鞍钢集团绩效管理(1)ppt课件

1、鞍钢集团绩效管理 令人困惑的绩效考核问题 考核与战略员工不参与仅仅是技术考核是HR的事企业/部门/个人的差别目的复杂无主次短期与长期考核为了奖励考 核问 题?课程导入公司理念战略目的设定组织构造确定部门义务目的岗位设定与任务分析员工招聘根据任务说明书的要求条件招聘职务阐明书岗位职责、权限、任务内容、年度义务目的、岗位技艺要求任职资历、待遇等员工培训根听阐明书对技艺的要求进展培训岗位评价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级任务目的设定年度岗位要实现的目的制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进展目的考核，根据结果断定奖金、提升绩效考核在框架图里的位置课程导入企业人力资源管理体系的

2、普通框架 岗位分析薪酬福利绩效考核 怎样做？ 做什么？ 谁来做？做 得如 何价值链鼓励性再循环价值发明价值评价价值分配考核在人力资源价值链中的位置课程导入 目 录一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术:关键绩效目的法(KPI)四、考核技术:平衡计分卡(BSC)五、考核技术:目的管理与标杆超越六、实施考核的假设干详细问题附：薪酬设计与薪资管理1、绩效(1)绩效的根本概念从管理的角度看：组织的期望结果从经济的角度看：员工与组织的对等承诺从社会学的角度看：社会成员的职责关于绩效的几种观念：结果观、行为观、才干观三种观念的组合一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效 绩效定义适

3、用情况对照表 一、基于战略的绩效考核与管理开展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规那么的企业高速开展的生长型企业强调快速反响，注重灵敏、创新的企业顺应的企业或阶段知识任务者，如研发人员普遍适用各类人员基层员工高层管理者销售、售后效力等可量化任务性质的人员.膂力劳动者事务性或例行任务的人员顺应的对象5、做了什么实践收益能做什么预期收益4、结果过程行为/素质3、行为2、结果或产品1、完成了任务义务绩效含义1、绩效3绩效规范的衡量 描画性目的规范整体性判别描画定义 A、优/良/中/差 B、S /A /B /C /D C、优秀/可嘉/能干/普通/勉强分要素的描画性定义12345级 A、方案组织

4、 B、目的管理 C、管理控制 D、管理决策 E、沟通协作一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核1绩效考核的特性绩效的多样性、多维性与动态性决议了考核的丰富性2绩效的三层含义从运营目的出发对员工任务进展考评HRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法对成员才干、态度和业绩的评价考评一、基于战略的绩效考核与管理 3绩效考核的目的基于战略目的的绩效考核 一、基于战略的绩效考核与管理 开展继续的改良产品和效力创新得到授权的员工 财务资金报答率现金流工程盈利性成果可靠性 顾客金钱的价值第一层竞争性价钱第二层无挣吵的关系表现优良的专业人员 内部塑造顾客需求平安/控制损失质量效力良好的工程管理 战略超出需求

5、的效力顾客的称心度继续的改良雇员素质提升股东的预期实现 远景作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业指点者，这是我们使命2、绩效考核4绩效考核的根本原那么公开与开放的原那么反响与提升的原那么定期化与制度化原那么可靠性与正确性原那么可行性与适用性原那么一、基于战略的绩效考核与管理 原那么是评价的尺度， 要能为考核目的效力。 一是表达对任务业绩 的准确评价，二是强 化对未来的鼓励价值， 三是对人员才干提升 的重要作用。2、绩效考核5 绩效考核的方法选择考核方法分类系统的考核方法衡量关键职务职责履行形状的考核方法对绩效构成过程控制的考核方法对人员才干与素质形状的考核方法选择适宜企业的考核方法一、基于

6、战略的绩效考核与管理3、绩效管理1概念： 绩效管理是指为了达成组织的目的，经过继续开放的沟经过程，构成组织目的所预期的利益和产出，并推进团队和个人做出有利于目的达成的行为。四大特点： A、基于战略 B、基于未来 C、基于人的才干提升 D、系统思索一、基于战略的绩效考核与管理3、绩效管理2绩效考核与绩效管理的比较3绩效管理对组织战略的意义4绩效管理在HR管理系统中的定位5建立封锁的绩效管理系统一、基于战略的绩效考核与管理区别点绩效管理绩效考核过程的完好性 一个完好的管理过程 管理过程中的部分环节和手段偏重点 偏重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺偏重于判别和评估，强调事后的评价出现的阶段伴

