教学课件·管理心理学(第二版)

1、21世纪高职高专规划教材工商管理系列管理心理学（第二版）第1章 管理心理学概述本章学习目标：管理心理学的定义 了解管理心理学的定义和学科体系；了解管理心理学对于组织管理的作用；了解管理心理学产生和发展的历程。 一、什么是管理心理学有关组织情景中个体、群体和组织管理行为的理解、解释、预测和变化规律，以便改进和提高工作生活质量与管理效能的科学。王重鸣管理心理学心理学模型二、管理心理学的学科体系 个体管理心理群体管理心理组织管理心理 二、管理心理学的学科体系个体管理心理群体管理心理组织管理心理二、管理心理学模型人的输入能力个体学习价值观和态度个性群体结构个体决策知觉激励沟通冲突权力与政治群体决策领导

2、工作团队组织文化组织结构工作设计人力资源政策与实施组织发展中的行为问题人的输出生产率流动率满意度如何理解管理心理与组织行为？组织行为是通过正式的权力和控制体系表现出的行为，还是所有员工心理和行为共同作用形成的行为方式集合？如果分别从以上两个角度管理组织行为，如何加强管理？两个角度的学科基础各是什么？还有哪些学科是组织行为学的学科基础？管理心理学的学科基础PsychologySocial PsychologySociologyAnthropology微观:个体人际宏观:人群人类管理心理学的学科基础个体心理学：学习、激励、决策社会学：权力、冲突、文化、变革社会心理学：沟通、群体过程人类学：价值观、

3、态度、文化、组织环境政治学：权力、冲突、组织内政治本课程的学习目标学会怎样更好地激励学会怎样更好地领导学会怎样更好地决策学会怎样更好地沟通学习管理心理学的思路实践分析：分析一些典型的管理问题（实践案例）理论探讨：学习一些著名的管理理论（研究案例）原则：问题导向、理论联系实际三、为什么要研究管理心理学更好地了解组织中人的心理与行为（人性的共同点和人心的独特性都是可以了解的）更好地预测、引导、和控制人的行为，从而更有效地实现组织的目标。学习管理心理学的意义1认识人心：原来人心也可测2引导人心：人心所向即领导3理解人心：沟通须从心开始4激发人心：激励重在动人心5呵护人心：心理调适解压力管理心理学研究

4、什么？个体心理与行为（判断、决策、动机、激励、归因、期望、态度、价值观）群体心理与行为（沟通、冲突、信任、合作）组织行为（领导、文化、变革、压力管理 ）管理心理学的理论与应用理论问题领导理论、激励理论、决策理论、沟通理论、社会学习理论理论的运用人力资源管理（薪酬激励、绩效评估、团队管理、文化建设）学习管理心理学有什么用了解个体、群体和组织的行为规律提高领导才能、沟通技能和管理能力培养系统思维和研究分析能力如何成为成功的管理者？管理者在做哪些事？卢桑斯（Luthans）调查了450名管理者，发现他们都在做：传统管理、沟通活动、人力资源管理和网络交际活动。成功的管理者和一般的管理者在做这些事上有什

5、么区别？获得成功和晋升的管理者应该重视哪些活动？成功管理者的时间分配活动一般管理者有效管理者成功管理者传统管理32%19%13%信息沟通29%44%28%人力资源管理20%26%11%网络活动19%11%48%四、管理心理学的历史沿革早期思想：分工和协作的观点亚当斯密：组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。古典理论：从科学管理到人本管理泰勒、法约尔、韦伯、明茨伯格、麦克利兰、梅奥、赫茨伯格现代观点：权变观点与系统思想巴纳德、菲德勒相关教材参考教材：王重鸣：管理心理学，人民教育出版社罗宾斯：组织行为学，中国人民大学出版社参考书籍：社会心理学认知心理学中国人的性格延伸阅读【美】罗宾斯、贾奇著，组织

6、行为学精要，机械工业出版社，2008年卢盛忠、郑汉阳编著，组织行为学，河北教育出版社，2004年高玉祥著，个性心理学，北京师范大学出版社，2002年 第2章 个体知觉与管理 本章学习目标：通过本章的学习，你应该能够：掌握知觉的概念与特征；了解影响知觉正确性的因素，能在现实生活中运用这些规律；分辨现实中的错觉，学会运用错觉；掌握社会知觉偏见的种类，能发挥这些偏见的积极作用，消除其负面影响；了解归因的概念，掌握基本的归因理论以及常见的归因偏差。 一、感觉与知觉为什么人们对同样的事物有不同认知？鼻皮肤眼耳舌大脑客观现实世界感觉记忆思维注意知觉感觉是感官对对象个别属性的反应，分视觉、听觉、触觉、味觉、

7、嗅觉五种。知觉是给予对象意义、解释感觉印象的过程。回答这是什么（名称、意义）的过程。知觉的四个基本特征相对性整体性理解性恒常性知觉的相对性整体性: 整体优先知觉理解性达尔马提亚狗 们看起来像什么?知觉的恒常性二、影响知觉的因素知觉者因素（态度、动机、兴趣、经验、价值观、需要、期望、个性 ）知觉对象因素（强度、对比、动感、重复、新颖法则 ）情景因素（时间、工作环境和社会环境 ）（例）影响知觉的因素：大小对比三、错觉错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。常见错觉-1常见错觉-2：你看到了多少个黑点和白点？四、社会知觉 社会知觉对人、对群体的知觉不仅取决于被感知的人、群体本身，也取决于被感知者的目的、

