新任主管管理技巧.ppt课件

1、 新任主管管理技巧 每个人都会面临许多第一次，第一次当主管却不同寻常，因为你面对的是一批人，他们千姿百态。有的比你年轻，有的比你资深年长；有的庸庸碌碌，有的才识过人；有的惟命是从，有的桀骜不驯。但你把他们结合成为一个和谐的整体，在事业中创造业绩。第一次当主管也许是你进入成功之路，但也许是你踏进失败之门的第一步。作为一个主管，你的业务能力和努力程度是无可置疑的，但面对管理工作缺少方法和技巧，整天陷于下属的纪律问题，沟通问题和完成任务的压力你能坚持下去吗？你不想系统地学一点最新的管理知识,管理方法和管理实用技巧吗？你不想在这岗位上得到进一步的发展吗？ 主 管 主宰企业、影响企业的最重要的群体 主管

2、管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理 员工激励 员工培育 团队建设课程大纲主管的角色定位目标管理与跟进时间管理技巧自我管理与发展员工激励技巧有效沟通技巧有效授权技巧绩效管理和考评员工培育辅导高效团队建设一、主管的角色定位 主管的角色定位 管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象 主管的角色定位 管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？企业的赢利模式促进销售，扩大份额客户服务，满意忠诚 服务的内部客户服务的外部客户服务导向

3、与生产导向金字塔与倒金字塔管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、 技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况， 顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。 管理者做什么： 领导做对的事情主管把事情做对 员工愉快的做事 主管存在的价值 集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效 中层主管的角色定位对上司：服从者

4、、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。 管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做 决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织 管理技能：职务技能要求专业能力决策能力 人际能力 管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？ 积极的人性假设 X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作

5、如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上 管理的两难现象 有 情的领导 无情的管理 绝情的制度案例研讨1： 年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。该怎么办呢？案例研讨2：部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？案例研讨3： 如何让品质监控员、班组长真正与工人联系

6、在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是品管员与工人有矛盾；而且只重视结果，不考虑生产过程，没有能及时发现问题处理问题，产品做好后发现问题后只好返修。如何解决？ 案例研讨4：一批新员工培训后上岗时，常常会导致生产问题发生，如品质的下降和成本的上升，交货期拖延。大概一段时间后才有所好转。有何方法解决呢？二、目标计划与跟进目标管理和管理循环如何制定好目标如何制定工作计划如何进行目标追踪1、目标管理和管理循环提升管理绩效结果和目标管理凡事预则立，不预则废为什么不习惯做计划？目 标目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标的层次： 组织的总目标 具体

7、目标 组织层 专业系统目标 部门成果单位目标 成员个人目标 个人层 目标的分类1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标工作目标的类型 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。 目标管理循环计划执行控制 管理人的职责管理的职能 分析计划 执行控制管理的循环 计划执行检讨改进（即PDCA循环） 计划 制定实现目标的路线图 为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？使命总方针 做事准则 制

8、度流程 日程表战略规划政策程序战术计划 执行组织、人事、指挥组织合理分配工作任务人事人力资源规划指挥激励、领导、沟通 控制 设置标准控制运行 控制过程比较实际工作与标准采取纠正措施反馈设立标准测量实际工作工作运行 2、怎样设定好目标目标的SMART要素Specific (明确具体的)Measurable (可衡量的)Action-oriented (行动导向的)Realistic (务实可行的)Time-related (有时间限期的)设定目标的7个步骤正确理解公司目标，并向下属传达制定符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能的问题和相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和

9、授权列出为达成目标所必需的资源确定目标完成的日期 3、如何制定工作计划计划的种类策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。中期计划：15年，中高管理层制订，落实策 略性计划，为运作计划下指标。运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。制定计划的基本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动措施：需要做什么才能达到人员责任：谁来做开始日期、结束日期阶段性反馈，突发事件的处理程序预算成本4、如何进行目标追踪衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作

10、进行辅导追踪中发现严重偏差，要分析原因采取必要的纠正措施，或变更计划跟进追踪应集中于工作成果，工作的 方法及品质计划追踪的方法收集信息：个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映评 估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找 改善之道，习惯于自我工作及管理 跟进控制 跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。（1）订立标准（2）度量表现（3）比较表现及标准（4）纠正行动确定进度影响的因素员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。技能不足：技能不够熟练，需加强训练。人手不足：提高效率或增加人

11、手。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水平与资源、 目标等配合。三、时间管理技巧以快为胜竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，效率与效能紧要重要20%25%65%80%15%1%艾森豪威尔原则： 紧急重要A 本人立即干B 本人聚焦干C 减少授权 D 废纸篓艾维李的10分钟效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好时间管理

