绩效管理应用实务ppt课件

1、绩效管理运用.课程目的1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理实际.1、绩效管理概论1.1 绩效管理的含义1.2 绩效考评的含义1.3 绩效管理的作用1.4 绩效考评的意义.1.1 绩效管理的含义绩效管理指的是经过对以组织战略为指点的组织总体目的的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的继续改良并最终实现组织战略及目的的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环PDCA绩效管理特别强调继续不断的沟通绩效管理 绩效考评.1.2 绩效考评的含义绩效考评指的是组织的管理者经过某种手段对下属的目的达成情况进展定性的或者定量的评价过程。绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评针对的是目的的达成情况

2、绩效考评不是终点，而是手段.1.3 绩效管理的作用对公司加强中心竞争力，实现企业目的对部门协助建立绩效同伴关系，提升团队业绩对员工加强了解本人的职责和目的，提升个人业绩. 直接目的： 1、从公司角度：处理涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等处理员工的人事调整问题：谁该提升？谁该调岗？谁该解雇？等等了解员工培训和教育的需求?谁需求什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他任务的评价知道了本人改良任务的方向 最终目的：建立高绩效文化1.4 绩效考评的目的.2、绩效管理程序2.1 绩效管理的横向程序2.2 绩效管理的纵向程序.2.1 绩效管理的横向程序PDCAPlan：方案

3、，制定绩效目的Do：执行，执行绩效方案Check：检查，绩效考评Action：处置，总结与运用.绩效管理的横向程序PDCA制定绩效方案分解公司目的P执行绩效方案监控/辅导/纠偏D执行情况评价绩效考评/反响C总结与运用总结/运用/改良A有效 沟通.绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA.2.2 绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目的公司总目的分公司目的部门目的岗位目的公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进展绩效考评.3、绩效管理实际 PDCA循环展开3.1 Plan：制定绩效目的3.2 Do：执行绩效方案3.3 Check：绩效考评3.4 Action：总结与运用3.5 员工绩效管理模型

4、.3.1 Plan：制定绩效目的3.1.1 绩效目的的来源3.1.2 绩效目的的要求3.1.3 绩效目的的种类3.1.4 绩效目的衡量3.1.5 绩效目的周期3.1.6 绩效目的设定3.1.7 制定目的步骤.3.1.1 绩效目的的来源公司战略目的或部门目的客户的意见同事的意见下属的意见职位阐明书上期未完成的目的特定问题的改善市场/同行/对手.3.1.2 绩效目的的要求SMART详细的Specific可衡量的Measurable被认同的Agreeable现实的Realistic时间限定的Time-boundSMART只需被认同的目的才有真正的鼓励作用不是意向，而是详细目的 ?可被衡量 ?既不太容

5、易到达也不太难?在一定时间期限内 ?.目的设定明确详细的 Specific 意向性详细行为详细义务错误例子添加销售量降低本钱参与培训课来提高我的英语程度访问新客户目的期望的结果完成的业绩目的的样子注重结果胜利的例子销售量到达 100 Million降低本钱 10%提高英语程度至可以写行业报告博得 5 个新客户.目的设定可衡量的量化的目的定性的目的销售 100 Million减少时间 10%博得 5 个新客户写一个关于产品A的市场报告 提高我的技艺至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或/和内容为判别根底.目的设定“一致的公司目的分部目的部门目的个人目的与公司目的和战略坚持一致.目的设定-现实

6、的合理的有挑战性的目的升起标杆!鼓励发扬才干! 并且 提高绩效!太困难具有挑战性的程度去年的程度太容易高于去年的程度但依然能够到达!.3.1.3 绩效目的的种类短期目的与长期目的老产品毛利额/新产品销售额结果性目的与未来性目的市场占有率/客户称心度财务目的与非财务目的销售增长率/ISO内审未达标项外部目的与内部目的客户称心度/员工称心度必需达成目的与期望达成目的.3.1.4 绩效目的衡量定量衡量：偏重用比较准确的数据。定性衡量：对于不能或很难用准确的数据评价考核结果的，采用言语描画的方法进展评价。.定量衡量数量质量本钱时间可以是收入、利润等绝对目的，也可以是增长率、缺点率等相对目的.定性衡量客

