第三章 软件项目人力资源管理ppt课件

1、第三章 软件工程人力资源管理学习目的1了解工程中人力资源管理的重要性2了解团队建立中存在的问题3熟习团队的建立和开展过程4了解鼓励实际及鼓励要素5 了解工程中沟通的重要性6 熟习工程中冲突的来源以及处理问题的战略什么是工程人力资源管理？ 工程人力资源管理就是经过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到工程中而融为一体，坚持和鼓励他们对工程的忠实与积极性，控制他们的任务绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持工程目的的实现。第一节 人力资源管理的重要性 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑治国之道，务在举贤。 孔明凡事皆须务本，国以人为本。 李世民优秀公司所以优秀是由于他们能把普通人组织起来做出不

2、普通的事业。美汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼他可以接纳我的工厂，烧掉我的厂房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 美IBM公司创建人沃森将我一切的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只需保管我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 美钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 美通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 美德鲁克案例1 ：人力资源是第一资源从孔子到现代指点！3.2 工程团队建立定义： 工程团队是一组为实现一个共同目的而协同任务的个体成员，

3、团队任务就是团队成员为实现这一共同目的而共同努力。1、工程团队的特点团队是指一些才干互补、团结调和并为负有共同责任的一致目的和规范而奉献的一群人。详细说来，软件工程团队具有以下特点：1任务自主性要求高。 2崇尚智能，蔑视权威。 3成就动机感强，追求杰出。 4知识发明过程的无形性。 2、团队中心与团队精神团队的中心是共同承诺，共同承诺就是共同承当集体责任。 工程团队的团队精神应该包括下述几个方面：1高度的互置信任2剧烈的相互依赖3一致的共同目的4全面的互助协作5关系平等和积极参与6自我鼓励和自我约束分析：112？ 人多真的力量大吗？ 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验 ？一个真正的团队应该是绝对无条件

4、服从上级命令的，不允许有个人主张，甚至做事方式也要与组织坚持一致 ？3、工程团队开展生长的过程在许多工程中，从未在一同任务过的人被分配到了一同。为胜利实现工程团队的目的，必需使得这些团队成员开展成为一个有效率的团队。为什么要进展团队建立？由于工程需求团队的共同努力-该团队的力量远不止各部分之和；一支运转良好的工程团队通常可以产生远远超出单个成员的消费效率。团队的构成是有一个过程的，普通要阅历4个阶段。1构成阶段2震荡阶段3正规阶段4表现阶段建立优秀团队的详细实例案例一：人才配置范例：优秀的唐僧团队案例二：诺基亚如何建立优秀团队第三节 团队的鼓励鼓励是影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维

5、持行为的一个反复的过程。在管理学中，鼓励是指管理者促进、诱导下属构成动机，并引导其行为指向特定目的的活动过程。鼓励机制在团队建立中非常重要。假设一个工程经理不知道如何鼓励团队成员，便不能胜任工程管理任务。案例3：兔子与胡萝卜的故事，看完故事，请大家分析一下，兔王应该怎样做？1、鼓励实际A、马斯洛的需求层次实际1生理上的需求。 2平安上的需求。 3感情上的需求 4尊重的需求。 5自我实现的需求。 B、双要素论20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地域对二百名工程师、会计师进展了调查访问。访问主要围绕两个问题：在任务中，哪些事项是让他们感到称心的，并估计这种积极心情继续多长时间；又

6、有哪些事项是让他们感到不称心的，并估计这种消极心情继续多长时间。 赫茨伯格以对这些问题的回答为资料，着手去研讨哪些事情使人们在任务中高兴和满足，哪些事情呵斥不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到称心的都是属于任务本身或任务内容方面的；使职工感到不满的，都是属于任务环境或任务关系方面的。他把前者叫做鼓励要素，后者叫做保健要素。 2、鼓励要素鼓励要素是指遇到一个人努力任务的东西或手段。鼓励要素可以使某种报酬或者鼓励，也可以使职位的赏钱或者任务义务和环境的变化。 物质鼓励和精神鼓励相结合1创建适宜企业特点的企业文化 2制定准确、公平的鼓励机制 3多种鼓励机制的综合运用 3、团队鼓励与组织凝聚实例案例