8、态度、价值观和过去的经验。（一）对他人知觉（二）人际知觉（三）角色知觉（四）自我知觉人际知觉人际知觉指人们对彼此的知觉。人际知觉的一致性规律：当获得关于某个人少量的信息资料后，就力图对他的大量特性做出判断，形成一个统一、一致的印象。对物的认知允许事物的各种特性不协调一致，而对人的认知通常不允许人的各种特性不协调一致。 常见社会知觉偏见 （一）首因效应 （二）晕轮效应（三）近因效应 （四）刻板效应 （五）投射效应 （六）对比效应 晕轮效应：漂亮的就是好的刻板印象归因理论（attribution theory)所谓归因，即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。 人

9、们在观察个体行为时，会试图分析行为是由内因还是外因引起的。两类归因错误基本归因错误：对他人行为做判断时，倾向于低估外因的影响而高估内因的影响。自我服务偏见（利己偏见 ）：人们倾向于把自己的成功归功于内因，把自己的失败归功于外因。归因理论观察 解释 归结原因个体行为区别性一致性一贯性外因内因外因内因外因内因高低高低高低不恰当的归因（1）习得性无助模式成功 不可控的原因，如 运气好，任务容易 （外部的、特定的、可变的） 学习无能 （认知、动机、失败 不可控的原因，如 行为缺失） 能力低 （内部的、普遍的、稳定的） 恰当的归因成功 可控的原因，如 能力强，持久努力 （内部的、普遍的、稳定的） 更自信

10、失败 可控的原因，如 努力不够 （内部的、特定的、可变的）（2）自我效能模式不期望的归因成功 努力、自我效能低 运气、他人帮助 不作努力 缺乏坚持性失败 能力低自我效能低 成绩降低期望的归因成功 能力强 自我效能高 努力程度高 成绩不降低失败 努力不够 维持相当高 运气不好 的自我效能（3）成就归因模式不期望的归因成功 运气好 缺乏情绪诱因（如冷漠）、 很少增加成功期望 缺乏趋向任务的倾向失败 能力低 消极情绪（如无能、压抑）、 降低成功的期望 缺少坚持性、回避成就任务期望的归因成功 能力强 积极情绪（如自尊、自豪）、增强成功期望 趋向成就任务失败 缺少努力 动机性情绪（如内疚）、维持较高的期

11、望 增强坚持性、趋向成就任务推荐网站 （注：错觉）http:/www.brl.ntt.co.jp/IllusionForum/menu-e.html （注：错觉）/moraes/illusion.html/illusions.htm/reading/goodpractice/decision.shtml （注：决策）/page163.htm （注：西蒙论决策）延伸阅读1.【美】Jerry MBurger著，陈会昌等译，人格心理学（第六版），中国轻工业出版社，2004版2.【美】SETaylor等著，谢晓非等译，社会心理学（第十版），北京大学出版社，2004版3.http;/（错觉）4./（变形

12、错觉和错觉图片展）5.（知觉理论） 第3章 个体差异与管理本章学习目标：了解个性的概念和结构，掌握个性的基本特征；理解气质的概念和类型，了解自己的气质类型；掌握性格的类型，分析自己的性格类型；掌握能力与职业的匹配原理，能分析自己所适合从事的职业类型。 一、个性心理特征 个性指一个人在先天素质基础上，在其生活、实践活动中，经常表现出来的、比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征的总和。个性包含个性心理倾向和个性心理特征两个部分。 个性的基本特征 (1) 独特性。 (2) 综合性。 (3) 稳定性。 二、个体差异：气 质气质是人在进行心理活动时，或是在行为方式上，表现于强度、速度、稳定性、灵活性和

13、指向性等动态性质方面的特征。 气质具有天赋性 气质具有稳定性 气质具有一定的可塑性（环境、年龄、教育）神经活动类型与气质 不平衡性 胆汁质 高级 高强度（强型） 灵活性高 多血质 神经 活动 平衡性 类型 灵活性低 粘液质 低强度（弱型） 抑郁质 气质的基本类型气质类型行为特点管理对策多血质 王熙风精力充沛、情绪发生快而强、言语动作急速而难于自制、内心外露、率直热情、易怒、急噪、果敢表扬为主 防微杜渐胆汁质 张飞活泼爱动、富于生气、情绪发生快而多变、表情丰富、思维言语动作敏捷、乐观、亲切、浮躁、轻率 肯定成绩 避开锋芒粘液质 唐僧沉着冷静、情绪发生慢而弱、思维言 语动作迟缓，内心少外露、坚毅、

