环境工程项目管理2ppt课件

1、环境工程系 彭辉环境工程工程管理复习第一章工程、工程、工程工程、环境工程工程工程工程管理的目的工程工程管理的义务工程建立监理工程建立监理的组织机构工程建立监理的任务内容设计、招标、施工监理文件第二章 环境工程工程管理的组织实际2.1组织论概述组织的含义：为到达特定目的而建立协作关系所产生的系统。特征：1、目的性2、分工协作性3、依赖性4、等级制度5、开放性工程组织的概念和特征工程组织：为完成工程而建立的组织，是指为完成工程义务而由不同部门、不同专业人员组成的一个暂时性特别组织，对工程的各种资源进展优化和合理的配置，以保证工程目的的审理、成果完成。特征：1、一次性2、柔性与灵敏性3、强调工程经理

2、的作用4、团队精神发扬更大的作用5、跨职能部门的特点2.2组织构造方式组织构造方式：系统内的组成部分及其相互之间关系的框架，它是组织根据系统的目的、义务和规模采用的各种组织管理构架方式的统称。工程组织方式：1、职能型组织构造2、工程性组织构造3、矩阵型组织构造职能型组织构造总经理工程协调职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能部门经理职能部门经理职能型组织构造特征：任务部门按专业职能和管理业务来划分，没有明确的工程经理，工程事务协调在职能部门经理层进展优点：有利于业务程度提高，提供强大的技术支持，有利于工程组织的控制缺陷：不能充分调动资源，协调比

3、较困难，不能保证工程责任落实工程型组织构造总经理工程经理工程人员工程人员工程人员工程人员工程人员工程人员工程人员工程人员工程人员工程经理工程经理工程型组织构造特征：按工程进展设置，每个部门有工程经理，每个工程中设置部门，每个工程之间独立优点：成员责任和目的明确，有利于工程目的实现，成员接受单一指令，有利于培育全面型管理人才缺陷：机构反复设置，添加工程本钱，专业化、规范化、通用化困难矩阵型组织构造特征：将职能原那么和工程原那么结合起来，多个工程组织的横向系统和职能部门的纵向系统构成矩阵构造工程经理直接向最高管理层担任，并有最高管理层的授权，综合各个部门工程经理分配任务义务，进展资源分配根据横纵划

4、分相结合的强弱程度，分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵矩阵型组织构造弱矩阵总经理工程协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理弱矩阵型组织构造特征：保管了职能组织构造，建立明确的工程管理团队，没有明确的工程经理优点：工程组织强于职能型缺陷：协调还是比较困难矩阵型组织构造中矩阵总经理工程协调职能经理职能人员职能人员工程经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理中矩阵型组织构造特征：从职能部门参与工程的人员中任命一名工程经理，被赋予完成工程应有的一切权益和责任优点：工程经理可以调动和指挥相关职能部门的资源缺陷：工程经理受本

5、职能部门利益的影响，权益和任务遭到限制矩阵型组织构造强矩阵I总经理工程协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理工程经理工程经理工程经理矩阵型组织构造强矩阵II总经理工程协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员工程经理工程经理工程经理职能经理工程经理职能人员职能人员职能人员职能经理强矩阵型组织构造特征：由最高指点任命工程经理或增设工程管理部门，优点：工程经理可以超越各个职能部门的界限，协调各部门之间的关系，有效的支配和控制资源，对大型复杂的工程有利缺陷：管理复杂组织构造对工程的影响组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵

6、中矩阵强矩阵项目经理的权力无或几乎无受限制小至中等中等至大大至几乎全部全职参与项目活动成员的比例%无0-2515-6050-9585-100项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目负责人的实际称谓项目协调者项目协调者项目经理项目经理项目经理参与项目活动成员的角色兼职兼职兼职全职全职课堂练习矩阵型组织构造的最大优点是A改良了工程经理对资源的控制团队成员，至少有一个指点沟通更加容易报告更加简单课堂练习以下组织中，最机动灵敏的组织方式是A工程型职能型矩阵型课堂练习工程经理在组织中的权益最大A工程型职能型矩阵型课堂练习工程经理在组织中的角色是兼职A工程型职能型强矩阵型工程经理业主工程经理咨询机构的工程经