7、41、联想集团的多跑道、多层次鼓励机制2 、摩托罗拉公司注重职工培训3 、文化鼓励4 、自报家丑A、多米诺皮扎饼公司 B、ABC租车公司 第四节 团队的冲突与沟通管理案例：某年，在一个企业中，由于业务渠道的添加，企业决议改良现有的自动化业务管理系统，于是定下了一个工程，工程组由来自两个部门的人员组成，一组人来自业务部门，由业务组长A带着，一组人来自IT部门，由IT组长B带着。业务组长A向他的部门经理C汇报，IT组长B向其部门经理D汇报。然后G是整个企业的General Manager(GM)，B被指定为该工程的Project Manager。 工程的期限是4月1号到7月1号，7月1号新系统交付

8、。随着时间的推进，冲突产生了，到了5月下旬，BPM, 来自IT组发现A业务组长提供的需求依然非常模糊并且不确定。于是两个人就此事要展开讨论并且处理之。 4.1 团队的冲突管理一、冲突的概念冲突是双方感知到的矛盾与对立，是一方觉得到另一方对本人关怀的事情产生或将要产生消极影响，因此与另一方产生互动的过程。二、冲突的来源在工程管理中，冲突无时不在，从工程发生的层次和特征的不同，工程冲突可以分为：人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及工程与外部环境之间的冲突。 冲突不会在真空中构成，它的出现总是有理由的。如何进展冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生缘由的判别，工程中冲突产生缘由主要

9、有： 1.沟通与知觉差别。 2.角色混淆。 3.工程中资源分配及利益格局的变化。 4.目的差别。 三、冲突的处置 20世纪40年代以来，冲突被普遍以为是有害无益的，强调管理者应尽能够防止和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改动，人们认识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，以为冲突并不一定会导致低效，建立性冲突有利于改动企业反响缓慢、缺乏创新的局面，提高企业效率。 布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研讨人员描画了五个处置冲突的方式 ：1、逃避或撤离2、竞争或逼迫3、调停或消除圆滑4、妥协5、面对案例分析：1、案例5：亚通网络公司 2、案例6：课堂讨论4.2 团队的沟通管理 卡内基:一个人的胜利

10、15取决于“智慧、“专业技术和“阅历，85取决于良好的人际关系和沟通。 案例：美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进展分析发现：“智慧、“专业技术和“阅历占胜利要素的25，其他75决议于良好的人际沟通。 案例：哈佛大学就业指点小组调查结果显示，在500名被解职的男女员工中，因人际沟通不良而导致任务不称职者占82。 拿破伦.希尔:沟通是一门生存的技巧。案例7：沟通失败的案例问题 1、交流中的问题有哪些？ 2、凯茜应该怎样做？3、他以为乔要做什么？4、凯茜和乔怎样处置这种情况会更好？5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎样做？分析：这个交流,最大的问题就是没有有效的沟通.凯茜作为工程经理

11、,在这段描画中可以看到比较多的问题:1) 调整沟通态度待调整.当工程组成员自动来沟通时,工程经理假设手中的时不是很急迫,可以放下手头的任务,目光移向组员,与之沟通,处理成员的实践问题.2) 工程未与组员做详细沟通“我明天必需讲演吗？这对我来说还是个新闻。乔通知她。整个工程的目的和大家的责任,最好在工程开场前就跟组员做正面沟通,让大家能了解该工程,并承当本人的责任.3) 对工程没有总体规划根据实践任务的需求,对整个工程做好时间安排,并列出工程进度表. 将报告需求的数据内容等,分配给各担任的组员,并确定提交时间,安排在写总体报告前,或本人提早完成,这样凯茜就不用在第二天就要提交报告时,才发现数据不全.4) 工程经理未做工程跟进任务凯茜只忙与本人的手头任务,却未对各组员做更多沟通,不了解各成员在各自担任的任务中,究竟做到什么程度.5) 放权,信任下属乔声明道:.而且他能够想对它进展编辑，上次给客户的报告他像与我提供的资料数据完全不同。看起来是他又重写了一遍。工程经理的不信任,严重导致乔任务不积极.6) 工程规划中,