7、户接受权威主管同意权威专家/委员会认可权威同事/客户反响他人.衡量目的总结尽量找出定量的衡量规范没有定量的衡量规范时，要坚决地运用定性的衡量规范有时候定性的衡量目的比定量的衡量规范更重要定性的衡量规范可以被监视/矫正上级主管介入、委员会.3.1.5设定目的的公式完成花时间用费用义务.3.1.6 制定目的步骤根据公司战略目确实定公司KPIBSC逐层沟通、分解KPI找出每个岗位的KRA补充每个KRA对应的KPI应与战略一致补充内、外部的客户意见补充上期绩效改良目的主管与员工沟通、修正、定稿、签字业务部门存档，HR部门备案.什么是KRA、KPIKRAKey Result Areas关键成果区域对组织

8、绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；也就是职位阐明书中所定义的主要职责。KPIKey Performance Index关键绩效目的是从KRA中提取出来的主要任务目的；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要目的。.职位阐明在绩效管理中的运用部门目的降低产废品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描画主要职责KRA：发料及时满足领用需求送产废品确保产废品及时准确到达客户手中,降低费用月度清点和库存控制清点准确无误，及时递交报告仓库清洁确捍卫生清洁期望：及时满足领用需求确保产废品及时准确到达客户手中,降低费用清点准确无误，降低库存量确捍卫生清洁关键绩效KPI衡量：需求3小时发货。客户赞

9、扬次数；产废品清点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时到达特优程度.确定KPI的三大原那么三大原那么： 表达岗位中心价值的项； 破费任务时间较多的项； 到达结果难度较大的项。.确定KPI的四大导向四大导向：收益导向 - -结果效率导向 - -快速反响生长导向 - -增长率平安导向 - -不要有什么流失效益型目的递延型目的效率型目的风险型目的投资报答率、销售毛利率；劳动消费率、流动资金周转率；销售额增长率、利润增长率；货款回收率、资产负债率.确定KPI的简一方法访谈法问卷法.3.2 Do：执行绩效方案监控指点纠偏.3.3 Check：绩效考评3.3.1 绩效考评内容

10、考什么3.3.2 绩效考评方法用什么方法考3.3.3 绩效考评周期多长时间考3.3.4 绩效考评维度谁来考3.3.5 绩效考评等级3.3.6 固定工资与浮开工资的比例3.3.7 绩效考评量表设计3.3.8 考绩反响3.3.9 绩效考评集体操作流程3.3.10 绩效考评应留意的问题3.3.11 绩效考评的信度和效度3.3.12 绩效考评的一些阅历3.3.13 绩效考评常见问题.3.3.1考一些什么内容？内容要素任务业绩5-6个留意团队绩效与个人绩效的关系任务态度任务才干要素权重思索在组织中所处的位置思索结果的运用.考评内容分类参考指标范围权重范围项目内容举例1、财务指标30%60%可量化的财务价

11、值指标费用状况、创收状况2、客户价值 指标15% 40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10% 30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5% 15%从创新和学习角度评价工作状况人员稳定性、员工培训、员工提高计划实施等.考评内容分类导向图好快省多任务质量任务效率任务本钱任务数量任务行为导向.考评内容与考评结果运用奖金任务业绩奖罚任务态度调薪/提升任务业绩、任务态度、任务才干.3.3.2考评方法1、行为导向型的考评方法，包括：客观考评方法，主要有陈列法、选择陈列法、成对比较法、强迫分配法和 构造式表达法；

12、客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为察看法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目的管理法、绩效规范法、短文法、直接目的法、成果记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。.目的管理法MBO举例.强迫选择法 A B C D 汇总1.1a.及时回复客户的呼叫b.在工作时间学习新产品c.不容易发怒，情绪平和d.讨厌循规蹈矩1.2a.精确地运用数字b.与管理者合作c.不在打电话上浪费时间d.保障汽车干净.图解式评价量表法用评定量表按每个项目的内容评价该员工： 5代表优秀：你所知道的最好的工人；

