AL有限公司组织结构优化设计报告课件

1、2009年06月咨询报告之二组织结构优化设计报告前言一流的企业必须有卓越的战略作支撑卓越的战略必须由优秀的组织去实施优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率综述基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行，项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则，为安露公司优化设计了新的组织结构；新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责，以便为下一步实施以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础；部门内部的岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配置，项目组在此报告中主要从职能完善的角度建

2、议需要配备的岗位；目录1集团化管控思路的理清2组织结构优化设计3新的部门职能分解和岗位配备4下一步工作计划(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 兴安露公司企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机，安露必须及时处理现时出现的问题，规范内部管理、理顺责权关系、强化组织功能，确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发展。根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处在U型向M型过

3、渡的阶段三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力 总部定位1、运营中心2、战略管理中心3、财务控股组织体制U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构集团总部的规模大中小适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司安露根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运营中心为主，中期应以战略管理中

4、心为主总部的定位选择运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征主要职能集中在公司总部，公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）公司总部设定总体战略方向公司总部审查财务状况并分配资金基于新的管控模式，安露公司总部与事业部/子公司的功能划分销售计划统计采购备料仓库生产成品仓库质检研发工艺人事财务行政总部事业部子公司功能机构界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化；可持续发展

5、；组合效应（112）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。集权管理型；分权管理型；集权和分权混合管理型。集团化管理的目的集团化管理的内容集团化集分权的安排类型随后，项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件目录12组织结构优化设计3新的部门职能分解和岗位配备4下一步工作计划集团化管控思路理清首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要环节组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求安露公司

6、的愿景和战略安露公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集

7、团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织结构的设计受多方面因素的影响, 项目组采用易乾独创的“4+3组织设计模型”为安露公司设计适合企业发展的组织架构。领导风格IT技术员工素质市场环境流程战略核心竞争力基于战略要求的组织结构设计思路一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题：我们是谁，我们要成为什么，我们如何达到目标长期战略发展目标如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：价值链产品/服务如何竞争：客户行业竞争者内外部合作者核心

8、能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开 职能层面公司战略目标愿景公司战略集团战略目标各职能支持战略内部影响因素外部影响因素公司层面为了保证组织的可持续发展，公司有必要形成规范的战略发展思路安露愿景：安露使命：安露战略目标：安露年度经营目标：根据公司战略方面的构想，在组织结构设计中要体现以下战略思路：1、集团化管控，在不断培育业务单元的基础上实现分子公司的独立核算；2、要实现外销与内销两条腿走路；3、要先做专做精再做大做强；4、实现资源共享、足够空间成长。 由于组织结构的设计是保证战略落地的重要手段，因此，项目组建议公司从以下几个方面来理清战略思路KSA矩阵 为了保证战略目标的实现，通过关键成

9、功领域矩阵的分析，我们可以清楚地看到安露要提升内部管理需要在以下几个方面进行改进。安露短板提高人力资源管理能力提高品质管理能力提高生产计划管理能力提高成本控制能力提高物料保障能力提高财务管理能力组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合,基于上述战略性举措,项目组提出的组织结构方面的建议思路战略支撑系统相应的组织结构设计思路提高人力资源管理能力提高品质管理能力提高计划管理能力提高成本控制能力提高物料保障能力提高财务管理能力人力资源部需完善人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬各块功能，配备专门的岗位，建立科学的绩效与薪酬体系；将品质管理职能归口一个部门统一管理，体现品质管理的专业性，并加大品质管

10、理的考核力度，加强品质改进的力度；建立统一的物流信息中心，提高物料采购、仓储的统筹安排能力，通过ERP的实施，保证计划的顺利达成；加强供应商管理、战略性采购等职能，提高物料的保障供应；财务部需要加强成本的核算与管理，还需完善财务分析、预算管理等职能，为高层决策提供财务数据支持；建议设立投资审计部，从投资收益及风险控制角度加强对子公司及事业部的管理。基于核心运营流程的组织结构设计思路业务洽谈计划管理生产管理 成品管理品质管理客户服务管理安露核心流程设备管理工艺管理合同评审物料供应仓储管理作为订单制造型的企业,安露公司更应该在组织结构中体现核心流程的效能,同时,高效的流程又提高了组织运营的效率战

11、略 决 策 管 理后勤管理财务管理人力资源管理行政管理内部监 察 审 计 管理支持流程流程的高效决定着组织职能和模式的配置，根据前期诊断调研和访谈，项目组对安露公司组织结构设计的建议如下：高效顺畅的组织结构基于核心流程的组织结构设计优化建议3、建议成立技术质量中心，加强技术对质量的支持，加强产品可靠性及品质的提高。4、建议设置营销支持部，并设专门的岗位加强对客户咨询、客户投诉、售后服务的管理。2、建议成立物流信息中心，下设计划部、物流部、管理信息部三个部门，实现统一的大物流体系，保证物流系统的高效运行。5、建议设立品质改进主管岗位，以解决一些质量难点，不断提高产品的质量。1、建议成立生产管理中