7、随管理活动的全过程 只出如今特定的时期4、绩效管理的过程表达出不同阶段的不同方法教练/辅导考评/检查目的/方案报答/反响沟通察看方案改良面谈绩效管理一、基于战略的绩效考核与管理5、绩效管理支持系统表达外部环境对绩效管理任务的影响绩效管理文化与战略HR规划策略企业薪酬制度内部培训机制一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效管理的根本流程二、建立系统的绩效管理体系结果运用经过沟通改良任务、薪酬奖金、职务调整、能否继续聘用培训与教育等方案义务确认权重确认实施义务执行义务目的考核绩效评价绩效审订绩效改良和导入绩效反响面谈反响评价结果沟通达成共识组织目标岗位职责3、绩效考核与绩效反响1绩效考核员工能否欢迎考

8、核？哪些人对考核有抵触心情？为什么？绩效考核的性质决议绩效考核目的不明确考核结果不理想怎样办？观念、机制、科学的制度方法、操作力度二、建立系统的绩效管理体系3、绩效考核与绩效反响1绩效考核 实施绩效考核确定评价者谁考核谁培训评价者二、建立系统的绩效管理体系上司员工本人下属客户同事小组考核信息的来源3、绩效考核与绩效反响1绩效考核设计绩效考核目的体系关键绩效目的： KPIKey Performance Indicators平衡计分卡：BSC Balanced Score card直线经理在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用4、考核结果的运用：绩效改良 二、建立系统的绩效管理体系1、非

9、系统的绩效考核技术1以业绩报告为根底的绩效考核自我报告法 业绩评定表法三、考核技术：关键绩效目的法KPI举例：员工自我鉴定表内容1、员工根本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间2、工程目前任务任务目的目的实现奉献缘由任务想象当前他的任务职责包含形状描画，如任务妨碍/困难等本月季/年他的任务目的义务内容。本月季/年他的目的实现义务完成程度。他以为本月季/年对公司较有奉献的任务是什么？他的目的实现或不能实现的理由陈说。在他担任的任务中，他有什么更好的想象？请详细阐明。案例分析：某企业业绩评定表法考核内容的描画因 素考 核 要 点 业 绩 考 核任务的正确性任务的速度对指示的了解 任务能否仔

10、细仔细有浪费、不匀、勉强？ 所完成的任务内容能否有预期效果？ 任务完成后，文件能否妥善整理保管？ 在所指定的时间内，任务完成程序如何？ 任务完成情形如何速度与正确性的关系、定额的完成情况？ 任务的程序与预备能否有浪费、不匀、勉强的地方？ 能否由于重做现时有所延误？ 能否迅速正确地把握指示的重点及问题，在任务上的利用如何？ 对问题能否积极发问而加深了解？ 对突发事件能否采取应变措施，处置的内容能否符合上司意思？ 能否擅自主张太多而引起了费事？ 能否因草率的断定引起失败的现实确认？ 能否忘记目的的内容备忘录？三、考核技术：关键绩效目的法KPI要素考 核 要 点 态 度 考 核积极性协作性责任性 对

11、改善现状，能否具有高昂的志愿与热情？ 能否积极地学习业务任务上所需求的知识？ 能否有不心甘情愿的任务态度？ 能否坚持究竟不畏波折？ 能否坚持立场，促成团结与协作？ 能否有阳奉阴违的行为？ 能否与他人做无谓的争论？ 对后进者能否亲切照顾？ 能否乐意协助他人任务？ 能否能认清本人在组织中的立场与角色，对此担任究竟？ 能否不用一一指示监视，也能明快、迅速地任务？ 对其任务能否不用再令人操心？ 对上司能否有敷衍的景象？ 对任务的失误，能否往往逃避责任或分辩？纪律性 能否能遵守任务规那么，规范以及其他规定？ 在时间或物质上能否有公私不分的景象？ 能否以不实的理由请假或迟到？ 能否唆使他人破坏规定？ 服装

12、或态度能否有不整、不规矩的景象？三、考核技术：关键绩效目的法KPI因 素考 核 要 点 能 力 考 核知 识、技 能 理 解、判别力 能否具备所担当职务的普通知识？ 能否具备执行职务任务所必需的专业知识？ 对判别的普通知识、看法、常识、教育程度如何？ 能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处置上？ 对任务能否自信？ 被问到问题时，能否会有措手不及的景象？ 对本公司的产品能否具备普通知识？ 能否时常提出新想象，对于提高职务的执行作出努力？ 能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？ 能否正确地把握本身职务所扮演的角色？ 能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联络，加以整理、分析， 适时地做出适