13、4代表良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准。 3代表中等：满足所有的工作标准。 2代表需要改进：某些方面需要该进。 1代表令人不满意：不能接受。12345评分A.衣着和仪表B.自信心C.积极性和主动性D.工作态度E.合作精神F.勤奋态度G.工作质量H.工作数量.行为定位法BARS举例.3.3.3考评周期的设定考评周期月考季考半年考年考个案考核.确定考评周期.3.3.4考评的维度直接上级 同级同事被考评者本身直接下级外界客户外界专家考核小组考评主管述职考核360度.360度评价美国26%的公司运用此方法，如杜邦公司、结合包裹效力公司、美国电报公司等何时运用通常在一定层次以上；适宜团队式任务、

14、员工参与、全面质量管理的组织；评价的角度不同：业绩上级/客户、行为上级/同事、才干上级/客户、管理下级。.如何选择维度公司的企业文化公司的规模公司的管理方式员工的素质.3.3.5考评等级的设定最好为5级比如：飞利浦公司优Excellent、良Very good、中Fully acceptable、可acceptable、差Less than acceptable4级 For example： Coca Cola优秀Outstanding、良好Good、普通Satisfactory、未到达要求Unsatisfactory.4：63：72：81：9.非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营

15、销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与运营业绩联络越大。3.3.6固定工资与浮开工资的比率.薪酬构成薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分岗位责任、技艺评价价值业绩考评管理公司才干.绩效薪酬的优势和优势绩效薪酬的优势 1.鼓励员工发明更多的效益又不添加企业固定本钱； 2.让公司不断改良员工任务才干、任务方法，提高员工绩效； 3.能获取和保管绩效好的员工； 4.为企业降低业绩萧条时的本钱。绩效薪酬的优势 1.鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神； 2.能够会产生员工个人绩效和组织绩效不一致的情况； 3.员

16、工能够为了追求高绩效而损害公司的利益。.绩效薪酬实施要素绩效薪酬要有明确兑现日期并保证及时兑现；在绩效目的合理的前提下适当提高绩效薪酬在员工总薪酬中的比例；绩效薪酬该当遵照普遍性和公平性的原那么；制定绩效薪酬要让一切员工都参与。.3.3.7销售部门考评量表设计1、确定KRA 出勤、遵章守纪等任务态度略销量能否完成了公司的销售义务效益回款情况、利润情况如何运用的直接销售本钱有多大客户关系能否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场开掘和销售规划能否具有市场开发才干和销规划及预见才干.销售部门考核量表设计2、确定KPI 任务态度方面的KPI略任务业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率任务才干对行业知

17、识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销战略的了解与客户的沟通才干销售活动、技巧的谋划力谈判才干内部资源的协调才干销售预测才干.月份季度、年度关键业绩目的考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%回款率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下20%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%出勤率100%得分=出勤率*1005%岗位

18、姓名日期例.绩效评价分析法案例：广州XX通讯设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评定量考核项目考核指标99年指标权重实际得分1、采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%99.5%1098%8.52、到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%99.5%1597%11.253、部门目标费用率部门实际费用/当用产品销售收入=a%0.42%150.34%14.854、采购合格率合格货物批次/采购批次=a%95%2082.8%05、资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%95%5131%06、物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩（7000元/万元销售收入）95%30107.9%

19、0定性考核项目定性指标的评估的方法权重实际得分1、供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062、物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询1073、采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105注：综合考评包括绩效、才干和心态三个部份，这是绩效中的部份节选 定性目的另有详细的等级定义与配分，此处略。.3.3.8考评沟通与反响-绩效面谈动态、继续的绩效沟通，要求考评成果统计终了后，指点与下属做一次沟通，总结成果，指出缺乏，商讨改良方案，有效的及时排除遇到的妨碍，必要时修订行动方案，这是绩效管理体系的灵魂和中心。如何进展绩效沟通反响仅供参考1、建立并维持彼此依赖2、对事不对人3、在平