12、心，加强生产的统一管理，生产模式的转变力度。6、建议成立公用制造部，加强共用零部件的保障及统一协调。基于既有竞争优势的组织结构设计思路是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能满足客户价值需要的独特能力局部优势性显著增值性难以模仿性延展性时间性核心竞争优势的定义 企业战略 组织结构 人力资源 管理制度 专业技能 经营风格 企业文化影响要素取得并长久保持和新竞争力要求以上要素都非常优秀而且和谐。核心竞争优势将促进企业的稳健快速发展,合理完善的组织功能将有利于核心竞争能力的发挥。战略管理组织架构人力资源营销管理研发创新生产运营财务管理品牌文化市场开拓优

13、势自制能力优势信息化管理优势产品类别丰富的优势对组织结构设计的建议为了更好的打造安露公司行业领先的地位，公司需要在内部既有竞争优势方面采取措施不断加强。产能规模优势建议加强市场营销职能，包括品牌管理、市场策划、客户管理、售后服务等，建议在营销中心下面成立营销支持部承担相应职能。建议尽快建立ERP运行的基础数据，加强立体库的使用效率;建议成立公用制造部，不断提高零部件的制造能力;建议从技术开发、市场销售方面加强力度，不断开发新的产品，从不同层次吸引客户;建议增加流水线，并通过TPS模式的改进，不断提高产能水平;安露可以打造核心优势的方面基于市场环境的组织结构设计思路为了实现国外业务市场的大力拓展

14、，我们建议公司的组织结构在以下几方面做适当调整。对组织结构设计的建议采取品牌策略加强安露产品在海外市场的知名度和美誉度；适当时机增加海外经销商，加大海外布局的力度；必要时，可以采取战略合作的方式，加强公司整体实力的提升。因此，建议在营销中心下面单独成立海外市场部，负责海外市场的开拓和管理基于外部市场环境的组织结构设计优化建议对组织结构设计的建议建议不断完善的营销渠道,有利于自身核心竞争力的提升;因此，建议在营销中心下面单独成立国内业务部，负责所有国内产品的市场开拓和销售。安露目前所有产品都是百分百出口，受国际金融危机、国际市场反倾销政策等的影响，将存在巨大的市场风险！因此，必须寻找适合国内销售

15、的产品，并开拓国内市场，需要在国内市场建立营销网络、提升国内品牌知名度,扩大国内市场份额。基于外部市场环境的组织结构设计优化建议基于SSI的组织结构设计思路对组织结构设计的建议领导风格员工素质信息技术建议尽量减少越级指挥、越级汇报，增加横向沟通建议设置招聘专员和培训专员岗位，加强招聘的力度和对各级人员培训的力度建议设置薪酬及绩效专员岗位，加强绩效考核的力度，落实新的绩效考核及薪酬管理制度要形成优胜劣汰的竞争机制；必要时某些重要岗位可采取竞争上岗的选拔机制通过ERP、OA等管理软件的实施，优化内部岗位配置，加强企业各项流程的规范性StyleStaffIT安露组织的高效运行还必须考虑领导者的管理风

16、格员工的技能(尤其是中层管理者)/IT技术三种因素的影响安露公司原有组织结构图对现有组织结构进行评估评估类别评估因素54321与公司战略的匹配性对组织长远发展的支持有利于战略落地流程的高效运作外部流程效率的提高内部流程效率的提高核心竞争能力的塑造是否有利于核心能力的进一步巩固加强对市场环境的适应性对国内市场竞争环境的适应性对国外市场竞争环境的适应性企业文化与领导风格是否有利于形成良好的企业文化,支持组织的长期发展高层的管理风格对现有组织结构的适应性员工素质各级管理者的管理技能员工的操作技能公司信息化水平公司的信息化水平是否高效根据前述的综合分析，项目组为安露近期拟定了新的组织结构图组织结构调整

17、的指导思想1、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能类似的部门，精简机构、人员;2、增设具有战略意义的部门，强化企业发展规划的工作;3、适当加大管理幅度，提高工作饱满度;4、基于流程的思想，为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础。组织结构调整说明安露公司新的组织结构采用“中心事业部子公司”的混合模式按照职能的分类，划分为六大中心+1个部门共16个部门（含精益生产小组）、4个产品事业部和2个独立的子公司新设4个部门海外市场部营销支持部投资审计部企管部更名8个分公司第一分公司更名为：清洗机事业部第二分公司更名为：发电机事业部第三分公司更名为：空压机事业部第四分公司更名为：螺杆机机事业部第五八分公司

