议。9、收费违规事件：指职员发生以下行为之一：不执行合同或违反相关规定向业主或客户多收取

41、费用；擅自设立收费名目收取费用；损公济私，少收取费用，谋取不法利益。导致客户投诉，阻碍公司形象及声誉。10、资金安全性：因治理失职（不及时收取应收的收入，统计或计算错误导致漏收收入，贪污或假公济私，少收且不能提供合理理由等之一）导致资金流失。附件五：职能部门内部客户中意度评分表服务中心： 年 月 日考核期间 201 年 月 日至201 年 月 日考核项目考核指标分值考核评分工作态度50%主动性/责任心10服务意识、职业道德15团队合作/沟通协调15作风纪律10工作能力50%专业知识、技能10工作打算性5统筹能力10工作协作响应时刻10工作质量15考核最后得分意见或建议（请署名相关部门名称） 附

42、件六：服务中心下属部门绩效考核标准客服部考核标准（住宅/商业通用）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类20%当期治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分15财务治理部门2其它收入目标达成率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分53品牌类40%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分25品质监管部门4客户投诉处理及时性每出现一宗不及时扣1分。15 服务中心5内部运营类20%部门工作打算完成情况每出现一宗延误扣1分10服务中心6问题整改完成及时性每延误一宗扣1分107学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门8人才培养

43、人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次9团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次510其它10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心工程部考核标准（住宅）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类10%当期度治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分5财务治理部门2其它收入目标达成率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分53品牌类45%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分25品质监管部门服务中心4业户对工程服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心每1宗

44、扣2分205内部运营类25%报修处理及时性出现一宗不及时扣2分10服务中心6部门工作打算完成情况每延误一宗扣1分10服务中心7因设备故障停水、停电、停梯次数超过目标值一宗扣5分5工程治理部门8学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门9人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次511其它10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心工程部考核标准（商业）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类10%当期度治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分

45、,高于目标值0.2%加1分5财务治理部门2其它收入目标达成率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分53品牌类45%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分25品质监管部门服务中心4业户对工程服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心每1宗扣2分205内部运营类25%报修处理及时性出现一宗不及时扣2分10服务中心6部门工作打算完成情况每延误一宗扣1分10服务中心7因设备故障停水、停电、停梯次数超过目标值一宗扣5分5工程治理部门8能耗操纵目标达成率每降低于目标值2%加2分（上限5%）工程治理部门9学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门10人才培养人才

46、梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次11团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次512其它10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心安防部考核标准（住宅）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类10%当年度治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分5财务治理部门2车场收入目标达成率低于目标值0.5%扣1分，高于目标值0.5%扣1分53品牌类40%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分20品质监管部门服务中心4业户对安防服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心

47、每1宗扣2分205内部运营类30%入室盗窃案发超过目标值1宗扣10分10安防治理部门6部门工作打算完成情况每延误一宗扣1分10服务中心7安防物资/消防器材完好性发觉1宗扣1分108学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门9人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次511其它10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心安防部考核标准（商业）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类10%当年度治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值

48、0.2%加1分10财务治理部门2品牌类40%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分20品质监管部门服务中心3业户对安防服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心每1宗扣2分204内部运营类30%部门工作打算完成情况每延误一宗扣1分15服务中心5安防物资/消防器材完好性发觉1宗扣1分156学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门7人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次8团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批判通报扣2分/次59其他10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心财务部考核

49、标准序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类10%当期治理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分,高于目标值0.2%加1分10财务治理部门2品牌类25%电话调查中意率低于目标值1%扣1分,高于目标值1%加1分15品质监管部门3业户对财务（收费）服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心每1宗扣2分10服务中心4内部运营类45%资金帐实相符性每发生不符1次扣2分；15财务治理部门5财务报表及分析报告及时、准确每延误1次扣2分106部门工作质量评价财务工作综合评价57预算目标预警提示及时性每延误1次扣2分15服务中心8学习与成长10%培训打算完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门9人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次