14、执拗、淡漠多给鼓励 少批评抑郁质 林黛玉柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验，言语动作细小无力、胆小 、忸怩、孤僻经常鼓励 多教方法气质与职业选择例：管理者的气质类型 管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占27.1%）、多血粘液混合（占23.1%）、胆汁多血混合（占10.2%）、略偏粘液质（占9.3%），上述这几种气质类型的管理者占了总人数的69.7%。没有一个典型抑郁质的管理者。 气质与管理有助于员工扬长避短，发挥特长，提高工作效率。 不同气质类型的人组成团队，可以产生互补作用，有助于人际关系的协调。 根据员工的气质类型，采取不同的方法和措施来激励员工。三、个体差异：性格性格是个体对

15、现实的稳定态度和与之相应的习惯化了的行为方式。 性格表现在人对现实的态度和行为方式中。 性格指一个人稳定的、独特的个性特征。性格形成的特质论、环境论、情境论性格测试的常用方法自陈量表法：呈现一些问题让回答者根据 自己的实际情况来回答每一个问题，然后 根据回答问题情况判断人们的人格特点。 如：16PF、“大五”人格、MBTI 投射测验：呈现非结构化材料，让回答者 随意想象，根据回答来判断人格特点。如： 主题统觉测验、罗夏墨迹图投射测验（1）罗夏克墨迹测验（RIT）：由瑞士精神病学家罗夏克编制。1921年，他从所使用的墨迹中筛选出10张图片出版，这就是著名的RIT。在10张图片中，有五张是黑白的，

16、有两张除黑白外，还有红色墨迹，其余的三张则为淡彩色,每张图片上的墨迹都是对称的。 （2）主题统觉测验（TAT）：由默瑞和摩根在1935年编制出版。TAT的材料包括31张图片，其中一张为空白图片。图片中绘有主题不明确的一些图画，大多数图画中包含人物。测验者每次给被试看一张图片，要求他/她讲一个故事，在指导语中鼓励被试尽量发挥想象力。（3）语句完成测验的程序是要求被试将一系列的句子补充成为完整句子。墨迹测验主题统觉测验主题统觉测验MBTI行为风格测验(The Myers-Briggs Type Indicator)MBT I测验从四个方面考察个体的行为偏好一般的心理倾向： 外向与内向（E/ I）

17、Extroverted /Introverted接受与处理信息： 感觉与直觉（S/N） Sensing or Intuitive做出决策的方式： 思考与情感（T/F） Thinking or Feeling习惯的行动方式： 判断与知觉（J/P） Perceiving or Judging成功企业家的特征 成功企业家的特征之一是直觉思维型(NT)的个性。对苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司和索尼公司等13位企业家（创始人）的调查表明，他们全部为直觉思维型。“外向直觉思考知觉”类型和“外向感觉思考知觉”类型的管理者，他们的工作绩效比较高。 SN-JP组合（用于职业选择）SJ合法主义

18、者/维护者Legalist/GuardianNF通情者/理想主义者Empathist/IdealistSP现实主义者/工匠Realist/ArtisanNT理性主义者/分析者Rationalist/Analyst霍兰德职业个性类型个性职业类型匹配现实型：技师、机械师、工程师研究型：学术、研发艺术型：作家、演员、音乐家社会型：教师、外交官企业型：厂长、经理传统型：会计、出纳性格差异与管理管理者所必须具备的性格 ：1、觉稳：冷静/坦然/镇定2、细心：完美/谨慎/缜密/专业3、胆识：强势/果决/冒险4、积极：坚持/投入/认真5、大度：包容/忍耐/谦和/慷慨/分享6、诚信：正直/道德/务实7、担当：负

19、责/明快/直率四、个体差异：能力能力，就是指顺利完成某一活动所必需的心理条件。 能力包括一般能力和特殊能力。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。 能力与智力的差异能力能力是指个体要完成工作中各项任务而需要具备的素质总和。多元智力认知智力、情绪智力、社会智力、文化智力智力智力是指个体完成智能工作（包括判断、推理、解决问题等）所需具备的素质。能力-工作匹配能力-工作匹配员工的能力工作的需求能力与绩效的关系？智力与能力 心理能力数字推理言语理解书面知觉归纳推理 演绎推理空间知觉记忆力能力=心理能力体质能力智力=一般的心理能力 体质能力协调性平衡性灵活性爆发力耐力智商的定义智商（I

20、ntelligence Quotient）：智商就是智力商数，用以衡量智力的高低。智力是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。 （智商有两种衡量方法，一种是比率智商，智力年龄实足年龄智力商数。另一种是离差智商，把一个人的测验分数与同龄组正常人的智力平均数之比作为智商。） 智力测验韦氏智力量表（成人、儿童、学龄前）比奈西蒙智力量表瑞文推理测验智商与工作绩效的关系一般智力测验对工作绩效的预测效度不高。认知能力测验对工作绩效有一定预测效度。实践智力对工作绩效的预测力最高（胜任力）EQ对学术成就具有预测效度以及相对于认知能力和个性具有增量效度。能力与管理 1、要明确同一个人不可能适应所有部门的

