第1章 组织与组织ppt课件

1、第1章 组织与组织实际IBM的案例IBM公司 IBM曾经称为蓝色巨人，是世界股票市场价值最大的公司，提供了大量任务时机，雇员多达407000人。 许多人投资于IBM,以为公司不会失败。但盛极而衰，仅仅两年，IBM从赢利60亿美圆变成亏损50亿美圆，股票价值损失750亿美圆。 超越140000员工失业，股票价钱从176美圆下跌到40美圆。 公司董事长艾克尔迫于压力辞职。IBM公司 IMB在做了8年计算机巨头后失败，这是组织失败的经典案例。一切是如何发生的？管理者进展了那些变革给公司带来新生，重新成为计算机产业的领袖？ 背景 IBM最初从制造太平、咖啡搅拌机、奶酪切片机、时钟的结合企业开展而来，其

2、一个组成部分“计算机-列表-记录的机构获得飞速开展，1924年改名为IBM.1971年前的57年不断是沃特森父子指点。20世纪60年代中期，IBM开发了360系列大型计算机同时开发了6个型号，5个新工厂，创呵斥千上万就业时机，决议了在计算机产业的指点位置。也有人以为是另一个转机点 官僚主义走向极端 1963-1967，IBM人员增长了130%，销售只增长了97%。 管理人员呵斥的许多错误是由于有太多的人员和会议。对计算机市场的变化应该做出迅速反响的各项决策，大都延误。每件事都要按照IBM的方式处置，一件事要求会议必需一致经过，有人反对，决议就被推迟。 他们随时代而变 这是美国歌手多兰20世纪6

3、0年代中期的歌曲。IBM在价值几千万美圆的大型计算机上下注，等它认清情势进入个人计算机市场时为时已晚，此时从大型计算机获利困难，大型计算机时的价值观小心谨慎、雇员培训、跟从客户需求、终身就业保证等在PC时代失去作用。 问题不是他们做了什么，而是他们没做什么 问题在IBM在引进个人电脑前后没有做一些事情，导致衰落。一是没有利用70年代中期公司发明的可用于小型计算机的新技术紧缩指令设定计算微处置器，它影响大型机的利润；二是没抓住时机，它同微软签约运用其个人电脑软件，同英特尔签约运用其微处置器，那时本可以购买他们全部或部分。多年后，盖茨再一次劝说IBM购买微软10%的股份，但是被回绝了。三是回绝成认

4、无裁员政策在快捷环境中不顺应，坚持不裁员。今天的IBM1993年，凯斯特纳接任CEO,决心重现辉煌：建立不错过时机的企业文化；减少官僚制；公司利益置于部门利益之上；从外部引进人才就认于关键部门高管收入的75%与公司运营业绩挂勾；资源集中、目的集中于为顾客提供网络计算机效力；处理了与英特尔的战略同伴关系；等等 IBM的案例证明了组织实际的作用。管理者每天都会涉及组织实际。管理者不能了解组织和外部环境是联络的，不了解组织该当怎样在内部发扬作用，那么失败难以防止。 组织实际能协助管理者分析、诊断公司正发生的变化和需求进展的变化；组织实际也提供解释IBM发生什么变化的工具；也协助我们了解未来会发生什么

5、，以便更有效的管理我们的组织。第1节 组织实际的运用一、主题 每个组织及其管理者都会涉及组织实际不是仅限于IBM，机构改革，高校合并，公司并购); 组织是变化的要顺应外部环境变化，新环境下，许多公司要转变为与以往不同的组织.第1节 组织实际的运用二、当前的挑战全球性竞争产品、效力、人力资源跨国界组织更新组织构造扁平化、团队、学习型组织战略优势在质量、本钱根底上，强调快速雇员关系网上上班、多种职业道路、终身可雇佣多样性顾客、工人伦理和社会责任第1节 组织实际的运用三、本章目的 讨论组织的定义、性质、有用性及组织实际如何协助人们管理一个复杂的组织第2节 什么是组织一、组织的定义组织是社会实体;有确