18、统一划入生产管理中心下的公用制造部组织结构说明取消1个部门取消IE部，将原有工资定额核算的职能及岗位编制划入精益生产小组合并了2个部门将行政部和人力资源部合并为行政人事部将采购部和各个仓库合并为物流部其它各个部门的职能都进行了些调整，如：将外贸部验货组的质检职能归入品质管理部将各生产部门的生产计划职能统一划归计划部管理品质管理部需增加处理客户投诉、产品质量改进等职能财务部需增加成本核算、财务分析、预算管理等职能同时，项目组也为安露公司设计了远期（35年后）组织结构图组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组

19、织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序

20、问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行

21、力执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性谁触烫谁，对事不对人再触再烫，始终有效在新的组织结构下，要使高效运营，还需要注意处理几方面的关系：.为了实现企业的升级换代，安露的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求Ya抣l fired!教父/家长教练/导师/协调者成功的职业经理“传声筒”/简单的执行者高层需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作从生产专家到具备领导艺术的管理专家中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导

22、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务目录12组织结构设计及管控模式选择3新的部门职能分解和岗位配备4下一步工作计划集团化管控思路理清部门设置的思路岗位设置1、外贸业务部外贸业务部作为公司重要的市场拓展、订单获取部门，有必要进一步加强销售专业化管理，提高服务客户的专业化水平。外贸业务部部长外贸业务员外贸业务部职能分解表外贸业务管理组织实施对公司产品售后服务工作；接收和回复客户投诉、客

23、户退货等有关事宜；负责客户接待和意见反馈，并将客户投诉反映至相关部门；负责建立公司国外客户档案，并定期更新。三级职能一级职能二级职能外贸销售管理回款管理定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；负责应收账款的跟踪及与财务对接。客户服务负责根据公司年度销售目标制定年度外贸销售计划，经审核后具体实施；负责安排外贸业务的询盘与联系事项；负责安排和审核外贸订单的设计、报价，并进行商务谈判以及合同销售签订；负责外贸订单产品的深化设计及改进优化设计提出合理化建议；负责依据外贸合同的时间要求和确认尺寸审核采购通知单和制造通知单，并送递到相关部门；负责处理外

24、贸订单生产过程中的变动情况，并通知和协调相关部门 。负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执行中的业务合同；参与相关部门进行合同评审；依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析；负责合同纠纷的处理，合同争议的解决。合同管理部门岗位设置2、海外市场部扩展海外业务功能，旨在实现安露的战略部署、关注海外行业发展的机遇，同时，通过海外销售渠道的建立，更快的提高安露的品牌价值；并为公司更大的赢利创造空间；加强海外市场信息的收集，新品的提供以及国外客户群体的分析。部门设置的思路海外市场部职能分解表海外市场管理负责海外客户、海外市场的调查分析；及时提供新品需求动向，协助国

25、内技术质量中心进行新品开发；三级职能一级职能二级职能渠道管理回款管理定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；负责应收账款的跟踪及与财务对接；客户、市场分析负责制定和完善公司海外经销商、代理商和区域办事处管理制度，经审定后组织实施；负责根据公司年度销售目标制定海外年度销售计划、经销商开发计划，经审核后具体实施;收集海外市场需求、市场动态、竞争信息，并进行调研分析，提供营销方案；负责公司出口产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪；海外区域办事处/分公司人员管理、培训、考核、与总部事物协调。负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执

26、行中的业务合同；组织相关部门进行合同评审；依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析；合同管理部门岗位设置3、国内业务部扩展国内业务功能，旨在实现安露的战略部署、关注国内行业发展的机遇，同时，通过运作国内订单，更快的提高安露的品牌价值；并为公司更大的赢利创造空间;加强国内区域的拓展，抢占各区域市场，巩固成熟市场、挖掘潜在新兴市场，提高整个团队的销售业绩。国内业务部部长区域销售主管国内业务员部门设置的思路国内业务部职能分解表国内业务管理组织实施对公司产品售后服务工作；组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜；负责客户接待和意见反馈，并将客户投诉反映至相关部门；建立相关

27、客户档案及文件。三级职能一级职能二级职能销售管理回款管理定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况；负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；负责应收账款的跟踪及与财务对接。客户服务负责制定和完善公司国内经销商、代理商和区域办事处管理制度，经审定后组织实施；负责根据公司年度销售目标制定国内年度销售计划、经销商开发计划，经审核后具体实施;收集国内市场需求、市场动态、竞争信息，并进行调研分析，提供营销方案；负责公司国内产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪；国内区域人员管理、培训、考核、与总部事物协调。负责业务合同的审核，监督合同的实施，动态跟踪正在执行中的业务合同；组织相关部门进行

28、合同评审；依据销售（客户）合同的需求，组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析。合同管理部门岗位设置4、营销支持部针对公司的市场特点和行业发展的趋势，以及公司的战略发展要求，必须大大加强营销的龙头地位，强化营销内在管理，这样有助于安露业务的稳定快速增长；营销支持部是负责市场策划、广告推广、促销计划、渠道管理、协助销售的具体执行部门。营销支持部部长跟单员单证员营销策划专员部门设置的思路销售内勤员营销支持部职能分解表营销支持市场策划客户管理组织实施对公司产品售后服务工作；组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜；负责销售货款的快速回收和异常账款的处理；定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回