21、每项工作。2、要明确受教育的程度相等，能力水平也不一定相等，知识的掌握并不等于能力发展，它仅仅是能力发展的前提条件。3、要明确同样智力水平的人，并不定适合同一种工作。因为任何一种工作，除需要一定的智力水平外，还要求具有某种特殊能力。 延伸阅读【美】理查德格里格，菲利普津巴多，王垒等译，心理学与生活，北京：人民邮电出版社，2003年郑雪，人格心理学，广州：暨南大学出版社，2001年文崇一，萧新煌，中国人：观念与行为，凤凰出版传媒集团，1987年高玉祥著，个性心理学，北京师范大学出版社，2002年/第4章态度、价值观与管理 本章学习目标：了解态度的概念，掌握态度形成和概念的理论；运用态度的改变理论

22、，了解如何在组织中改变员工对组织管理；掌握工作满意度的概念，了解影响工作满意度的因素；了解价值观的分类，掌握核心价值观的含义及其作用；第一节、态度与管理一、什么是态度 态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、意向等三个成份。“态度是个体基于过去经验对其周围的人、事、物等对象持有的比较持久而一致的心理状态或个性倾向。” 态度是刺激与反应之间的中介因素 二、态度对组织行为的影响 以往研究发现：（1）态度会影响员工的工作效率 （2）态度影响学习效果 （3）态度影响人对挫折的适应能力思考：态度影响行为还是行为影响态度？态度的一致性规律：员工自动会在态度之

23、间以及态度与行为之间寻求一致性。态度与行为的关系调节变量有：态度的重要性、具体性、易接近性、社会压力、已有的态度体验态度行为调节变量三、态度改变的理论 （一）费斯廷格的认知失调理论 费斯廷格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关；(2)协调；(3)不协调。 不协调认知项目的数量认知项目的重要性 不协调程度= 协调认知项目的数量认知项目的重要性态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。认知不协调认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度

24、的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。 (3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。 例：A：我喜欢抽烟； B：抽烟可能导致癌症。如何解除或减轻失调状态？(二)海德的认知平衡理论海德将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；对于每种认知对象的感情和评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人（）对某一认知对象（）的态度，常受他人（）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。海德平衡理论示意图（三）预言实现改变态度理论 员工的行为=（管理者的期望对待方式） 美国曾经流传

25、过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是某一药物计算中心扫地工，中心的负责人预言，他将来会成为计算机专家，并把预言告诉这个工人，对他多方鼓励。结果工人真的成了计算机专家，实现了中心负责人的预言。 （四）凯尔曼的态度改变三阶段理论 (1)服从阶段。 (2)同化阶段。 (3)内化阶段。 四、如何转变员工的态度 （一）影响员工态度转变的因素 外部因素第一，人际影响。 第二， 企业内部的信息沟通。 第三，企业文化的影响。 （一）影响员工态度转变的因素内部因素第一，员工的认知。 第二，员工的需要。 第三，员工的个性心理特征。 （二）转变员工态度的方法 1说服法 2员工参与法 3组织规范法 主要的工作态度工作满

26、意度工作投入度组织承诺组织支持感员工敬业度思考：如何提高员工的满意度？如何提高员工满意度 物质激励与精神激励相结合把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职工的需要。 让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。 鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足职工实现自我成就感。 如何提高员工满意度（续）为职工营造一个良好的工作环境。 管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。重视职工培训。 建立精神的激励机制。思考：工作满意度与工作绩效的关系？何为因，何为果？ 第二节 价值观与管理什么是价值观价值观就是指人在对事物属性认识的基础上，从其

27、自身的需要出发，形成的与事物价值有关的、对其行为起指导性作用的观念系统。讨论：价值观有好坏之分吗？价值观的类型罗克齐价值观分类（Rokeach Value Survey,RVS）：终极价值观：期望存在的终极状态，通过一生去实现的目标（自由、平等、成就、幸福）。工具价值观：偏爱的行为方式或实现终极价值的手段（正直、开朗、博爱、礼貌、宽容）。 格雷夫斯的价值观等级观 第一级：反应型第二级：部落型第三级：自我中心型第四级：坚持己见型第五级：玩弄权术型第六级：社交中心型第七级：存在主义型奥尔波特的6种价值观分类 社会型经济型政治型艺术型理论型宗教型工作价值观工作价值观可视为价值系统中的一部份，是对 工

28、作、工作行为或工作目标的持久信念及选择、 评判标准。具体表现为个体关于工作行为及在工作中获得的某种结果的评判标准，即人们对于和工作有关的各个因素的看法和评价，以及对于通过工作所获得回报内容的期望。相同职业类型的人倾向于拥有相同的价值观工作价值观的分类Super（1970）将工作价值观的内容分为十 五个维度：利他主义、美的追求、创造力、 智性的刺激、成就感、独立性、威望、管 理权力、经济报酬、安全感、工作环境、 与上司关系、与同事关系、生活方式、变 异性。 工作价值观的构成内在工作价值观外在工作价值观工作趣味工作挑战性学习新事物做出重要贡献发挥自身潜力自主和负责创造性高报酬工作安全工作福利社会地

29、位社交与家人在一起有充分的休闲时间价值观与管理企业文化建设冲突管理工作激励如何进行价值观的管理 确立核心价值观，并以之为主导形成企业的价值观体系。把企业价值观变为全体员工的共同价值观。建立相应的企业文化，形成共同价值观的支持系统 延伸阅读俞文钊著，人力资源管理心理学，上海教育出版社，2004苏东水著，管理心理学（第四版），复旦大学出版社，2007杨国枢等著，中国人的心理与行为，桂冠图书公司，1987许芳等著，组织行为学原理与实务，清华大学出版社，2007陈国海编著，组织行为学（第二版），清华大学出版社，2006第5章激励理论与应用本章学习目标：理解激励的概念与激励过程；掌握激励理论的主要内容；

