绩效管理方法介绍ppt课件

1、绩效管理方法引见人力资源部2021-07人力资源系列培训之.目录了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的才干，特别是目的设定的才干绩效辅导绩效评价及结果运用.绩效管理的理念及过程.绩效管理与绩效考核绩效考核控制绩效管理承诺着眼点重点放在过去的业绩，关注等级和结果；人力资源管理的一个环节；重点放在如何规划未来的业绩，关注流程与对话；业务管理的环节；目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为；不强调参与在学习和发展

2、过程中表现积极主动的行为；强调员工积极参与；从控制型转向得到员工的承诺，推进自我管理.绩效管理的观念绩效管理是一个企业至关重要的运营工具一个将岗位和个人与组织的目的和战略相联接的流程一个培育，强化企业价值观和中心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理本人和他人以确保目的完成的一个流程一个提高素质，才干，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改良的旅程一个观念转变的旅程一个管理技艺提高的旅程.绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目的设定、辅导、交流、反响与鼓励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。绩效管理是战略实施的重要组成部分，是运营管理工具，而

3、非人力资源系统 管理绩效并对绩效进展判别是管理人员的职责 是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤.实施绩效管理的意义对公司的意义公司战略、目的落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的根底提升管理程度的有效手段提高各级管理者的管理程度暴露公司存在的问题对员工的意义明确公司对本身的期望清楚地了解如何提高实现目的所需的才干获得绩效辅导与反响的时机获得合理报答和开展提高的时机.绩效管理系统中的角色业务主管 绩效管理流程的拥有者owner) 目的制定者：提供运营方向，建立评价规范和沟通目的 辅导者：辅导、提供资源，协助抑制困难察看记录者：对下属任务绩效进展日常记录评价者：绩效评价、绩效沟通；

4、改良建议、职业规划及开展建议员工绩效管理系统的自动参与者商讨绩效目的，寻求绩效反响，担任个人开展和职业生涯规划等人力资源部门绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等.胜利绩效管理的四个基石共识：就企业重点及目的达成共识期望：对于个人和团队明确的期望才干：经过继续的反响与辅导培育/提高才干承诺：基于有意义的任务和合理报偿的承诺我们走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成任务？我将得到什么？文化凝聚企业的资产绩效规划反响辅导绩效评价奖励和开展一个过程一套方法.绩效管理才干与目的结合上级及下级之间定期讨论和复审到达优秀业绩的技术、行为和态度重点在开发

5、长期有效的特质或素质重点在短期的绩效结果上做什么目的怎样做才干.提高绩效管理的才干特别是目的设定的才干.绩效目的的来源及种类任务业绩来源于职位阐明书的职责衡量目的专项义务来源于公司或部门任务目的行为素质来源于公司的素质模型或价值观.岗位是一种投资，投资必需有报答Hay集团典型职位评价(投入)(过程)(产生)知识技艺问题处理职位结果专业知识管理窍门人际技艺思想环境思想难度行动自在度职务对后果构成的作用职务责任.从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域(Key Result Areas)由某岗位产出的对达成某一组织目的起关键作用的任务方面关键绩效目的Key Performance Indicato

6、rs)可以能量关键绩效领域结果好坏的关键目的可以回答以下问题:该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在? ( 任务目的表述)该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需求做些什么以支持今年业务目的的实现?.案例练习请列举：本岗位的KRA/KPI.衡量目的的类别和举例数量利润、产量、销量、收入、利润率、收入增长、市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量准确性、可靠性、服务规范、错误率成本单位成本、实际与预算比时间限期、到达市场的时间、单位产出、反应时间人的反应投诉、称赞、反馈、员工流失率、客户满意.任务业绩目的拟订的原那么与运营结果的结合SMART原那么可控性原那么重要性原那么经济性原那么合理风险原

7、那么.一与运营结果的结合公司目的的交流沟通自上而下层层分解目的的整合.目的的分解总经理副总A副总B副总C经理A经理B经理C经理D经理E员工员工员工员工员工员工员工12个月6个月3个月1个月就组织的战略与目的与分管副总进展沟通根据总体目的，层层分配各自详细目的就组织和分支机构的目的与部门经理进展沟通就组织的战略与部门目的与员工进展沟通根据总体目的和部门目的分配制定各自具体目的和执行方案时间目的的传达与方案.二目的设定的SMART 原那么S Specific详细而准确的M Measurable可衡量的A Attainable 可到达的R Relevant相关的TTime-based有时间限制的.案

8、例练习结合本岗位的KRA/KPI等目的制定本月任务的SMART目的.三重要性与可控资源对于公司整体胜利的影响力个人的控制权限及影响范围“该目的的实现会为公司的整体胜利做出多大的奉献？“我能控制或影响多少实现目的所必需的要素？.三重要性与本钱对于公司整体胜利的影响力衡量绩效目的的本钱“该目的的实现会为公司的整体胜利做出多大的奉献？“要破费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效目的？.四合理的风险程度：选择目的很具挑战性但不可行具有同等的挑战性和可行性非常可行但不具有挑战性没有挑战也不可行挑战性可行性任何有挑战性的目的都有风险风险与收益是并存的目的越高 绩效越高(在合理的范围内)不真实践的高目的回