29、款等情况；积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，为决策者提供必要的信息支持；制定并实施公司的营销策略，广告促销推广计划；筹划客户沟通和公关活动；品牌管理负责公司形象的设计、策划、实施，负责公司品牌的提升与管理；负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施；负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作；三级职能一级职能二级职能单证管理跟单管理将合同评审的内容制作生产任务单，根据生产任务单的交付期安排好生产的计划；跟踪所有单子的生产情况，及时向业务员反应；做好本部门及其它相关部门的沟通工作，以便订单交期的准时履行情况；做好所有订单的出货安排工作； 将

30、认真仔细做好信用证的各项审核工作，以确保及时收汇； 根据合同的交货期，负责做好租船订舱工作； 准备好全套的报关资料，并仔细检查好单据的所有信息； 综合审核好全套客户需要的单据，按照信用证要求交银行；5、计划部安露目前订单履约率很低的主要原因之一就是计划管理薄弱甚至混乱，有必要加强计划的大一统性，这样有利于提高公司订单的运作效率、有利于充分配置资源、有利于高层的管理以及客户的满意度；计划部的日常管理建议采取就地办公，集中管理的方式。计划部部长生产计划员部门岗位设置部门设置的思路计划部职能分解负责对生产计划进行发放、控制与跟踪；协调处理生产线、品管、仓库、外协、外包中出现的各种异常情况，并分析原因

31、，确保计划顺利完成；负责对新产品（样品）和小批量试制零部件的跟踪；负责检查、考评各车间的生产进度和生产状况；负责对生产成本进行分析，向上级提出成本控制方案；负责对各车间生产计划的执行效果进行检查、考核、评估；协助解决产品线冲突，根据变化调整生产计划； 计划管理生产计划及调度生产统计负责统计分析生产计划的实施情况，并编制日/月报表；负责及时准确的提供相应的统计数据；负责员工工资的结算工作，及时准确的向车间主任提供工资报表；负责跟单管理和订单处理；负责车间资料的整理，建立健全资料、报表档案；三级职能一级职能二级职能6、物流部公司要在行业中建立长期的竞争优势，必须与供应商建立良好的战略合作关系，加强

32、供应商的管理，有利于保证公司订单的顺利完成，有利公司利润的增加，有利形成公司的核心竞争力；材料的采购在以往的生产运营中，成为制约生产的关键一环，必须加强原材料采购的管理，保证及时供货；任何生产型企业的库存管理都是企业节能挖潜的一个重要方面，加强库存盘点、加强库存控制、原材料的浪费将成为物流部的重要职能。物流部部长采购主管仓储主管部门岗位设置采购员仓管员立体库管理员数控操作工物流专员部门设置的思路叉车工搬运工配送员物流部职能分解表负责采购价格的制定，并负责采购价格的控制，通过核算控制采购费用；根据采购计划要求填写物资请购单（含外协），并组织实施，按时、按质、按量提供生产所需物资，以保证生产的运转

33、和订单按时交付；配合相关部门做好新产品开发工作，多渠道了解采购信息，及时完成新材料的采购和新供应商的开发，以保障新产品开发工作的顺利进行；负责采购过程流程优化和整合及相关采购制度的修改、制订以适合公司发展的需要；提供实时管理和作业报告，保持计算机系统和手工操作系统数据精确； 采购管理采购管理负责供应商的管理和开发，定期对供应商进行评估和分类管理，建立完善的供应商档案系统；负责对现有供应商进行必要的培训，提高供应商的质量；负责对采购合同进行管理，协助管理供应商应付货款；负责供应商退货索赔事宜；供应商管理三级职能一级职能二级职能物流部职能分解表仓储管理备料管理仓库管理建立和完善公司仓储管理制度，进

34、行物料编码，实施物料的条形码管理；定期对原材料、本成品、产成品的数量和品种进行核对，保证帐物相符；定期对存量采购物进行市场分析，合理安排安全库存量，降低采购成本，提高库存周转率；负责物料的出入库管理，加强成本控制，并对仓库管理的流程和方法提出合理化改善建议；负责按照相关管理制度处理呆滞物资；负责成品包装、发运等运输管理；管理物流供应商以使货物送达目标客户手中，并不断提升客户的服务水平；三级职能一级职能二级职能协助车间主任完成车间生产前原材料及半成品的准备工作，确保车间生产的正常进行负责材料下料、跟踪、备料工作，确保领料手续齐全，可签名发出物料执行2小时备料制度部门岗位设置7、管理信息部信息化建