30、能运用激励理论分析解决实际问题。 思考人们为什么工作?（人们能从工作中得到什么？）人们为什么努力工作? （人们希望从工作中得到什么？）怎样激励人们努力工作?激励理论类型一.激励的内容理论二.激励的过程理论1.马斯洛的需要层次理论2.赫兹伯格的双因素理论3.奥尔德佛的ERG理论 4.麦克莱兰的激励需要理论5.洛克的目标设定理论6.斯金纳的强化理论7.亚当斯的公平理论8.弗鲁姆的期望理论1、马斯洛的需要层次论模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛的需要层次理论激励内容理论需要的发展过程需要的相对强度生理需要安全需要归属需要尊重需要自我实现满足需要的方法通过提供奖励性报酬满足员工的生

31、活需要;通过提供就业保障满足员工的安全需要;通过塑造愉快氛围满足员工的社会需要;通过沟通参与满足员工渴望尊重的需要;通过授权满足员工的自我实现需要.需要描述满足需要的实例一般激励因素组织措施自我实现需要实现作为一个人的所有潜能的需要使人有最低可能发挥他们的能力和技巧的机会成长；成就；提升有挑战性的工作；创造性；在组织中提升；工作成就尊重需要对自尊、被他人尊重和获得认同和欣赏的需要提升和成就的认同承认；地位；自尊；自重职称；奖励；同事和上级承认；职务本身；责任社交需要对社会交往、友谊和爱的需要促进良好的人际关系和组织野餐、假期餐会之类的社会活动志同道合；爱；友谊管理的质量；和谐的工作群体；同事友

32、谊安全需要对安全、稳定和安全环境的需要提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境安全；保障；胜任；稳定安全的工作条件；外加的福利；普遍加薪；职业保障生理需要对人生存所必需的诸如食物、水、住所等的需要提供能保障个体购买食物、衣物和拥有住所的一定水平的报酬空气；食物；住所；暖气和空调；基本工资；自主式福利；工作条件未满足的低层次的需要激发人的行为；一旦这个层次的需要满足，人会努力满足下一个高层次的需要。需要层次理论的应用对需要层次理论的分析与评价（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每

33、一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。2、赫茨伯格的双因素理论传统观点：满意 不满意赫茨伯格：满意 没有满意（激励因素） 不满意 没有不满意（保健因素）激励因素：成就、认可、工作本身、责任、发展和成长机会保健因素：组织政策、管理质量、工作条件、基本工资、同事关系、地位和工作保障怎样提高员工的满意度？怎样降低员工的不满意度？早期激励理论导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分

34、比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 赫茨伯格的双因素论（1844个工作事件）（1753个工作事件）以下激励方法属于什么因素目标激励发展激励事业激励授权激励信任激励感情激励待遇激励文化激励生存需要Existence相互关系Relatedness成长发展Growth图4 阿尔德弗的ERG理论模型3、奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论ERG理论的基本内容E（existence）指生存需要。这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。

35、相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指关系需要，即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。ERG需要作用过程需要受挫愿望加强需要满足G需要受挫R需要受挫E需要受挫看重G需要看重R需要看重E需要G需要满足R需要满足E需要满足ERG理论与马斯洛理论的区别ERG理论并不强调需要层次的顺序。多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得

36、到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。需要解释权力的需要具有高度权力需要的人特别重视影响力的发挥和控制。这种人一般都追求得到领导的职位。他们往往是健谈者，还常常是好议论的。他们性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求，爱

37、教训别人和公开讨论。归属的需要（亲和需要）有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，避免社会集体排斥而带来的痛苦。他们既能关心并维持融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣，也能随时抚慰和帮助处境困难的人，并乐意同别人友好交往。成就的需要有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的害怕失败的恐惧，他们渴望挑战，爱为自己设置有适度难度的目标，并对风险采取现实态度。他们更喜欢分析和评价问题，能承担个人责任，喜欢获得明确而迅速的反馈，喜欢长时间工作，遭到失败也不会过分沮丧，喜欢独当一面。4、麦克利兰的激励需要（三需求）理论当代激励理论哪类需要特征的管理者容易成功?哪种管理者最容

38、易成功?麦克利兰在调查中发现，比较优秀的管理者有三类，美国的第三类管理者更成功。权力需要亲和需要抑制力成效1.机构型强弱强士气高、责任感强2.亲和型中强强士气低、责任感弱3.个人权力型强中弱士气高、责任感强注：以上按需要分类而非按行动分类成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励

39、措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成 任务6.害怕失败，并且不愿承认 错误1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；3.授权他们自身的工作。合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。自我实现需要尊重需要安全需要归属需要生理需要激励/满足因素保健因素双因素理论需要层次理