6、定的目的;有精心设计的构造和协调的活动系统;与外部环境相联络.第2节 什么是组织二、组织的重要性1.把资源组合在一同完成特定的目的2.以竞争性的价钱消费顾客需求的商品、效力3.为创新提供条件4.运用以计算机为根底的现代制造技术5.顺应并影响迅速变化的环境6.为一切者、顾客及雇员发明价值7.应付和顺应多样化、伦理、雇员鼓励等的挑战第3节 作为系统的组织的特征一、开放系统它与环境相互作用才干生存P.8图1.1二、混沌实际(世界是复杂的、充溢随机性、不确定性，管理者不能控制组织内外的戏剧性变化。混沌实际以为随机、混乱是在一定限制或者更大的次序规那么内发生的 混沌系统有一个特征-蝴蝶效应小事件能够有宏

7、大的影响力，如对于美国电报公司的一个小诉讼导致代码指令及其他远程事业产生，发明了新的电信世界 混沌世界，管理者必需把组织更大的义务、价值观灌输于被授权的员工，让他们对随机、无法预测的环境做出反响；信息要为组织中的每个人了解。 管理混沌组织的趋势：团队；授权；横向构造替代纵向构造；建立子系统应付变化和不确定性。三、组织的子系统图1.1 子系统行使5个根本功能: 边境延伸(跨越)担任与外界交换 消费-消费产品和效力 维护担任消除运转妨碍、进展维修 调整(顺应)担任组织的变化如技术、研发部门执行顺应功能 管理指挥、协调其他子系统，为组织提供战略、目的、政策。四、组织的构成P.8图1.25个部分:技术

8、中心(制造企业是消费部门、大学是教师技术支持担任技术中心中的创新，由技术、研发部门提供行政支持担任组织运转与保养：人力资源活动、机器维修等高层管理担任战略、目的、政策中层管理担任部门执行和协调第四节组织设计的维度组织设计的维度一、构造性维度描画组织内部特征，为衡量、比较组织提供根底1.规范化-书面文件数量2.专门化-组织义务分解为单个任务的程度3.规范化-类似的任务以一致方式执行的程度。如麦当劳4.权益层级-谁向谁报告及管理跨度5.复杂性-组织内活动或子系统的数量。可从横向部门与任务数量、纵向管理层级数量、空间地理位置数量反响6.集权化-有权作决策的层级7.职业化-培训与正规教育程度8.人员比

9、率-各类人员占总人员的比例第四节组织设计的维度二、关联性维度反映整个组织的特征1.规模2.组织技术3.环境4.组织的目的和战略5.组织文化第五节什么是组织实际 一、历史古典管理:1.科学管理、2.管理原那么3.霍桑实验、4.官僚制权变实际第五节什么是组织实际二、后现代范式 范式是反映根本的思想、观念及认识世界的思想集1、迅速变化的环境产生了一系列的挑战.2、组织发生艰苦变化以对之做出反映. 后现代社会环境不稳定,世界混乱和不可预测,组织需求一个更新的方式,留意社会资本方式、效力管理、非正式指点等方面对组织提出的新要求.第五节什么是组织实际三、权变实际组织构造与外部环境存在最适形状,应视情况而定

10、.第六节 组织实际的多种观念 一、理性权变观假设管理者是理性的,意味选择既定目的,建立有效规范及达成组织的既定目的,寻 寻觅对组织最好的战略方法。第六节 组织实际的多种观念二、马克思主义观管理者所做决策是为了坚持资本家位置、为本人保管权益和资源;组织实际应有一个行政议程检验组织行为的合法性和发现权益、资源被滥用.第六节 组织实际的多种观念三、买卖费用经济学观假设每个人的行为以自我利益为中心,实际上交换可在自在市场上发生.但随环境复杂、不确定,买卖费用起妨碍作用.合同难以被监视,买卖被引入组织层级内部.可经过比合同廉价的方法管理行为.组织中个人的目的就是减少买卖费用.第七节组织实际的用途一、对管理者的用途 组织实际使其具有杰出的洞察力和了解力,助其成为更好的管理者.二、对不会成为管理者的用途 助其更好地了解周围的世界,了解周围环境.第八节分析层次 一、分析层次P.15图1.4)1.个人2.群体或部门3.组织4.组织间集合和社区第八节分析层次二、组织实际与组织行为不同 组织行为的重点是把组织中的个人作为相关分析单位。讨论鼓励、指点风格、个性等。组织行为是组织的微观分析。 组织实际把整个组织作为一个单位分析。涉及由人组成的组织和部门