35、设是安露的重要的战略部署之一，管理信息部是为提高公司信息化管理水平，实现信息资源利用最大化，对公司的所有IT资源进行科学、合理的使用及管理。随着ERP的实施，后期要不断完善整个系统的运营效率；公司网络设备、监控设备、电脑办公设备需要统一管理及时维护。管理信息部部长网络设备管理员ERP技术员部门设置的思路管理信息部职能分解表（1）信息管理办公系统管理数据库管理负责对员工提供日常办公支持，满足应用系统安装、软件应用、安全防护、文件备份、邮箱设置等帮助需求;监控并维护公司的办公管理系统，保证系统的正常运行;办公管理系统权限分配及备案；编写与办公工作流程配套的沟通表格;根据管理部门需要，基于办公系统提

36、供业务经营数据汇总信息;在公司外部网站、办公管理系统中发布相关公共信息;管理公司员工邮箱（容量分配及监控）;负责与办公管理系统、外部网站、邮箱服务商沟通，快速解决问题; 三级职能一级职能二级职能根据企业的实际需要和各部门的相关需求，设计和开发数据库以及数据标准化工作;负责维护和定期备份企业数据信息；协助企业其它部门负责对数据库中的数据进行提取、加工和存储；对企业的数据库进行优化与维护管理；数据库备份策略的制定与实施；对企业数据库中数据的进出和安全给于支持;管理信息部职能分解表（2）信息管理ERP管理硬件网络维护三级职能一级职能二级职能保证ERP系统组整体绩效，负责小组成员分工及绩效考评建议;监

37、控并维护ERP系统的正常运行、管理ERP系统用户授权;协调各部门关系，基于系统制订相应的工作流程;牵头供应商解决系统中存在的BUG或满足新业务需求;根据业务部门的报表需求，开发相应报表或导出数据;基于流程编写操作手册，定期对业务部门进行系统操作培训;考核标准：系统数据的完整率、报表及培训工作量;保证公司的IT硬件系统处于正常工作状态，包括打印机、复印机、移动存储设备，弱电系统的管理、网络、员工办公电脑及外设、电话交换机、考勤系统等 IT硬件设备的固定资产台账管理及采购、报废需求审核;IT硬件设备的报修管理;新购置电脑及硬件设备的系统安装和调试;总部及分部电脑设备硬件维修，系统软件及桌面网络的技

38、术支持;局域网运营的维护，包括VPN网络的建设及维护;公司桌面环境的维护，包括防毒，系统更新管理 ;电脑等设备的固定资产的盘点及数据建档。部门岗位设置8、设备管理部全面负责公司所有生产设备、动力设备、刀具、模具、工具的检修、维护、保养和加工工作，合理的安排生产设备使用，以及公司水电气的供应与管理，从而确保生产的正常进行。 设备部部长机修工水电工设备改造工部门设置的思路设备管理部职能分解表设备管理设备采购管理设备改装管理 负责旧设备的鉴定、整修；负责根据需要对设备进行改装，调试；负责旧设备报废的审核，鉴定；负责收集、整理公司所需设备情况，制定公司设备需求计划，及报批；负责与制造中心配合，根据生产

39、适用、技术先进、经济合理原则确定设备的选型及引进；负责设备采购合同的管理；负责新设备安装、调试、试运转的记录；负责对员工进行新设备的培训使用； 设备维护管理负责制定和组织实施生产设备大、中修计划；根据“先维修，后生产”的原则处理生产与维修的关系；负责建立完善的生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养工作；负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行，并对生产设备故障进统计分析； 负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；负责编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作； 三级职能一级职能二级职能工模夹具管理 建立并实施工模夹具的管理制度和工作流程；依据产品结构

40、和技术资料，实施工模夹具、自制量检具的制作与维修，以满足公司生产的需要；根据质量要求对工装夹具等辅助器具及时实施改进，以提高产品的稳定性和可靠性； 负责工模夹具的标准化管理； 部门岗位设置9、精益生产小组按照精益生产的理念持续改进生产流程，调整工艺路线，缩短节拍时间，改善工艺布局，提供现场工艺指导，提高制造产能；加强流程过程中的成本分析、产品加工费用核价、工序价格的测定；为了加强精益生产的实施力度，设立精益生产工程师、TPS管理员深入一线，不断提高生产流程的效率。精益生产小组组长成本分析工程师TPS管理员精益生产工程师部门设置的思路精益生产小组职能分解精益生产管理TPS管理产品成本分析三级职能

41、一级职能二级职能负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施，改善作业标准，提高生产线产效协调生产、物流、研发等部门的业务运作，提高TPS运行效率，降低成本；指导制造、物流、研发等部门进行标准作业时间测试，提供必要统计数据，进行生产调度和计划编排负责对年度计划目标的实施情况进行统计，完成定期报告，并予以上报；负责对董事长/总经理特别指示的业务进行短期调查、分析与总结，形成文件；组织开展精益生产方式学习研讨会，改善计划方案；负责产品生产过程中的成本分析，成本降低策略的制定；负责工序价格的测定；负责采购原材料价格的核定；负责新品成本价格的核定；部门岗位设置10、公用制造部安露目前生产