7、理设计单位的工程经理施工单位的工程经理工程经理的权益和选拔独立的决策权自主的用人权足够的财务权内部选拔和外部招聘工程经理才干要求有很强的灵敏性和顺应性可以同时留意多件事情，做到一心多用以身作那么有压服力擅长沟通可以同时察看到多个目的，并坚持它们之间的平衡良好的组织才干期望成为一名通才，而不是不断做一个专才优秀的规划者和实施者可以指出问题，找出处理方法并确保方法的可行性和有效性出色的管理时间的才干良好的协商才干和影响力擅长协调人际关系 某公司有董事长张某、总经理李某、工程经理王某，该企业工程管理采用包干方式。现有一工程，总经理李某与工程经理王某签署了一份承包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币1

8、00万元，质量和进度必需满足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现工程经理王某在该工程上可获益20多万元，于是决议将王某调到另一工程任务，委派工程经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。工程经理王某不服，上告到法院，以为总经理调动他的任务是错误的。总经理以为，这是企业内部调整任务，是合理的。问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？ 2、为防止该类纠纷，公司应如何对工程进展管理？ 3、请阐明董事长、总经理与工程经理之间的关系。1、法院裁定工程经理王某胜诉。 缘由是：1总经理李某与工程经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人工程经理王

9、某。作为自然人与企业签署合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得擅自变卦或者解除合同。合同法第二、八条 2根据的规定，工程经理应由 法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对工程实施全过程、全面管理。在工程正常运转的情况下，组织不应随意撤换工程经理，特殊缘由需求撤换工程经理时，应进展审计并按有关合同规定报告相关方。2、为防止该类纠纷，公司应实行工程经理担任制。工程经理的责、权、利，由企业法定代表人经过“工程管理目的责任书确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效能。因此，可防止企业被诉讼。该责任书规

10、范了企业行为，也规范了工程经理的行为。3、普通情况下，按现代企业制度，一切权与运营权是分别的。董事长是企业的法定代表人，代表企业一切者投资者的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事消费运营活动，拥有运营权，是法人代表；而工程施工是企业的消费运营活动，工程经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事工程管理任务。因此可以说，工程经理是受董事长企业法定代表人的委托间接委托从事工程全过程管理任务的。2.3管理义务分工1、合同管理2、信息管理3、风险管理4、本钱控制5、进度控制6、质量控制7、环境维护管理义务分工-分解表2.4管理职能分工管理环节：1、提出问题2、谋划3、决策4、执行5、检查提

11、出问题谋划决策执行检查管理是由多个任务环节组成的循环过程提出处理问题的多个能够的方案对能够方案进展比较从多方案中选择执行决策决策能否执行决策执行效果2.4管理职能分工例如：提出问题谋划决策执行检查管理是由多个任务环节组成的循环过程经过进度方案和实践的比较，发现进度推迟了一班任务制改两班制，添加夜班，添加施工设备和改动施工方法从多方案中选择，添加夜班落实夜班施工条件，组织夜班施工检查能否执行，执行效果如何2.4管理职能分工2.5任务流程组织任务阶段划分：把每一个工程划分为假设干个工程阶段，以便于进展更好的控制和管理例如：可行性研讨、设计、建造、实验管理任务流程1、发起过程2、规划过程3、执行过程

12、4、控制过程5、终了过程发起规划执行控制终了发起规划执行控制终了发起规划执行控制终了设计阶段实施阶段各阶段相互联络，上一阶段的终了过程为下一阶段发起过程的根底。2.6工程工程构造工程分解构造：为了将工程分解成可以管理和控制的任务单元，从而可以更为容易也更为准确确实定这些单元的本钱和进度，以及明确定义其质量的要求。分解构造树状构造分解到一些较小的任务单元，直至到达需求进展报告或控制的最底层程度为止任务单元：一系列相互关联又相互独立于工程其他部分的任务任务单元的要素1、任务过程或内容2、义务的承当者3、任务对象4、完成任务所需的时间5、完成任务所需的资源工程分解的作用1、明确、准确的阐明工程的范围

