XX集团人力资源规划培训讲义(人力资源规划经典)ppt课件

1、XX集团人力资源规划研讨培训*0目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪11. 人力资源规划的意义和作用某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题什么是人力资源规划？人力资源规划与企业战略规划的关系为什么要进展人力资源规划？2某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需求什么样的人员？要多少？什么时候需求？哪些人对企业最为重要？去除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业开展多久？3 什

2、么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的胜利需求什么样的人才？为了实现组织的目的，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 进展人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目的和公司预算。 定义战略规划业绩目的公司预算人力资源规划 人力资源规划是指根据企业的开展规划，经过企业未来的人力资源需求和供应情况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进展的人力资源部门的职能性方案。4人力资源规划与企业战略规划的关系确定组织的使命审视组织的环境设定战略的目的制定人力资源规划 为了实现组织的战略目的，世界上优秀的企业都在实施人才竞争战略

3、，都在推行人力资源规划，IBM、保洁、惠普等企业的人力资源规划非常有特征。5人力资源规划在哪些方面协助公司最高指点层的任务？ 从负面看不进展人力资源规划对公司最高指点的影响如下： 新开张的分公司，在公司内找不到适宜的分公司总经理人选，只得由公司老总暂时兼任。 公司有些部门的担任人，不能胜任本职任务，公司内部又无更适宜的人选。 不清楚本人的人才库家底，弄不清楚公司究竟什么人可以担当什么重担？ 公司内部一方面冗员很多，另一方面可以独当一面的复合型的人才又非常缺乏。 部分身怀绝技的专业人员，凭仗独特的条件没完没了与公司最高层讨价讨价，公司指点有 苦难言。 公司人工本钱居高不下，呵斥繁重负担。 公司引

4、进了几个空降兵，引起了原有管理人员的剧烈抵抗。 一部分前公司员工没完没了找公司费事。 以上是公司最高指点层遇到的 部分困惑，要消除指点的这些烦恼，人力资源规划是一个非常有用的工具。6为什么要进展人力资源规划？ 人力资源不能随时购买，需求一个培育过程，所以要从长计议，如百货店 的店长、投资开展部经理等复合型人才都无法直接买到； 外部环境变化使得企业实现战略所需求的人力资源数量和质量提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身变动，如退休、离任，呵斥岗位空缺和人力资源缺乏， 而人力资源从补充到顺应需求一定时间，所以，先规划、安排； 企业现有人力资源分布能够不合理，需求有方案

5、地调整； 人资源供应和需求有一定刚性，所以需求进展预先规划。7目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪82. 人力资源规划的主要内容 人力资源规划分为： 总体规划专项方案 人力资源规划建立的是“动态人才库的，是在战争中培育将军和统率，而不是静态的“人才库房。9专项方案是总体规划的展开和详细化 方案类别目标政策预算总规划人员补充方案 人员分配方案 人员接替和提升方案 工资鼓励方案 劳动关系方案 退休/解聘方案 培训方案总预算：万元培训总投入产出脱产培训损

6、失 招聘费用按规模、差别及人员情况决议的工资、福利预算 职务变动引起的工资变动 添加工资奖金额预算 法律诉讼费 安顿费、人员重置费 根本政策：扩展、收缩、坚持稳定培训时间的保证、培训效果的保证人员素质规范、人员来源范围、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间 全面竞争，择优提升，选拔规范，提升比例，未提升人员的安顿 工资政策，鼓励政策，鼓励重点 参与管理，加强沟通 退休政策及解聘程序 总目的：绩效、收缩、坚持稳定 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 类型、数量、层次，人力素质构造的改善 部门编制，人力构造优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度后备人员数量坚持，提高人才构造及绩

7、效目的 人才流失减少，士气程度，绩效改良 降低非期望离任率、干群关系改良、减少赞扬和不满 编制、劳务本钱降低及消费率提高 10案例：民生银行人力资源规划11人力资源规划是衔接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，从这两个方面制定民生银行的战略规划战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与生长员工队伍规划现有员工队伍的描画未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保管、开展和鼓励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目的的才干：将人力资源管理与公司战略严密相连；分析未来变化，在人力资源

8、方面制定应对措施提高人力资源费用运用的经济性；12民生银行目前制定了适用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的思索类别1. 总行员工队伍规划现状2. 分支行员工队伍规划根据需求暂时配置，缺乏长期规划参照民生银行的历史数据，根据未来开展总行的管理控制方式进展规划制定了基于业务量，在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发扬了重要作用，但在实践操作过程中出现了根据该方法配置的人数超越薪酬费用预算基于利润所能承当的人数的景象评价建议目前处于快速开展期，进展总行员工队伍规划的需求尚不剧烈，但明确民生银行总行的职能和对分支行的管理控制方式是非常必要的该方案缺乏战略层次的思索；缺乏业务变化对员工需求尤其是

9、关键员工需求的预测，因此不能够做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘本钱高，效果不理想的景象根据未来五年的开展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于开展，进展适当贮藏和培育，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需求13民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3. 关键人员规划现状4. 人力资源管理改良规划制定了等关键人才的管理方法，制定了业绩考核和才干考核的规范，目前处于预备实施阶段根据民生银行的战略需求，分析不同才干层级的关键人员的配比，制定招聘、培育和淘汰方案提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育民生银行企业文化的

10、人力资源战略目的评价建议对不同才干层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任方案以及关键人才的管理方案，对未来的人力资源管理提升方向缺乏方案明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任方案和关键人才的管理方案，制定未来五年的人力资源管理提升方案，将人力资源管理任务从事务层向战略层转变14员工队伍现状分析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工构造员工费用员工技艺人才流失企业员工员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工构造、员工费用、员工技艺、员工流动性含员工招聘、人才流失和冗员淘汰。15员工队伍现状与国际银行业最正确实际，国内股份制商业银行的对比分析类别