42、的主要问题之一就是各个车间的生产无法协调一致，尤其是各配件车间是生产的瓶颈，必须加强统一管理，保证及时的为组装车间供应合格的配件。因此，建议将五个配件车间统一归入公司制造部管理；五个车间虽然功能不同，但是作为成本核算单位，必须加强制造成本管理、物料管理、降低浪费、节能降耗；班组作为基本的生产单元，效率的高低直接决定着公司制造的能力，建议通过基层员工的教育、绩效考核的管理，来提高班组工作的战斗力和工作的积极性；公用制造部部长压铸车间主任注塑车间主任班组长、各工种金工车间主任电机车间主任部门设置的思路电子模块车间主任公用制造部职能分解表（1）制造管理计划与调度管理参与制定公司发展战略与年度经营计划

43、，组织制定并实施生产计划；负责督导生产计划落实情况，按质量体系要求和技术文件要求合理组织生产，控制生产进度，按时按质按量完成生产计划任务，避免交期延误，确保客户需求；负责组织车间编制生产作业计划，负责生产计划安排、落实；配合产品开发，编制试制实验作业计划；配合营销部门和物流部，组织好生产外协安排；外协加工任务的委托；根据生产计划和生产情况，提前向物流部反馈原材料、外协件采购需求； 在制过程管理 握生产中的质量动态，协调各部门间的沟通与合作，及时解决生产中出现的质量问题；负责生产统计、成本核算和报表管理工作，加强成本控制，提高人均产能；参与制定新品技术管理标准和生产工艺流程参与制定新产品开发方案

44、，并积极配合组织试生产，及时处理和反馈生产工艺问题；负责制定现场各工序生产的作业标准，并监督实施；协助制定生产作业定额； 三级职能一级职能二级职能刀具、夹具管理 建立并实施刀具、夹具的管理制度和工作流程；根据生产需要，合理使用刀具、夹具，并保证刀具、夹具的有效管理；根据质量要求，现场工艺改进要求，对工装夹具等辅助器具的实施改进提出建议，以提高产品的稳定性和可靠性； 公用制造部职能分解表（2）制造管理设备管理精益生产管理 负责根据公司高层领导的指示，积极推行TPS生产管理模式；负责TPS推行过程中，对各种影响生产的问题的组织解决；负责及时对TPS运行中各种数据的记录分析；负责优化生产方式，提出有

45、利于精益生产的管理方案； 三级职能一级职能二级职能安全生产管理 负责公司安全生产管理制度的制定；负责与外部安全生产监察部门协调，按照国家法规落实好公司的安全生产工作；负责生产安全教育和操作培训，严格生产操作规程；负责安全事故的处理； 班组管理 负责所辖各车间班组的管理工作；负责基层管理人员的培训和督导；负责组织好各班组的日常生产任务，保证及时交单；负责按照6S管理要求，做好作业现场的环境卫生的改进工作；协助相关部门对车间人员进行管理，稳定员工对伍 ； 参与生产设备的选型、引进、调试和培训，负责引进设备的安装；负责组织实施生产设备大、中修计划；实施生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养

46、工作；负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行； 负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；协助编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作； 11、各产品事业部部门岗位设置各个事业部是按照公司产品的种类划分的，造部作为订单生成的重要环节，强调生产计划的严肃性，严格按照工艺要求和用户要求生产出高质量的产品；八个车间虽然功能不同，但是作为成本核算单位，必须加强制造成本管理、物料管理、降低浪费、节能降耗；班组作为基本的生产单元，效率的高低直接决定着公司制造的能力，建议通过基层员工的教育、绩效考核的管理，来提高班组工作的战斗力和工作的积极性；事业部经理班组长各工种生产主

47、管线长部门设置的思路各产品事业部职能分解表（1）制造管理计划与调度管理参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施生产计划；负责督导生产计划落实情况，按质量体系要求和技术文件要求合理组织生产，控制生产进度，按时按质按量完成生产计划任务，避免交期延误，确保客户需求；负责组织车间编制生产作业计划，负责生产计划安排、落实；配合产品开发，编制试制实验作业计划；配合营销部门和物流部，组织好生产外协安排；外协加工任务的委托；根据生产计划和生产情况，提前向物流部反馈原材料、外协件采购需求； 在制过程管理 握生产中的质量动态，协调各部门间的沟通与合作，及时解决生产中出现的质量问题；负责生产统计、成本核算