20、等的立场上进展商讨4、倾听并鼓励下属多讲5、谈详细，避普通 重点在于绩效而非性格6、落实行动方案 重点在于未来而非过去7、优点与缺陷并重“三明治法8、不仅找出缺陷，更要诊断出缘由.绩效面谈留意的七种人优秀的下级提高不大的下级年长、资历老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿 开诚布公，商讨换岗 尊重，一定过去，谋划出路 分析缘由，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，阐明政策 不断启发，咨询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找方法.绩效面谈反思能否阐明面谈的目的？能否较好地倾听？能否较好地开放式、封锁式提问？能否认可员工的优点？员工能否觉得到被

21、认可？能否指出员工的缺乏之处？员工能否觉得到有缺乏？员工能否自动提出改良方法？能否表示支持员工的改良？有没有给员工承诺？. 绩效面谈表姓名： 单位： 日期： 关键业绩指标上期目标上期实际达成与目标差距造成重要差距的原因本期目标具体措施双方签名：.宣传 、培训岗位职务分析职务阐明书分解组织目的确定关键业绩目的行动方案、目的、规范考评表沟通记录人事、财务统计薪酬、培训、职业开展绩效分析双向沟通继续改良措施、行动3.3.9绩效考评的集体操作流程.1、严密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开，对其他人员一概严密。2、考评要客观的反映员工的实践任务情况，防止由于光环效应、亲近性、偏见等

22、客观要素带来的误差 。3、普通考评的内容和规范一年内不能有大的变化，但本着实事求是、适用有效的原那么，在多方沟通赞同的根底上，可以做出适当的调整。4、考评的行为导向性非常强，在操作上留意下面几方面： 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来3.3.10绩效考评应留意哪些问题？.3.3.11如何保证考评的信度和效度？考评的信度含义：信度主要是指丈量结果的可靠性或一致性。 不因所用考评方法及考评者的改动而导致不同的结果；一定时间内反复考评所测评的结果应一样。方法：企业指点加大对考评的注重程度；对各级考评者进展教育与培训；整个考评程序化、规范

23、化；目的一致设定，被考评者充分参与，力求客观、公正；考评方法、工程、规范、责任明确公开；把相关考评的执行情况纳入考评者的考评目的体系。.3.3.11如何保证考核的信度和效度？考核的效度含义：丈量的有效性程度，考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。方法：选择正确的KPI；选择、设计正确合理的考核方法；着重考核详细的、可量化的目的；加强对考核者的培训。.公司建立系统的考评之前，先进展简单的考评，这样可以积累一些阅历。考评的方式比考评的内容重要。让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的任务。考评的结果为人事部门处置员工不满提供了根据。考评的沟通，可以协助上下级经过良好的任务沟通，找出任务

24、差距和保质保量按时完成任务义务。考评申诉的程序非常重要。考评系统只需与其他系统相结合才更有意义。考评并非越复杂越好，能否适用最为重要。考评应该具有相对稳定性。在制定绩效考评时，在目的上必需与高层管理者坚持一致，否那么考评很难实施。3.3.12一些考评的阅历. 遇到的问题1： 员工以为：不应该对“岗位技艺进展考评。假设有两个员工做同一件任务，甲岗位技艺高很轻松就完成；乙岗位技艺低，破费了很大的精神加班加点才完成。假设考核岗位技艺，甲的岗位技艺比乙的岗位技艺高，而任务结果又一样，那么甲的任务考评就比乙的任务考评好，但是他们对公司的奉献又是一样的。这就产生了不公平。另外，假设要对岗位技艺进展客观的评