12、法则明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具，通讯，交通等时间管理承诺日清日新，每日进步每天计划，每周检讨决不拖延，马上行动只做最最重要的事情 观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来四、自我管理与发展态度决定一切积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。 爱因斯坦成功七大规律成功是因为态度我是我认为的我我是一切的根源决心决定成功！不是不可能每天进步一点点山不过来， 我就过去！主动的工作态度责任心

13、是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。主动热忱的法则，一份投入一份回报。主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。主动的工作关系掌握亲和力原则，主动报告工作。靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。人际性格解析法外向重事物内向 活泼型和平型力量型分析型 重人际在这个世界上

14、，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命运人生成功四步曲清晰目标形成积累局部优势临界突破五、员工激励技巧罗森塔期望定律激励理论和原理 期望领导法 有效的激励技巧 1、罗森塔期望定律故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度马氏需求论：安全（一份安定 的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能 力 所能达成的人） 2、激励理论和原理激励与保健因素 个人成长、晋升的机会工作的安全感 工作的发

15、展前途薪金 工作职务上的责任感工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣人事关系 工作中得到认可和赞赏 技术监督系统 工作上的成就感 公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论 3、期望领导法:技能意愿病猫老兵明星新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。 期望领导法:（1）百分俱乐部：（

16、2）听取下属建议：（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励 4、有效的激励技巧： 激励的方法目标激励 民主激励 压力激励竞赛激励 竞争激励 表率激励用人激励 授权激励 信任激励物质激励 精神激励 赏识激励关怀激励 感情激励 渲泄激励惩罚激励 尊重激励 信息激励 激励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品六、有效沟通技巧沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧 工作沟通技巧 沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息

17、接受者解码过程信息发送者噪音 人际沟通媒介无声有声语 言非语言 口 头副语言体 态书 面体态、声调、内容的影响 体 态内 容声 调 体态语言 各类体态语言 克服沟通障碍 沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反馈 研究表明： 我们工作中70%的错误是由于 不善于沟通造成的。语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人 同理心沟通技巧LL 讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L 不理会对方的情绪、感受H 照顾到对方的感受，认同肯定HH 充分尊重人性，设身处地 KISS原则 Keep It Short and Simple。

18、 言简意赅 与上司沟通以同理心摸清上司意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤还有哪些？ 与下属沟通以同理心摸清下属需求询问清楚了没有？还有什么问题？将刚才的话用你自己的语言复述一遍要求做记录，然后念出来小便签、N次贴、工作任务书表达清晰，分成几个步骤图表、说明、资料、流程图还有哪些？ 如何进行跨部门沟通取得支持简化通道应面对面情绪缓和尊重双赢必要工具“工作联络单” 员工面谈沟通步骤：1、与员工达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励有效沟通的关键先处理心情，再处理事情多媒介

19、并用，并强调重点要双向沟通，并回馈确认建立同理心，建立信任度 案例研讨5：我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！ 案例研讨6： 王明是国内企业的主管，最近他发现平时表现不错的员工小李有一些状况：工作的积极性和绩效品质明显下降，听说他牢骚满腹、有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定与他做一次沟通面谈。假如你是王明，将如何与小李沟通面谈？案例研讨7： 我的上级是个专业上的外行，在一次上级下达

20、的任务时，我从专业角度做了一份完美的方案，却被上级否决，我该怎么办呢？A、阐述方案的专业优点，说服上级接受。B、完全顺从上级的意思，具体的听他安排。C、修改上级的不满意之处，取个折中方案。D、申辩威胁，强调完美，否则就不干了。E、其他：- 案例研讨8：在月经营管理分析例会上，中层主管甲反映其部属员工小张调皮捣蛋、不服从任务分配、搞小团体、搬弄是非等，需要公司来处理。中层主管乙则反应客户服务部提供客户反馈不及时、公司对市场推广计划管得过死的、餐厅的饭菜口味有问题等，遭到别人的反对。中层主管甲、乙有哪些问题？应该怎么办？七、有效授权技巧授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。

21、只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。 忙碌的主管？ 问题：1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？1、授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。授权的两个元素任务本身，即分配下

22、属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。2、权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主

23、管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。3、何种工作可以授权a、风险的程度风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。举例： 1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品b、任务的性质大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定c、工作

24、分类可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系什么可以被授权1）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定4）监管某一项目5）收集事实资料6）准备报告7）以代表身份出席会议什么不能被授权1）计划2）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突4）发展培养下属5）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责7）没有合适的下级能承担的工作研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： 整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告4、授权的程序订定任务选贤