48、和报表管理工作，加强成本控制，提高人均产能；参与制定新品技术管理标准和生产工艺流程参与制定新产品开发方案，并积极配合组织试生产，及时处理和反馈生产工艺问题；负责制定现场各工序生产的作业标准，并监督实施；协助制定生产作业定额； 三级职能一级职能二级职能刀具、夹具管理 建立并实施刀具、夹具的管理制度和工作流程；根据生产需要，合理使用刀具、夹具，并保证刀具、夹具的有效管理；根据质量要求，现场工艺改进要求，对工装夹具等辅助器具的实施改进提出建议，以提高产品的稳定性和可靠性； 各产品事业部职能分解表（2）制造管理设备管理参与生产设备的选型、引进、调试和培训，负责引进设备的安装；负责组织实施生产设备大、中

49、修计划；实施生产设备定期及日常保养维护制度，做好设备维护保养工作；负责及时处理设备故障，保障生产的正常进行； 负责对车间使用的生产设备、模具、工具进行全面的管理，建立设备管理台帐；协助编写设备操作规程，指导工人按照规程进行安全操作； 精益生产管理 负责根据公司高层领导的指示，积极推行TPS生产管理模式；负责TPS推行过程中，对各种影响生产的问题的组织解决；负责及时对TPS运行中各种数据的记录分析；负责优化生产方式，提出有利于精益生产的管理方案； 三级职能一级职能二级职能安全生产管理 负责公司安全生产管理制度的制定；负责与外部安全生产监察部门协调，按照国家法规落实好公司的安全生产工作；负责生产安

50、全教育和操作培训，严格生产操作规程；负责安全事故的处理； 班组管理 负责所辖各车间班组的管理工作；负责基层管理人员的培训和督导；负责组织好各班组的日常生产任务，保证及时交单；负责按照6S管理要求，做好作业现场的环境卫生的改进工作；协助相关部门对车间人员进行管理，稳定员工对伍 ； 部门岗位设置12、研发部安露目前研发工作的主要问题是研发项目多、产品开发周期长，而研发能力是安露未来打造核心竞争力的重要方面之一，因此建议将研发与技术分开，单独设立研发部加强新产品的开发力度、缩短开发周期，提高创新能力。研发部主要负责根据市场和客户要求,进行新产品开发和工艺技术革新，并加强情报、标准管理，提供新产品、新

51、工艺的咨询与指导等研发部部长产品开发工程师部门设置的思路研发部职能分解表研发管理新产品开发 项目开发预算、进度计划； 费用管理及进度控制 编制公司年、季、月度产品研究开发计划，并按照项目管理方式组织实施；负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；收集和分析产品市场信息，进行新产品立项、设计并组织开发；负责协调新产品开发过程中与各相关部门关系，确保新产品开发的迅速有效；负责协调处理新产品试制时出现的技术问题，图纸更改，确保生产正常进行；主持公司产品性能分析、技术可行性研究与评定工作。 三级职能一级职能二级职能样品试制、小批试产管理、技术移交管

52、理 模具、样品试制安排； 小批试产技术指导安排； 组织量产前产品评审确认； 安排相关技术移转交接；开发费用管理 技术指导与支持 确认新产品设计问题原因； 指导新产品设计改善对策； 组织试制过程生产现场技术指导。 配合工程技术部做好产品的技术改进工作与其他部门 配合做好与产品技术相关的工作组织部门岗位设置13、工程技术部为了提高产品品质的可靠性，必须加强产品正式生产前的试验验证过程，并通过技术主管跟进产品技术方面的问题改善；技术资料和图纸不完整、BOM清单未及时录入ERP系统等问题，是工程技术部迫切需要解决和加强的问题。工程技术部部长性能测试员试验员试验室主任样机制造员技术主管技术员资料员产品技

53、师认证技术员部门设置的思路工程技术部职能分解表（1）工程技术管理产品改进管理 产品试验及样品制作管理 负责组织产品型式试验，和例行试验研究；组织新产品样品及外部所需样品的制作；督导试验及样品制作记录的保存。 编制年度、月度产品技术改进工作计划；编制改进项目任务书和项目计划表；组织产品改进的实施（按设计开控制程序）；a人员分工；b进度追踪；c图纸、资料、样品审核；d其它部门配合事项协调。 新产品试制试产工艺管理 零件、样品制作安排；安排新产品工艺审查、工艺编制、工装设计制作、调试；小批试产现场工艺技术指导安排；安排相关技术移转交接的接收工作；安排参与新产品验证、评审、确认工作； 三级职能一级职能

54、二级职能现场技术指导、监督人员分工安排，并检查执行情况；组织量产产品工艺流程编排、生产技术支持及工艺文件编制、工装设计及制作安排；工艺文件审核；组织现场工艺技术的攻关工作。 日常工艺技术管理 工程技术部职能分解表（2）三级职能一级职能二级职能包装设计管理 组织包装设计工作；包装设计文件的审核；督导包装设计资料的归档、发放; 专利、认证管理 组织安排、指导产品认证工作负责公司专利的申请工作；负责国际行业专利的检索和跟踪工作；协助做好专利保护工作； 工程技术管理部门岗位设置14、品质管理部公司要树立品牌竞争优势，必须加强产品的质量管理，不仅要加强产成品的检验，更重要的要加强在制过程的控制，以及原材