40、论归属需要权力需要成就需要激励需要理论三种需要理论的比较激励的内容理论比较目标行为影响（引导）当代激励理论通过目标提高工作效率的途径1.困难的目标使人努力2.清楚上级的要求3.延长工作持久力4.仔细选择方法设置目标的原则S. SpecificM. MeasurableA. AgreedR. RealisticT. Time-Framed5、目标设置理论正强化刺激期望行为表现出期望行为时重复期望行为加薪高绩效加薪继续高绩效负强化刺激期望行为移去不愉快的结果重复期望行为因迟到挨批评准时不再批评继续准时消除刺激不期望行为不呈现结果减少不期望行为提议联机游戏玩物丧志忽视不再提议惩罚刺激不期望行为呈现不

41、愉快的结果减少不期望行为吸烟罚款上班吸烟罚款偶尔或不吸烟强化理论的应用1.分步实现目标，不断强化行为；2.强化力度要达到最小临界值；3.奖励要及时，方法要创新；4.奖惩结合，以奖为主；5.采用多种形式的奖励机制。6、强化理论当代激励理论7、公平理论 增加报酬(O/I)a (O/I)b 不公平 减少贡献(O/I)a = (O/I) b 公平 不改变行为 减少报酬(O/I)a (O/I) b 不公平 增加贡献公平理论：一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平感来说明的，即个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。公平理论三个假设：人们不仅关心绝对公平，而且关心相对公平。公平感是一

42、种主观感觉，客观公平是主观公平的必要条件而不是充分条件。每个人都追求公平，一旦感觉不公平，就会想办法恢复公平。激励过程理论比较什么投入：表现、时间、精神、经验和能力。回报：报酬、晋升机会和各种福利。行为表现和报酬是常用来比较的投入和回报因素。和谁比较1.过去的自己；（自我公平）2.在同一机构工作的同事； （内部公平）3.其他机构同类岗位工作的人。（外部公平）不公平怎么办1.曲解自己或别人的报酬或贡献。2.采取某种行为使别人的报酬或贡献发生改变。3.采取行动改变自己的报酬或贡献。4.改变比较对象。5.辞去工作。措施提高员工的公平感和公平知觉。公平理论激励过程理论8、期望理论激励力量=期望概率获得

43、回报的效价激励力量=期望概率关联性回报的效价注：概率和效价都是主观的，所以领导的意义在于改变下属的概率和效价，从而达到激励激励过程理论期望理论的前提假设假设：激励力量来自于对努力工作和满足需要之间关系的判断。充分条件只要努力工作就能达到绩效目标。只要达到绩效目标就能得到回报。只要得到回报就能满足需要。必要条件只有得到回报，才能满足需要。只有达到绩效，才能得到回报。只有努力工作，才能达到绩效。个人努力个人绩效组织奖赏个人需要期望概率P1努力-绩效关系关联性P2绩效-结果关系效价P3吸引力激励期望关联性效价 期望（总）效价当代激励理论期望理论应用1.提高员工期望值；2.增强绩效与报酬之间的关联；3

44、.提高员工的效价知觉。期望理论的应用组织目标个人目标诊断：不积极工作P1：绩效目标太高；评价指标不合理；考核方法不合理。P2：企业实力所限，不能兑现；工资分配制度不明确；文化氛围不好，拿少了不满意，拿多了不好意思。P3：上级对需要不了解，上级对需要不尊重；需要不合理。如何激励合理员工需要不合理尊重、满足（培训、考核）塑造（思想工作、企业文化）个人努力 绩效任务难度能力奖酬标准绩效评估系统组织奖酬主导需要个人目标行为强化公平性比较目标引导高成就需要个人满足激励的综合模型综合激励理论个人因素组织成员彼此在智力、能力及个性等方面的差异，在价值观、信仰。态度和兴趣等方面的差异，会影响到激励作用的发挥。

45、工作因素工作对激励的影响：工作是否有意义，是否有价值；对工作成果是否必须负责；是否了解工作成果，是否可以得到工作成果的反馈。组织因素影响激励的组织方面的因素包括工作环境、组织制定的政策和规章、管理人员的行为等。激励因素影响激励的因素措施性质原则和方法个人需要方面金钱如果使用得当，金钱不仅能够满足人的物质需要，也能满足其他需要。1.薪酬与绩效挂钩；2.预期的报酬或增量具有激励性；授权授权能够让员工得到尊重和自我实现。1.给工人更多工作的决定权和自由；2.权力、责任、利益相一致；参与参与管理是重视和赏识人的一种手段，能满足归属的需要和成就感。1.目标管理；2.合理化建议。工作与组织工作丰富化工作丰

46、富化的目的在于把挑战性、重要性和责任感注入到工作中。1.鼓励工人参与管理，鼓励工人之间相互交往；2.加强工人对工作的个人责任感；3.确保工人能看到其工作对产品做出的贡献；4.把工人的工作完成情况反馈给他们。激励方法激励方法推荐阅读赫茨伯格：再谈如何激励员工，哈佛商业评论莱曼波特 等，激励与工作行为，机械工业出版社肯艾索尔德,行为背后的动机HR管理世界 /中人网 /第6章 群体心理与团队管理 （1）了解从众、顺从、暗示、感染等从众行为；（2）理解群体规范、压力、凝聚力、士气及其作用；（3）理解群体决策的优缺点、掌握群体决策的方法。（4）理解团队角色及其管理第一节、群体基本概念 （一）什么是群体

