超越集团组织体系ppt课件

1、超越集团组织体系诊断北大纵横管理咨询公司二零零一年九月导读集团法人关系未理顺集团总部治理构造不明晰总部职能部门问题颇多子公司管理才干薄弱组织运转不畅管理控制效果不尽人意企业集团是企业法人的集合体，集团公司是企业集团的母公司中心企业集团公司孙公司孙公司孙公司子公司孙公司孙公司孙公司中心企业企业集团母公司经过股权或其它方式控制了该企业的运营管理活动子公司超越集团法人关系比较混乱，尚未构成以产权为纽带的母子公司构造安阳市超越集团有限责任公司安阳市读来读去读书社安阳市超越文化传播有限责任公司安阳超越矿业股份河南省超越煤炭运销河南省超越建筑超越实业河南省超越物业管理安阳市天上人间康乐园安阳市全家乐超市有

2、限责任公司超越集团总部与规范不符从股权构造来看集团公司是相关企业的子公司而非母公司名存实亡法人较多股东变卦未能及时登记法人之间的共同点是最终出资人一样超越集团公司以产权控制子企业需求完成股权置换集团公司子公司子公司子公司子公司子公司集团公司股东子公司股东2.股权置换1.发起设立集团公司3.股权控制企业法人治理构造是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡构造股东大会董事会经理监事会指点指点指点日常运营管理活动担任监视监视监视最高权益机构决策机构执行机构监视机构明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理构造的中心问题股东大会董事会经理监事会超越集团股权构造简单，股东直接担

3、任董事，在目前情况下董事会承当股东会、董事会、监事会三者职能完全可以目前集团业务日趋复杂，对管理的要求日益提高，董事会成员直接担任经理层职务已难以顺应企业的开展将董事会与经理层分开，理顺二者关系是超越目前的中心问题之一董事会、经理层关系不明晰明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理构造的中心问题董事会弱化董事会、经理职责不清CEO缺位缺乏相关规那么制度中心问题集团总部机构庞大臃肿董事局总裁执行总裁方案财务部结算中心人力资源部企业文化部纪检捍卫处行政事务部总裁办公室房地产开发办资源开发办计算机中心运营管理处执行总裁执行总裁执行总裁执行总裁执行总裁审计部文化开展部名不符实，承当房地产部门

4、职能空壳行政后勤，业务性质一样结算中心承当资金管理职能，并非内部银行非总部职能集团总部职能缺失虚弱景象严重一会计核算报告预算分析评价现金管理资产管理本钱管理财务管理信息失真、不全，时效性差方法不科学，制约企业运营方法不当，影响企业运营功能缺失功能缺失集团总部职能缺失虚弱景象严重二薪酬管理人力资源规划考核培训招聘人力资源管理薪酬体系与企业开展不匹配未抓住关键，流于方式缺乏有效措施功能较弱，与企业需求脱节功能缺失集团总部职能缺失虚弱景象严重三审计监视企业文化根底管理审计任务处于初级阶段，方法原始缺乏专业审计才干，作用不大企业文化部专注于报刊编辑出版任务企业文化建立功能尚未表达方案、统计、信息管理、

5、规范化、档案管理等根底任务非常薄弱后勤效力条块分割，人浮于事效力支持不到位，资源浪费集团总部职能存在交叉景象总裁方案财务部结算中心人力资源部企业文化部纪检捍卫处行政事务部总裁办公室计算机中心运营管理处审计部监视考核职能部门人员配置不合理人员配置不合理管理幅度过窄副职过多将多兵少员工整体素质不尽人意行政后勤人员过多缺人与冗员景象并存财权考核分配权人事调配权业务单位缺乏独立运作才干集团总部对业务单位进展直接纳理，严厉控制资金，业务单位无分配权，考核与鼓励无法挂钩，影响业务的开展集团直接纳理，使业务单位运营效率较低，应变才干差独立管理权运作才干集团总部直接纳理工资固定奖金很少集团总部完全控制资金运转