55、料入库的检验；加强品质的专业化管理、统一性管理，将出厂检验职能划归品管部；为了提高产品品质问题的改进以及保证质量体系的有效性、提高客户投诉问题的解决，增设品质改进主管、质量管理主管。在品管部内部设立非常设的QC小组，由相关人员参与，解决专项质量问题。品质管理部部长QC小组进货检验员质量管理主管质量管理员品质改进主管过程检验主管进货检验主管出厂检验主管过程检验员出厂检验员计量管理员部门设置的思路品质管理部职能分解表品质管理质量体系管理 品质保证 负责对原材料、半成品、成品等进行质量检验 ，对不合格产品进行最终裁决和处置，将结果反馈给相关部门，并组织制定质量改善方案；负责引进质量管理技术，提高质量

56、管理水平 ；负责建立产品质量管理档案，提出产品质量改进方案； 根据公司发展战略规划，负责组织建立公司质量管理体系，并进行维护；负责制定和完善公司各项质量管理制度并贯彻实施；负责建立产品质检标准和质检程序，负责公司各部门质量管理培训； 过程管理 负责组织实施全面品质管理工作，建立产品生产过程中的质量控制标准；负责对供应厂商原材料、外协件做质量鉴定，必要时指导供应商建立相应质量管理体系，提供质量管理与质量技术支持与培训；对现场各工序出现的质量问题，进行统计分析，必要时开展QC小组活动，召开质量分析会议，提出处理意见； 三级职能一级职能二级职能客户投诉处理 负责对客户的品质投诉进行及时处理；负责组织

57、对客户退货产品的鉴定，并形成书面意见；负责对客户投诉进行汇总和分析，提出改善意见，并督促实施 ； 15、财务部部门岗位设置面对公司业务规模倍增的战略发展目标，要求公司的资金运营能力进一步提升，必须强化该部门的财务管理职能，即在预算、投融资、银行关系、财务分析等方面提升到一定的高度；另外，要加强成本管理职能,实施全方位的成本监督和控制,为提高效益奠定基础;财务部部长工资核算员应收会计成本主管成本核算员主办会计应付会计出纳部门设置的思路财务部职能分解表（1）会计管理会计核算资金管理 帐户管理、签发支票、核对签章、收取票据、银行对帐、余额汇报；办理现金收付和银行结算业务；登记现金和银行存款日记帐；保

58、存库存现金和各种有价证券、收取货款；负责工资发放、零星收支、费用报销；保管有关印章、空白发票、收据和空白支票；编制现金收支日报表； 记总帐、明细帐、对帐；编制会计凭证、会计帐薄、会计报表、纳税申报表及涉税文件等资料；公司资产财务管理工作；公司应收、应付帐款管理工作；及时将审核后的会计资料报送有关部门；整理、装订、保管会计档案和评估、验资等资料； 成本管理核算成本费用和帐务；审查各项财务收支、成本计划；进行成本费用的分析和考核公司产品成本管理工作；协助公司绩效管理工作，为绩效考核提供数据支持；负责公司ERP软件的维护和实施管理 ； 三级职能一级职能二级职能财务部职能分解表（2）财务管理财务分析投

59、融资管理 负责对公司投资活动进行财务分析和论证参与公司投资项目的方案的财务论证和后期评估，并提交财务分析报告核算借款本金、利息，并进行帐务处理，决定筹资方案，并指导实施对涉及公司产权变动及担保、抵押事项进行监控和实施提供融资所需的基础数据资料，并协助办理筹资工作根据指标评价标准，对公司资产负债结构的管理提出建议； 编制年度，季度，月度财务分析报告并向公司管理层汇报定期分析各种财务指标，将明显的差异汇报公司决策层，并提出建议建立财务评价体系、模型，对企业未来改革、管控方法和效果进行预测对公司的资产存量进行优化配置，对公司资产管理提出建议提供投资、融资的收益、风险及成本的分析报告预算管理组织制订公

60、司年度整体经营预算，并监督各部门预算执行情况审核各部门的年度预算计划，并提出奖惩建议编制基建、技改、保养、环保、安全及后勤等方面的计划与预算控制、跟踪、分析全面财务预算计划的运行状况，并编写书面报告向公司高管层汇报编制公司年度、季度、月度的现金支付计划；三级职能一级职能二级职能部门岗位设置16、投资审计部随着公司业务规模的扩大，对新的投资项目有必要进行投资调研和可行性分析，减小投资风险，提高项目的投资成功率对下属子公司、事业部的各项经营、财务审计及专项审计，确保保证安露的投资安全完成公司投资审计部部长投资项目主管审计主管部门设置的思路投资审计部职能分解表投资审计管理投资管理审计管理 根据公司的