47、群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式相结合在一起的集合体。 （二）正式群体与非正式群体 正式群体是组织精心设计与规划的有明确目的和规章，成员地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。 群体的基本特征群体稳定的结构两人以上以某种方式结合群体意识共同的奋斗目标人们为什么加入群体安全需要地位需要自尊需要情感需要权力需要实现目标的需要加入群体是为了满足自身的心理需求非正式群体的作用 (1)非正式群体的积极作用 第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要 第二，融洽员工的感情 第三，激励和培训员工 第四，保障员工的权益 (2)非正式群体的负面作用 第一，干扰组织目标的实现

48、第二，削弱管理者的权力 第三，控制束缚员工发展和上进 如何做好非正式群体的工作 第一，管理者自觉增强与非正式群体的联系 第二，运用舆论导向引导 第三，区别对待不同类型的非正式群体 “鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦解破坏型” 。群体的类型群体正式群体非正式群体命令型群体任务型群体利益型群体友谊型群体群体发展过程形成期风暴期规范期高效期终止期第二节、群体特征变量群体角色群体规范群体地位群体规模群体凝聚力一、群体角色角色认同（role identity）角色知觉（role perception）角色期望（role expectations）角色冲突（ role conflict）心理契约（

49、psychological contract）二、群体规范群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员需要遵守的。 群体规范的四种类型A.绩效方面的规范B.形象方面的规范C.社会交往方面的规范D.资源分配方面的规范群体规范的作用 维系群体的作用 认知的标准化作用 行为的矫正作用 惰性作用 群体规范行为（一）从众行为 个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象，称为从众行为 。产生从众行为的心理因素 第一，对群体的信任度。 第二，对偏离的恐惧。 第三，群体的规模。 第四，群体的专长。 第五，个体的自信心

50、。 第六，责任感。 第七，性别差异。 阿希实验 （二）顺从行为 顺从是个体为了符合群体或他人的期望和赞许而表现出的符合外部要求的行为。 产生顺从行为产生的原因 第一，为了获得别人的赞许期许 第二，为了实现群体的目标 第三，为了保持原有的良好人际关系 （三）暗示、模仿和感染 （）暗示 暗示是指在无对抗条件下，人们对某种信息迅速无批判地加以接受，并依此而作出行为反应的过程。 （二）模仿 （三）感染 群体压力 （）群体压力的概念 群体都要求其成员共同遵守一定的行为准则。 （二）群体压力的作用 （1）群体一致的行为，有助于组织目标的达成和群体的存在与发展。 （2）群体一致的行为，可以增加个人的安全感。

51、 群体地位指别人对群体或群体成员位置和影响力的一种社会性界定。群体规范地位公平性 群体文化群体地位决定群体地位的因素控制他人的权力有能力实现群体目标个人特征群体规模群体规模绩效理想绩效实际绩效 (由于社会惰化)研究结论:小群体完成任务的速度快，大群体解决问题的效果好。奇数群体比偶数群体的决策效果好.79人群体的合作比更大的和更小的效果都好五、群体凝聚力 群体凝聚力又称群体凝聚性或内聚力，它是使群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感 心理学家多伊奇(Deutsch)曾提出一个计算群体凝聚力的公式： 成员之间相互选择的数目群体凝聚力=

52、群体中可能相互选择的总数群体凝聚力与生产效率的关系 凝聚力与生产效率 心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：高凝聚力积极引导低凝聚力积极引导低凝聚力消极引导对照组高凝聚力消极引导时间生产率增强群体凝聚力的方法 群体凝聚力的大小受许多因素的制约 （）群体的规模。 （）群体内部的一致性。 （）外部的压力。 （）群体的领导方式。 （）群体内部的奖励。 群体士气表示群体的工作精神或服务精神。 克瑞奇认为，士气高涨的群体具有七个特征：（1）群体的团结不是起源于外部的压力，而是来自内部的凝聚力。（2）群体

53、成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向。 （3）群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。 （4）群体成员之间具有强烈的认同感与归属感。 （5）群体内的每个成员都明确地掌握群体目标。 （6）群体成员对群体目标及领导者，持肯定积极态度。 （7）群体成员承认群体的存在价值，并具有维护此群体继续存在的意向。士气与生产效率的关系 企业一般都期望，群体不仅有高昂的士气，而且保持较高的工作效率或生产效率。但事实上这种情况很难达到。因为高土气只是提高生产效率的必要条件，而非充分条件。 影响士气的因素 对群体目标的赞同 合理的经济报酬 对工作的满足感 群体成员间的和谐 优秀的管理者 通畅的信息沟通渠道 良好的身

54、心工作环境 第三节、团队管理 团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。团队的形成条件：团队成员专长的异质化；团队成员共同参与、共同决定并形成一致的目标；团队成员为了整体的利益而相互沟通；团队成员共同承受成功或失败的结果。群体（团体）与团队的区别工作团体团队有一个工作重点突出的领导共同承担领导职责对个人负责相互负责并对个人负责团体的宗旨与更大的组织使命一致团队有自己制订的特定目标个人工作成绩集体工作成绩召开高效的会议并做出群体决策开放式讨论与积极解决问题的会议根据自身对其他方面的影响来间接衡量自己的效率通过评估集体工作成果来直接衡量绩效团队角色董事长塑造者 领导者智者楔子资源调查