13、当的结论或应付对策？ 对平常不太熟习的任务能否也能根据阅历或稍加努力即圆满地完成？ 能否根据既有的知识、事例、阅历，洞察未来或未知事项做全盘性判别？ 能否做出过草率错误的判别或措施？三、考核技术：关键绩效目的法KPI1、非系统的绩效考核技术2以员工比较为根底的绩效考核简单排序法 配对比较法 强迫分布法3关注员工行为及个性特征的绩效考核要素考核法 图解式考核法5特殊事件考核关键事件记录法6360绩效考核上下左右7其它方法任务定额法 面谈法 述职法三、考核技术：关键绩效目的法KPI2、系统绩效考核技术之一 关键绩效目的法KPI1什么是关键绩效目的法三个含义可量化或可行为化的规范体系对组织战略目的有

14、增值作用员工的承诺，沟通的基石2KPI目的与绩效管理的关系KPI目的为绩效管理提供根底数据三、考核技术：关键绩效目的法KPI2、系统绩效考核技术之一：关键绩效目的法KPI3KPI目的体系的构成三、考核技术：关键绩效目的法KPI公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质员工称心人力资源系统/程序员工称心综合指数优秀员工的稳定性人力方案招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息系统详细内容见下页人 员任职资历平均程度学习才干绩效改良ABC3KPI目的体系的构成三、考核技术：关键绩效目的法KPI公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质员工称心人力资源系统/程序人 员

15、任职资历平均程度学习才干绩效改良ABC资历认证人员比率协助达标人员比率人均培训学时培训效果评价人均培训本钱内培资源建立培训称心度培训档案绩效改良考核成果KPI程度提高率下岗人员比率员工累计离任率员工缺勤率员工内部流动率人工本钱程度人均本钱程度人均产值程度层层分解3KPI目的体系的构成三、考核技术：关键绩效目的法KPI公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质人力资源系统/程序人 员AC人效力称心度内部赞扬次数组织气氛变化程度合理化建议人数惩罚合理性优秀员工离任率优秀员工内部流动率优秀员工职务提升率优秀员工任职平均年限层层分解员工称心综合指数优秀员工的稳定性员工称心B3KPI目的

16、体系的构成三、考核技术：关键绩效目的法KPI公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质人力资源系统/程序人 员AC员工称心BHR信息系统方案完成及时性方案执行控制度方案系统性方案战略性年审人均招聘本钱招聘方案完成率招聘效力称心度新员工离任率用人单位称心度一次招聘有效性人力资源管理制 度有效性员工招聘内部调配异动员工教育培训薪酬与福利绩效考核员工鼓励系统数据一次输入准确性及维护及时性系统兼容性和数据一致性系统的弹性/柔性系统维护本钱合理需求及时支持率人力方案招聘效率与效果绩效管理体制的有效性4KPI目的体系的设计程序三、考核技术：关键绩效目的法KPI1、确定任务产出修正明确组织目

17、的自上至下逐级确认增值产生绘制客户关系图为各项任务产出划分权重针对不同任务产出确定目的类型利用SMART原那么设计考核目的为各项考核目的划分权重设定根本规范与杰出规范确定由谁进展考核明确如何对各项规范进展考核目的与规范的客观性、全面性目的与规范的可操作性提供反响与修正信息2、建立考核目的3、设定考核规范4、审核KPI目的KPI目的体系修正修正反响2、系统绩效考核技术之一：关键绩效目的法KPI4KPI目的体系的设计程序关键绩效目的的类型三、考核技术：关键绩效目的法KPI目的类型目的类型目的类型时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核本钱单位产品的本钱投资报答率财务数据质量破损率独特性准确性消

18、费记录上级考核客户考核数量产量销售额利润业绩记录财务数据2、系统绩效考核技术之一：关键绩效目的法KPI4KPI目的体系的设计程序确定KPI关键绩效目的的原那么三、考核技术：关键绩效目的法KPIS:详细的M:可度量的A:可实现的T:有时限的R:现实的SMART原那么对于SMART原那么的了解 S-Specific详细，不能笼统； M-Measurable可度量，指绩效目的是数量化或者行为化的，验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的。 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，防止过高或过低的目的。 R-Realistic现实性，指绩效目的是实实 在在的，可以证明和察看。