25、任能落实分工跟进完成a、订定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。b、选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？c、落实分工

26、陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。d、跟进完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。5、反授权下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种

27、不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助6、授权的态度正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。八、绩效管理和考评1、考核者与被考核者的关系 考核者 是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。过程考核与结果考核的关系

28、事后判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 问题解决得一失关系 全胜（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联 两熊赛蜜考核方式不同，考核结果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂

29、比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励2、绩效管理循环：设定绩效标准设定绩效标准 绩效观察评估或诊断绩效面谈 绩效面谈 绩效改进绩效评估的目的1、绩效反馈2、薪酬管理3、员工优点和缺点的确定4、人力资源管理文件档案5、绩效的识别和确定6、组织发展决策7、晋升

30、、任用决策8、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策10、培训需求分析绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能 3、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系平衡记分法考核、考核标准绝对标准绝对评价（绝对考核） 人与工作比较相对标准相对评价（相对考核） 人与人比较相对考评方法 个体排序法 配对比较法 人物比较法绝对考评方法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法4、现代绩效评估程序

31、绩效辅导建立绩效标准观察行为评估诊断绩效面谈中层主管的角色、作用与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致在平时及时观察和记录下属的工作行为表现一年多次地评估下属的工作绩效通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效与下属共同制订绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效 九、员工培育技巧培养下属的技能指导工作：在技术层面帮助或训练员工， 帮助员工提高生产力及改善 服务态度，增加团队生产力， 减少员工流失。 辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响 工作时，提供辅导服务去帮 助员工克服心理上的困扰， 增加员工对公司的归属感。A、指导员工1、

32、外在和内在环境 适当的指导环境和气氛外在环境 参与式管理，奖励性激励方法参与式管理加强沟通正面激励鼓励下属自我发展内在环境员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我发展，学习新技术会事半功倍自我发展的重要性设定生涯发展计划2、辅导计划指导计划是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：分析员工的指导需要决定指导目标拟定指导计划执行指导计划评估指导结果PESOS指导五步骤：P 准备E 说明S 示范O 观察S 督导（3）执行指导计划有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励技巧二、运用

33、复述确认技巧。 用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。 以开明的态度聆听员工建议和意见，而非挑剔、刻意批评。技巧四、体察对方感受。 以同理心，设身处地的换位思考，因为人的感受会直接影响行为。技巧五、不要惧怕沉默。 用总是引导对方表达看法和意见，并能静静的等候员工答案，而不是代他们解答。技巧六、引导对方说话 运用开放式而非封闭式问题，设法鼓励员工说出自己的感受，想法或问题。利用“什么”、“为什么”、“你认为怎样？”启发对方思考。如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内心的感受。如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说出所涉处境的事实。笼统回答就引导对方说出具体事实引导

34、员工说出需要和目标，“你希望将来怎样”提出思考性问题，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。技巧七、作出回应让员工知道主管对其成绩有何意见和看法。即时回应，切勿迟疑确保在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评就员工某种具体行为提出意见留意员工对意见回应有何反应逐步提出意见，让员工逐步吸收，一下子提出太多意见会令员工不胜负荷（4）评估指导结果指导结束后，要观察员工的表现，比较指导前后的结果，评定指导计划的成效。找机会和员工讨论沟通指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优劣点何在。用数据、图表等表达绩效表现。B、辅导员工很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是工作压力、劳累

35、过度、人际关系、私人问题等等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现。外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。尽早察觉，适当辅导，避免恶化。1、察觉问题（1）观察：观察表现精神和情绪员工发生精神、情绪问题的征兆 工作表现效率降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力 身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦怀疑同事、领导负面态度（2）同事间的报告同事可能出于关心，会私下报告，希望在工作上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一方面要有更多

36、充足的证据和事实。（3）有问题员工主动请求帮助应保持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆听问题、告诉员工自己需要时间考虑如何帮助他，不要随便提议解决方法。2、提供辅导辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任。企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面，大多辅导依赖于主管的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程。有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事半功倍。3、辅导时注意事项1）时间。察觉问题，立即安排时间辅导。最好的是周一、二的上午，员工精神较好。2）地点。保持隐私，不让别人看见，不要让任何人干扰会谈。3）准备。查看员工过去的记录，准备充分的资料，并准备开场白和提问的提纲，保持开放、关心又严肃的态度。指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法。研讨：最近经济环境不佳，市场竞争激烈，在你的部门中流传着对公司各种不利的传言，你的下属明显受这些传言影响，工作时不能集中精神。你作为主管，应