55、员 参谋者监听评价者团队建设者（团队工人）执行者（公司工人） 行动者完成者团队角色理论团队需要以下角色，每个成员需要扮演好自己的角色:联络者（董事长）-合作与综合倡导者（塑造者）-倡导和拥护所产生的新思想维护者（智者）-处理内外冲突和矛盾革新者（契子）-产生创新思想建议者（资源调查员）-寻求全面的信息评价者（监听评价者）-分析决策方案组织者（团队工人）-建设团队结构生产者（公司工人）-提供指导并坚持到底控制者（完成者）-检查具体细节团队建设的基本任务1、创建团队；2、养成团队品质；3、保持和增强团队优秀品质。 延伸阅读李宁 群体心理学 暨南大学出版社张国才 团队建设与领导 厦门大学出版社尼基.

56、海斯 成功团队管理 清华大学出版社雷蒙德梅瑞狄斯贝尔宾管理团队：成败启示录贝尔宾团队角色团队建设 /links.html 第7章 沟 通本章学习目标：掌握沟通的功能、过程以及影响沟通的因素正确运用管理沟通的方法掌握有效管理沟通的策略179信息编码传递接收解码理解反馈信息沟通的过程沟通的过程沟通是什么？沟通是一种信息交流的过程，是信息凭借一定符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递并获取理解的过程。 发送者接收者噪声180沟通的四种功能控制激励情感表达提供信息181沟通的类型信息沟通1.信息沟通的流向2.信息沟通的媒介3.信息沟通的渠道1.书面沟通2.口头沟通3.电子沟通4.非言语沟通1

57、.正式沟通2.非正式沟通1.单向沟通2.双向沟通5.信息沟通的网络4.信息沟通的方式1.向下沟通2.向上沟通3.横向沟通4.斜向沟通1.链式沟通2.轮式沟通3.Y式沟通4.环式沟通5.全通道式沟通182横向沟通向下沟通向上沟通斜向沟通信息沟通的流向沟通的类型183沟通类型解释方式缺点向下沟通信息从较高的组织层次流向较低的组织层次。命令；指示信息曲解；花费时间向上沟通信息由较低层次流向较高层次。请示；汇报；建议信息过滤；不受重视横向沟通又称平行沟通，指同一层次之间的信息交流。会议；备忘录；通报无法分享信息斜向沟通不同层次之间的信息交流报表；通报多头指挥沟通的类型向下沟通、向上沟通、横向沟通和斜向

58、沟通184书面沟通、口头沟通、非言语沟通和电子沟通解释优点缺点书面沟通信息可以长期保存；信息可以反复推敲和研究；信息的编制会更审慎；可防止反复解释造成的误传。信息难以保持时代性；文字不佳可能词不达意；不能当场反馈；文件过长以致无人愿意阅读。口头沟通可以即时取得反馈信息；可以当面提出问题，澄清疑点；具有亲切感。口说无凭，容易以讹传讹；耗费时间；时间安排不便。非言语沟通借助手势、面部表情和身体的姿势等表示或帮助表示不同感情和思想。非语言形式的沟通可以加强（或削弱）语言传递的信息。电子沟通以电子符号的形式，通过电子设备（计算机网络、电子邮递系统、电子打字机、移动电话等）进行信息传递、保存和处理。随着

59、信息技术和通信技术的发展，电子媒介在信息沟通过程中将起着越来越重要的角色。沟通的类型185如何选择沟通的媒介？根据沟通目的选择根据沟通内容选择根据沟通者风格选择186比较项目单向沟通双向沟通沟通速度快慢准确性低高准备工作充分不充分需要的应变能力弱强对促进人际关系不利有利单向沟通和双向沟通的比较沟通的类型187链式沟通轮式沟通Y式沟通环式沟通全通道式沟通沟通网络的五种形式沟通的类型188沟通结构解释特点举例链式沟通信息在组织成员中间进行单线、顺序传递成员之间的联系面窄，平均满意度低；信息在传递过程容易失真指挥链系统；地下工作组织轮式沟通信息经由中心人物向四周多线传递。中心人物是信息的汇集点与传递

60、点，其他成员之间没有相互沟通；信息沟通的准确度高，解决问题速度快，领导控制力强，成员满意度低；加强控制。职能结构Y式沟通轮式与链式的结合成员的士气低；容易导致信息的曲解和失真。直线职能系统环式沟通组织成员依次联络和传递信息成员地位平等；集中化程度低，长远满意度高，沟通速度慢，准确性低。全通道式沟通成员之间能够进行不受限制的信息沟通和联系集中化程度低，成员地位差异小，准确性高；对解决复杂问题有明显促进作用；费时。会议沟通的类型189沟通不畅会导致哪些问题？冲突不信任效率低190与组织有关的障碍1.组织层次2.工作专业化3.等级制度4.正式化程度与人有关的障碍1.缺乏计划2.未经澄清的假设3.语意