19、T-Time bound时限，完成果效目的的期限。确定KPI关键绩效目的的原那么三、考核技术：关键绩效目的法KPI1、引入平衡记分卡的战略思索平衡记分卡Balanced Score card，BSC 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出Bobert S. KaplanDavid P. Norton 它是一种战略管理思想综合平衡财务目的和非财务目的的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法四、考核技术：平衡记分卡 BSC 2、平衡记分卡BSC的中心思想突破了传统的以财务为中心的计量评价体系把组织的战略目的与实现的过程联络起来把企业当前的业绩与未来的获利才干联络起来经过评价体系使企业组织行为与企

20、业战略目的坚持一致它把企业的使命和战略转变为目的和衡量方法，分为四个方面：财务/客户/内部运营过程/学习和生长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。四、考核技术：平衡记分卡 BSC 2、平衡记分卡BSC的中心思想 操作上：把企业的战略目的，分解到每一个部门，或者每个部门里面每一个员工； 把日常任务跟企业战略目的建立一个联络，让员工知道本人日常所做的任务对企业的战略目的的影响； 企业最高的指点者，经过平衡记分卡体系，宏观地掌握本人企业内部各个部门的运作情况。四、考核技术：平衡记分卡 BSC BSC各方面关联图 财务类目的投资报答、现金流赢利率、利润等内部流程平安事故率工程工程质量返工率合理

21、化建议客户客户称心度市场份额用户数量平均用户收益学习与生长新业务效力收入内部员工称心度员工收入技艺提升率远景与战略四、考核技术：平衡记分卡 BSC BSC与各考核目的间的因果关系链 员工技艺财务四、考核技术：平衡记分卡 BSC 客户内 部流 程学习与生长作业周期作业质量准时交货率客户称心度净资产收益率4、BSC 平衡记分卡的功能具有战略管理的功能把企业使命战略目的转化为详细可评价的目的有效推进组织变革保证组织变革四个方面的平衡性是一套完好的组织评价系统强化了从目的制定、行为引导、积效提升等是一套系统的管理控制方式把非财务目的联络起来，短期与长期、组织与个人的目的结合起来实现有效的鼓励与报酬联接

22、实现了对员工的承诺四、考核技术：平衡记分卡 BSC 5、平衡记分卡的四个根本程序四、考核技术：平衡记分卡 BSC 3、业务规定设定目的使战略新举 措坚持一致分配资源建立标尺2、沟通沟通与教育设定目的把报酬与绩 效测评目的 联络起来4、反响与学习明确对远 景的共识提供战略反响促进战略 调查与学习平衡记分卡1、阐明远景阐明远景达成共识1、目的管理法推行步骤绩效目的的设定五、考核技术:目的管理与标杆超越文化理念与价值观组织开展战略与远景规划阶段性任务规划部门任务规划部门年度、季度、月度方案个人任务义务内容个人宏观微观案例：某公司的组织目的层次财务副总消费副总营销副总应收帐款经理使 命战略目的战术目的

23、作业目的自动机主管1区销售经理总 裁五、考核技术:目的管理与标杆超越案例：某公司的组织目的层次消费副总使 命战略目的战术目的作业目的自动机主管总 裁12%的投资报答率5%的增长率零员工解雇率为顾客提供优质效力以16美圆的平均本钱消费15万件规范产品停机时间低于7%废品率争取低于3%或更低24小时内对员工埋怨做出解答以19美圆的平均本钱消费120万件产品废品率坚持在3%或更低程度消费率提高2%在3个任务日内处理员工埋怨 五、考核技术:目的管理与标杆超越2、基于标杆超越的绩效考核何谓标杆超越以标杆超越为根底设计的绩效考核体系发现瓶颈选择标杆数据搜集比较与分析确定绩效规范内部沟通与交流采取行动并及时

24、反响信息五、考核技术:目的管理与标杆超越2、基于标杆超越的绩效考核发现可继续开展的关键业绩目的及绩效改良的战略差别X公司Y公司Z公司基准公司本公司五、考核技术:目的管理与标杆超越1、确定考核的期限和时间安排2、沟通在考核中的重要作用 考核者与被考核者心灵之间的桥梁 实现良性考核的途径 考核过程的价值只重结果的弊端 防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会六、实施考核的假设干详细问题绩效面谈与考核评议会公开评价，公正待人坚持原那么，严肃仔细功过分清，赏罚清楚六、实施考核的假设干详细问题小组考核评议会一对一面谈沟通 3、考核中应留意的几个问题 注重思想引导，观念先行 坚持原那么，维护考核的严肃性 合理评价技术层面的作用 留意把握量化目的的“度 留意非量化目的的客观性