25、价，必需有明确的评价规范。但是一旦有评价规范，就会让员工将留意力集中在技艺上，而不是任务上，会对任务产生影响。 另外一些员工以为：假设不对岗位技艺进展考评，那么会影响了技艺程度高的人的任务积极性和提升时机，不利于挽留优秀人才。问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技艺为导向，还是以义务为导向。 讨论后以为：考评应该以义务为导向。不论岗位技艺如何，只需按时完成义务就是合 格；对于岗位技艺高的员工，他有能够会提早完成义务，这样他的任务结果考评就是良好或者优秀。处理方法：重新设计“岗位技艺工程的考核。3.3.13考评中一些常见的问题.问题分析： 任务态度应该包括以下三方面内容： 1、接受任务时的任

26、务态度： 能否在接受任务时及时自动地提出该项任务中的困难，和需求提供的协助。 2、任务进展中的态度： 是自动地推开任务，还是在被动地执行？ 在遇到本人无法处理的问题时，能否能及时反响？ 3、任务终了时的态度： 不论任务成败，在任务终了时，能否能仔细地总结阅历和教训。 特别是在任务失败时，能否仔细地分析失败的缘由，并提出改良建议。遇到的问题2： 部门经理以为：任务态度的内容不好掌握。处理方法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的任务态度。3.3.13考评中一些常见的问题.遇到的问题3： 当员工任务严重不合格时，管理者最多评价为“较差，从来没有评价过“很差。当员工的任务为合格时，有些管理者倾向于评价

27、为“良好或“优秀。这样很不利于客观的评价员工的任务。问题分析： 处于面子问题，普通当员工任务合格时，员工和管理者的心里定位在“良好，当管理者对员工不太称心时，才评价为“普通。处理方法： 从上往下考评就用严厉的一致规范，对下属的考评目的没到达，就是指点的一个任务缺乏之处。经过一段时间的考评阅历积累之后，再进一步根据实践需求修整考评规范。3.3.13考评中一些常见的问题.遇到的问题4： 员工以为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析： 下级考评上级的“员工评议制度在日常不适宜。缘由是，管理者以为，假设下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会由于下级的“报仇，不原

28、客观地考评下级。处理方法：维持现有逐级向下考评的方式。3.3.13考评中一些常见的问题.遇到的问题5： 员工以为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才干维护考评的公平和合理性。并且只需当事人认可的考评成果才有效。问题分析： 之所以没有公开考评成果，是由于担忧员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实践现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理阅历，但是上级普遍人品较好，做事公正。处理方法： 修正考评，强调考评沟通和当事人签字，考评沟通是考评过程关键的环节，决不可取消，沟通后考评成果经当事人认可。3.3.13考评中一些常见的问题.遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。问题分析：

29、对于任何一位员工的申诉，都要仔细对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。处理方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源室与双方进展沟通，了解事情的前因后果，向上级提出处理方法。普通是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。3.3.13考评中一些常见的问题.遇到的问题7： 催交考评表困难。问题分析： 当人力资源部进展向各直接上级进展催要的时候，由于不是直线指点，所以比较困难。处理方法： 考评表级级上报，在每月6日前交到主管处，由主管收齐后，每月7日前交人力资源室。同时使主管可以监视下属部门的考评情况。3.3.13考评中一些常见的问题.4.4 Action：总

30、结与运用考评结果运用员工绩效影响要素模型员工绩效问题的主要缘由员工绩效问题的处理方案员工绩效改良方案.考评结果如何运用？一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免提升、轮岗绩效反响培训 .员工绩效问题的处理方案提供履行职责的信息培训提供明晰的反响 为执行者提高反响的时效性任务辅助/任务支持明确任务职责提供实际时机提供相应的工具.如何提高管理者的绩效管理才干协助下属制定真实可行的才干开展方案共同讨论，确定员工所需开展的才干领域根据日常察看或共同商讨用什么方法提高此方面的才干商议定后，填写在绩效考核表中相应的位置，作为今后跟踪的根底.如何提高管理者的绩效管理才干运用恰当的时机进行日常指点将绩效指点变成管理习惯.4.5 员工绩效管理模型组织/部门当年目的员工职位阐明书上年度员工考评信息员工当年度绩效规划继续的员工绩效跟踪即时反响中期绩效考评任务指点员工当年度绩效考评员工日常任务表现记录员工当年目的达成情况 内外部客户反响信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业开