台积电张忠谋的经营哲学ppt课件

1、張忠謀的經營哲學 整理： CPC 王演洲摘錄：交大EMBA課程MTP補充資料1自從我張忠謀開始擔任高層經理人之後，就覺得自 己最大的責任是在教。公司在新人面試尤其是副總經理以上的人，他們 都說要再學習。我對這種回答沒有太多好感。終身學習固然是重要的，但當他的職位高到一個程 度的時候，更大的責任是在教導別人。序文12總經理最好不要管太多事，而應該將大部份的時間用在思索未來上。假设事事都要報告老板才干獲得解決，無異庸人自擾。所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然构成；要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。序文23企管大師彼得.杜拉克曾經表示，以往讓

2、大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。經營管理不是一套辦法在各種情況下都能运用，也不是在同一公司內都可运用。 序文34在員工升遷的時後，不只需看他過去的任务記錄，更要看他能否認同公司的經營理念。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的志就是願景，而道就是企業文化，但是道不同則不相為謀。什麼是好的組織?我不贊成所謂金字塔型的組織，太過僵化。我主張流體型的組織。 序文45普通的企業組織不可防止的會构成金字塔式的結構，但是這種方式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被過濾的只剩

3、非常之一。金字塔式組織還有一個缺點，就是降低了各級主管在組織存在的價值。組織篇16在台灣經常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。實際上每一個組織都是不同的方式，不论是地方分權、中央集權或是團隊力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準的方式。組織篇27革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，经常是十幾個人向一個人報告。還有一種流體型組織，就是同層級的人可以管別人的事。這種相互參與的管理，可以建立開放的建設性矛盾環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。組織篇38組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的

4、方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大约管七、八個員工，這個主管就好比那位坐著快艇的救生員。 組織篇49經營一個公司的三大基石為：願景、價值和战略。假设以人作為比喻，有了願景和價值再加上战略，就可以說是胜利的人，一個企業也是如此。胜利的战略規劃包含非常之一的靈感，也可以說是战略构成，接著战略規劃決定怎麼做，再看看有多少資源和中心優勢可以運用，最後就是執行的過程。經營篇110經營管理

5、是一門活的學問，不像物理或工程學，他學會了這些理論就可以解決問題。經營管理則是沒有一套完好的東西傳授給他應用，因為這些方式经常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。經營篇211在決策過程中，有些主管经常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，假设結果是錯的，至少大家都跟我一樣意見。其實這是錯誤的，他徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多艰苦決定，參與決策的人要提出書面意見

6、。 經營篇312授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是本人創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重他，才會開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會渐渐進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一同來的人，到最後经常是二個都不來。 經營篇413胜利的企業家曾經說，現在領導人最重要的任务是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為使能者 。不過我認為這樣的領導人只是啦啦隊的功能，他激

7、勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點以及想出解決大問題的辦法。領導篇114可是他知道方向，卻沒有人跟著他，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過來說，假设一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我置信公司裡水準以上的人，覺得他的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著他。 領導篇215主管應有誠意坦率告訴屬下的弱點，公司才會進步。大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們经常說一些產業大老，他們都是很好的領導者，但他能說他們可愛嗎？可是他們是被尊崇的。可愛與被喜歡不等於尊崇，而大老被尊崇的缘由是因

8、為他們對問題能夠深化瞭解，擬定正確的战略。 領導篇316威權領導是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership。威權領導是完全倚賴威權，好像一言堂，上面說什麼就照著做。強勢領導的特點包括：對艰苦決定有強烈的主見、经常徵詢別人的意見、對方向性及战略性以外的決定可從善如流以及不多時間去說服每一個人。領導篇417威權與強勢有個很重要的差異就是常徵詢別人的意見。溝通的根本方式，就是有一個發訊者、將訊息傳給收訊者，收訊者再反應一些回饋給發訊者。在這個方式中，收訊者的才干與發訊者的才干同樣重要。我置信他聽的越仔細，就會越累。因此必須培養他收訊的才干。溝通

9、篇118好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心思包袱的虛心至於發訊者，做簡報是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的。溝通篇219第二就是要知道對象。發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提示本人隨時遵守時間。溝通方式中無論是發訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。溝通篇320普通心思學家的研讨，大致把誘因incentive分為二類。一類是維持因子，包括根本的生活費用，這個部份可以使一個人去任务，但是不能使人全部精神投入任务。維持因子還有舒適的任务環境

10、、公司設有餐廳、宿舍等。另一種則是激勵因子，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及被認識Recognition 。 激勵篇121心思學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事。假设他找一群人跟他一同打拚，就要找有成就感潛力的人，假设找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。激勵篇222中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰清楚。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，遭到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻少有胜利的例子

11、，缘由是常將重點放在考績上，而忽略了塑造。考績有塑造我的功能。考績制度的重點在於培育塑造，而不是僅看過往的表現。激勵篇323如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練。主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的任务表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點。一個公司要改掉不願意檢討別人的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。激勵篇424很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就他很好、我很好的帶過，這樣的公司不會進步，假设他告知屬下弱點，且其中10或20能夠改進，就很值得了。 考績制度的功能，在確認表現最好與最壞的5過程中，可同時達到激勵與溝通效果。激勵篇525激勵篇6對於考績落至最後5的員工

12、，要與他們合理的說 明，也不能永遠在最後5，假设每年一樣的話表 示老板有問題。考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣 就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣或是 升遷名單隨時準備，備而不用其中升遷名單對於最好的10應該再進一步進行 排名，使升遷名單更為清楚。26所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵他們吃飯。知識是藉由養本钱人觀察、學習、思索、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生所追求的事情。企業經營者要能養成想、想、想以及思索、思索、思索的習慣。喊出Think思索的口號是很對的。學習篇127我畢生印象最深化的教授，是大一在哈佛大學的人文學Humanity老師，他是一位教導我們學習思索

13、、活學的人，而經營管理也是一門活學。我所謂的思索的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思索。其中任务上的觀察約佔三分之二，任务以外觀察佔三分之一，而任务上的閱讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習篇228學習是一連串觀察加上閱讀的結果。至於最重要的思索，有關任务上的思索只佔我生活的一小部份，我的大部份思索都是任务以外的事情。一個世界級的企業，就是不断在學習思索的企業。學習篇329一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。假设一點直覺都沒有，他會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓他做確認。假设他直覺夠，可以減少很多心思壓力。高階主管经常有

14、burn out精疲力盡的狀況，就是有心思壓力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠。學習篇430直覺不是天生的，直覺是要長期的觀察、閱讀、學習、思索等才干，辛辛劳苦堆起來的。現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具。培育的主要工具第一是主管與下屬的商讨，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。 學習篇531怎樣的企業才是世界級的企業？第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區性。世界級企業的條件還包括水準以上的業績，股東的投資報酬率也必須要有傑出的成長率。世界級企業不是靠政商關係等很特別的關係而胜利的。領導者的特質也是條件之一。結論篇132一個公司要走國際化，還要有正派經營的品德觀念。世界級的企業也是在繼續不斷的創新，創新是一切世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方