9、绝目的，失去方向,在目的的实现过程中失去动力不真实践的低目的失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目的获得最正确绩效反映合理的风险程度历史数据是衡量目的合理性的重要根据.权重设定的阅历性原那么目的设定的数量普通来说是有限的，普通在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位任务重点与战略和方向相一致的重要工具单个目的的权重普通不少于5%单个目的的权重普通也不高于40%.目的设定的辅导：选择目的目的中优先思索的事项能否与公司或部门的目的相联络？能否属于任务职责主要任务范围？能否对公司的整体胜利有很重要的影响？能否在我个人的控制权限或影响范围内？能否最重要的目的？目的整合以后能

10、否可以实现上级的年度目的？.绩效管理的双途径公司目的部门目的个人目的绩效目的公司文化价值观中心素质要求行为方式素质目的公司愿景个人及公司目的的双赢.什么是素质技艺知识社会角色与价值观自我笼统特质动机素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我笼统及动机等的组合.素质举例成就导向ACH提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH

11、。这个人：要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）为达到有难度的目标而努力：

12、“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。明知有风险仍

13、一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。.行为类目的业绩合同素质1素质2素质3素质4素质5素质6素质7职位素质3452324考核层级关键行为.绩效级别等级韦尔奇活力曲线Vitality Curve ：韦尔奇要求各层经理每年要将本人管理的员工进展严厉的评价和分类，从而产生20%的明星员工“A类， 70%的活力员工“B类以及10%的落后员工“C类。C类员工即面临淘汰。C员工10B员工70A员工20.绩效级别等级正态分布等级法：正态分布。将员工按照正

14、态分布型曲线进展区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大部分的分类不清。因此为防止此弊端四等级发应运而生： D员工5C员工45B员工40A员工10.绩效辅导.绩效辅导辅导不仅仅意味着一系列正式的评价，虽然评价是重要的，但是更为关键的是坚持“接触，也就是根据不断变化的环境调整任务的先后顺序， 并提供必要的协助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进展的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目的方案跟踪绩效表现，并提供反响和意见辅导，同时在必要的时候调

15、整目的。根据素质开展方案跟踪素质开展情况。辅导是非常重要的，由于它培育出有才干的，可以不断得到鼓励来完成所期望业绩的员工辅导应该是延续的，有重点的，鼓励性的，参与性的和有时间规划的。.绩效辅导的作用正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的时机：重新回想双方对既定的行动方案的注重。经过贬责提高，加强达标的动力。修正绩效目的和方案。确定到达预定目的所需的新行动或方案。.辅导、反响与绩效通常一个新的员工开场时消费力快速增长，然后增长放慢。假设没有对比反响鼓励或加强辅导，其程度坚持不变或能够下降偶尔的，不恰当的，或负面的反响，或缺乏加强辅导，将导致对其客观能动性和消费力的打击绩效时间负面反响通常

16、一个新的员工开场时消费力快速增长，然后增长放慢。假设没有对比反响鼓励或加强辅导，其程度坚持不变或能够下降继续性的，建立性的，或基于原任务情况的正面的加强辅导，将大大提高其消费力绩效时间正面反响.人员绩效问题的缘由：重要性程度？来源：纽约：美国管理协会超越培训与开展：提高人员绩效的最新途径。.人员绩效问题的处理方案：有效性程度？来源：纽约：美国管理协会超越培训与开展：提高人员绩效的最新途径。.绩效辅导模型绩效现状绩效目的产生压力和紧张形状承诺改良提供支持陈说目的行动方案提高绩效的时机.步骤一：共同评价绩效现状绩效目的产生压力和紧张形状结果任务义务与轻重缓急行为方式特点结果任务义务与轻重缓急行为方

17、式特点提供改良的动力.步骤二：改良契约承诺改良提供支持来自员工来自主管.步骤三：改良方案陈说目的行动方案双方认可双方认可SMART原那么确定里程碑确认资源列举抑制困难的步骤.辅导流程分析能否实现目的才干问题动力问题强化/加强处理问题辅导开展/提高是是是否否否找出问题的缘由寻求处理方案确定方案方案行动提供支持.绩效辅导记录表序号业绩突出领域具体表现如何保持123序号主要业绩问题原因分析行动计划123.绩效评价.绩效评价的目的给予员工关于他们任务情况清楚的信息。经过检查对员工的任务与其预设的目的的比较，确保订立的规范能否被仔细执行。一定员工的成果寻觅员工的绩效问题，分析缘由，共同探求处理问题的方法

18、.绩效评价不是什么？.绩效评价的原那么符合预料慬重淮备适当的时间安排参与性沟通将公司效率与个人相连.评级错误类型近期效应：以最近的表现作为评价的规范.评级错误类型评价者个人的偏好：评价者倾向于给于类似本人的人评分较高.评级错误类型对比错误评价者倾向于经过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目的来对比员工的实践绩效。.评级错误类型“大锅饭式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差，评价者仍倾向于给大家的评级很相近这是由于评价者缺乏自信或决议权，或是由于评价者以为极端的评级会对员工的自动性和绩效带来不利的影响。.评级错误类型光环效应：放大某人的优点或缺陷.小结：绩效评价重心的转变以往的关注点现在的关注点评判是非计划未来评估表格管理流程挑毛病解决问题