6、集团总部间接纳理煤矿业务产销分别带来的负面效应很大煤炭消费与销售、后勤分别，引发管理矛盾煤矿财务完全独立，影响消费运营效率产销分别带来收入不公景象，影响员工士气后勤支持利利润润煤炭消费煤炭销售人力资源财务管理房地产业务处于开展初期，运营才干非常薄弱从业务流程来看，房地产业务整体运营才干薄弱人才缺乏是制约房地产业务开展的中心问题之一房地产业务尚未构成有效的管理体系其它支持利利润润售后效力市场研讨工程建立产品销售人力资源财务管理规划设计问题根源整体才干弱超市组织运作程度不高其它支持利利润润售后效力市场研讨商品采购商品销售人力资源财务管理仓储问题技术问题财务支持不到位管理人员素质低员工培训缺乏人员配

7、置不合理理货主管多头指点功能较弱超市运营管理阅历缺乏高素质管理人员缺乏组织运转违反根本规那么，导致管理混乱组织运转根本规那么逐级指挥原那么命令一致原那么责权对等原那么集团组织运转中的问题越级指挥、越级报告景象多，降低了管理部门与管理人员的权威，破坏了组织体系的正常运转 越级指挥、多头指挥导致下属无所适从，出现管理混乱权益过分集中，管理人员有职无权，无力指挥，出现问题无法承当责任，最终导致责任不清、奖惩不公的景象管理制度问题突出制度制定随意性大政出多门制度内容缺乏弹性制度执行过于僵化制度修订不及时管理制度缺乏一致管理管理规那么程序繁杂，无效环节过多基层管理人员执行总裁事无巨细层层报告审批中层管理

8、人员常务总裁总裁上级指点兼任下级职务，审批职能由其上一级指点担任财务管理程序问题表现最为突出罚款制度使程序问题的负作用加剧，重程序不重任务效率景象非常突出纵向沟通缺乏，横向协调不畅上下级之间沟通不够高层与中低之间表现更甚部门之间缺乏协作精神本位主义比较严重推诿扯皮景象较多问卷调查显示，组织运转问题突出，效率低下制度执行僵化岗位职责不清多头指点办事手续繁琐任务效率低越级指挥报告岗位权责不对等部门间推诿扯皮大部分员工以为本人的岗位职责有些不明晰，多头指点景象存在越级指挥越级报告景象大量存在岗位权责不对等问题突出部门间推诿扯皮景象严重，办事手续繁琐问题突出，职责不清与本位主义是推诿扯皮的主要缘由企业

9、内部办事效率低，分工不清导致推诿扯皮、办事手续繁琐、任务无压力等是几个主要缘由以为总裁办、人力资源部、总裁办未很好发扬作用的各有四分之一，权责不明、人员素质低是主要缘由大部分员工以为制度执行存在僵化问题管理控制循环的关键环节方案制定方案执行信息反响评价鼓励确立任务目的与业绩衡量规范目的体系包括财务与非财务目的明确各级责任逐级合理授权优化资源配置财务报告系统管理报告制度任务业绩分析评价考核鼓励超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意一集团总部未抓住管理控制的关键点，致使权益过分集中，财务控制僵化，组织系统运转受阻方案制定方案执行信息反响评价鼓励方案制定不科学责任中心不明确，控制目的难以逐级落实

10、信息反响与报告功能弱分析评价功能弱，缺乏有效的鼓励措施超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意二方案制定方案执行信息反响集团方案缺乏整体性思索方案制定随意性大，缺乏权威性目的设置不合理目的逐级分解落实难度大责任中心不明确控制目的分解落实不到位资源支持不到位未能适度授权，影响管理效率财务核算制度不符合规范，会计信息失真统计任务缺失管理报告制度超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意三分析评价鼓励财务分析、运营情况分析不够业绩评价目的与目的有偏向考核目的较粗部门考核未抓关键考核与鼓励联络不严密缺乏有效鼓励措施正鼓励过少，负鼓励过大组织体系问题树职能缺失虚弱制度执行僵化组织运转效率低职能支持不到位人员素质低集中控制本位主义权责不对等方案不科学推诿扯皮职责不清任务无压力效率低下信息系统失真制度制定不当制度修正不及时组织机构庞大职能交叉缺人冗员并存缺乏考核鼓励超级指挥报告多头指点评价鼓励问题严守教条程序繁杂管理混乱不重实效人才缺乏业务不理想罚款制度盛行组织运作问题因果分析集权管理控制管理方法与企业开展不匹配组织运转问题企业开展壮大职能添加整体思索不够职能设置问题依赖过去阅历缺乏有效方法人才缺乏人员素质低职能作用弱管理效率低企业运营不理想超越组织问题非常突