13、2、为每项细目分配人员，并明确其责任3、对方案，预算，进度安排和本钱控制提供共同的根底和构造4、对各细目进展较准确的时间，费用和资源需求量的估算工程分解的步骤1、识别工程的主要组成部分2、判别每个可交付成果层次划分的详细程度3、在上述分层的根底上进展更细致的划分4、核实分解的正确性 A 核实每一层次工程的必要性和充分性 B 每一层次各项的范围、内容和性质能否明晰完好？能否根据每项来恰当的编制进度和预算？能否可以将每项任务落实到详细的组织和人？工程分解的方式1、根据工程组成构造进展分解工程分解的方式2、根据工程的阶段进展分解工程构造分解图Work breakdown structureWBS新设

14、备安装运转1000总体设计1100厂址分析1110工艺设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120机器规划1110工艺流程设计1220加工1310安装设备1330测试设备1410试消费1420把零件运往工地1321测试建筑物1323装配1320组装不见1322污水处置厂工程构造图污水处置厂可行性研讨厂址选定设计施工预备与施工培训启动和操作运转市场分析工艺类型预期成果和质量规范工程规模本钱估计资本投资运转本钱经济分析选址和场地规模丈量及地质报告交通运输初步设计施工图总体平面图工艺流程设备选型主要设备清单和资料施工总平面图安装施工图构造图电气图纸订购采购构筑物施工设备安装电气安装招

15、募员工岗位职责描画委任及培训设备测试操作运转课堂练习对班级组织元旦晚会这个工程画出WBS图并编码2.7环境工程工程管理的组织构造对一个工程的组织构造进展分解，并用图的方式表示，就构成工程组织构造图Diagram of organizational breakdown structure, OBS组织构造图：各任务单位、各任务部门和各任务人员之间组织关系工程构造图：任务对象之间的关系一个工程除了业主之外，还有设计单位、施工单位、供货单位、工程管理咨询单位、政府行政管理部门，各单位各部门之间的组织关系用OBS表示组织构造图总裁图件与建筑设备室主任、副主任总图与土建组工艺设备室主任综合管理室主任、副

16、主任给排水与暖通空调组业主代表业主副代表业主代表办公室主任报建组行政与信息管理组工程总控与专家咨询室主任和助理工程总控组决策委员会设计单位施工单位建筑设备资料供货单位工艺设备资料供货单位专家论证与咨询组电气与自控组工程监理单位制丝组卷接包组招标与合同管理组招标代理单位投资控制组方案财务组A2BB1B2AA1A11A12CDEC1C2C3C4D1D2E1E2E3E4MNOP2.8环境工程工程管理规划与建立工程组织设计工程管理规划：指点工程管理任务的纲领性文件，属于业主方工程管理的任务范畴。建立工程组织设计：重要的组织文件，涉及工程整个实施阶段的组织，属于业主方工程管理的任务范畴。 工程构造分解；

17、合同构造；工程管理组织构造； 任务义务分工，管理职能分工，任务流程组织复习组织和工程组织组织构造方式，各自优缺陷管理的义务分工管理的职能分工管理任务流程工程分解构造，WBS，编码工程组织构造，OBS，编码工程实施的组织方式平行承发包方式设计/施工总承包方式工程总承包方式承包联营方式CM承包方式Partnering方式承包监理方式平行承发包方式业主根据实践情况将工程工程分解后由业主分别委托几家承包单位来进展建造业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B供货商B咨询顾问供货商A设计/施工总承包方式业主将工程的设计义务委托给一家设计单位，将施工义务委托给一家施工单位进展承建的方式业主设计方施工总承包咨询方分包商1分包商n供货商n供货商1工程总承包方式业主将工程的设计和施工一并委托给一个承建单位进展实施的方式业主工程总包方设计分包1设计分包n供货商n供货商1分包商1分包商n承包联营方式施工企业以联营体的名义与建立单位签署承包合同。联营体内部，各企业之间签署联营协议，明确彼此之间的经济关系和职权业主施工结合体A公司B公司C公司D公司N公司1、施工结合体施工承包合同业主施工结合体A公司C公司N公司2、施工协作体意向根本合同CM承包方式Fast-Track-Construction Management业主委托一家CM单位承当工程管理任务，该CM单位以承包商的身份进展施工管理，并