11、指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率阐明： 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析目的，我们经过对比民生银行与市场包括国际银行、国内股份制商业银行数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改良提供根据。 对于民生银行当前数据与市场数据口径一致的目的，我们将进展对比分析；假设数据口径不一致，我们将选取部分民生银行数据，进展详细分析。16A、员工数量与构造分析：总行人数占全行的比率分析：从

12、上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线方式，与招商银行8.69%,2002年相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高17A、员工数量与构造分析：与国内股份制银行相比，民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理总人数：4254总人数：12065总人数：6116分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：民生银行的行政人员最精简；而管理人员的比例与招商银行相比较多；总的来看，民生银行的民生银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理18A、员工数量与构造分析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指

13、标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加目的引见民生银行管理人员的控制幅度是6.63人，超越国际银行业75百分位，这阐明民生银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高分析：19A、员工数量与构造分析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高总人数：4254总人数：12065总人数：6116分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：民生银行员工的学历层次最高，这在

14、一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍20B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出的经济性，也反映了民生银行有进一步添加员工薪酬福利的空间21B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）营业支出该指标反映了当需要

15、加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面阐明民生银行存在较大添加薪酬和福利的空间，另一方面阐明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面22B、员工费用分析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，民生银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了民生银

16、行的人员费用支出构造不够合理，应添加薪酬在员工总收入中的百分比23C、员工技艺分析：民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先位置，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这阐明民生银行消费率的提升空间很大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位目的引见分析：民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，这阐明民生银行的市场开辟效率在国内股份制银行中名列前茅；但与国际银行业相比，民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比依然存在较大差距，这阐明民生银行的消费率提升的空间很大24C、员工技艺分析：民生银行的人均税

17、前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标目的引见分析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，该目的与人均营业收入目的共同阐明民生银行的消费率在国内股份制银行中处于领先位置，但是本钱费用控制效率远低于招商银行；与国际银行业相比，民生银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比依然有较大差距，这阐明民生银行提升消费率的空间很大25C、员工技艺分析与国际银行业相比，民生银行的人力

18、资本报答率超越国际银行业的75百分位，这阐明应进一步加大人力资本的投资指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位目的引见分析：与国际银行业相比，民生银行的人力资本报答率超越了国际银行业的75分位数，这阐明民生银行的人力资本有较高的投资报答率，加大人力资本的投资添加人员规模或者添加薪酬福利将有利于进一步提高民生银行的利润总额26D、员工流动性分析：民生银行的

19、各项流动性比率处于正常情况分析：民生银行99的员工年龄在50岁以下，这阐明民生银行的员工队伍非年年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计分析：民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这阐明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保管员工的才干较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，估计这一比例将有所上升分析：民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这阐明民生银行的新陈代谢的程度处于正常形状，可以坚持员工队伍的活力27员工现状分析总结对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例民生银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数

20、量与比例民生银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成民生银行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例民生银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位民生银行存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例民生银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位民生银行需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入民生银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距民生银行的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人

21、均税前利润人力资本投资回报率民生银行人力资本回报率优于国际银行75百分位民生银行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5外部招聘人员比例27.1%28员工队伍规划是供应和需求的预测需求供应How muchHow competent员工队伍规划的中心内容实践非常简单29员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要思索的是银行所处开展阶段以及规划期内组织构造能否变化阶段初创生长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构 比率重组开展新业务员工数量规划建立中

22、心团队量的添加职能的添加本人培育或外购中心队伍业务和主要职能队伍外购企业中心才干分析类别,本钱精细管理寻求人和任务的最正确匹配才干评级人力资本投资创业的气氛阶段活动30员工需求预测普通采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理方式的设计需求预测组织设计角度财务比率任务驱动人驱动业务流程分析 义务分析员工队伍规划组织文化建立收入/薪酬人均收入总部管理方式设计单元设计集权分权利润中心本钱中心人均费用指点思想预测方法31由于民生银行的组织构造正处于调整期，民生银行有以下方案以供选择需求预测基于现有组织构造基于矩阵型组织构造方案一基于利润的预测方案二基于存贷款的预测方案三利润中心基于业务量预测;本钱中心

23、基于费用预测优点缺陷民生银行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润程度,从而有利于全行利润目的的实现人员的配置需求与利润没有必然的联络,这种方法计算出的总量与基于业务量的确定的分行人员配置数量必然产生矛盾人员配置需求与存贷款有正相关关系,经过这种方法确定的总量可以与配套运用能够会导致各分行在配置人员时较少思索人力本钱,从而对利润程度的注重缺乏,但这一点可以经过利润目的的考核来弥补根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需求的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住任务重点采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否那么难以预测3

24、2方案一：基于利润的总量预测规划期利润目的上海分行利润目的新增分行利润目的北京分行利润目的总行能否作为利润中心？是总行利润目的上海分行利润目的新增分行人均利润目的北京分行人均利润目的总行人均利润目的目前民生银行总行能否是利润中心尚不明晰，未来需求明确总行能否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目的中的业务目的分解参照国际银行数据确定人均利润增长目的上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的根底上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬

25、规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据民生银行战略目确实定关键人才，由总行一致配置总行控制总量，由分支行参照自主配置步骤信息来源与举措详细参见Excel文件“基于利润的民生银行人力资源规划33方案二：基于存贷款的需求预测详细参见Excel文件“基于存贷款的民生银行人力资源规划规划期营业资产目的上海分行存贷款目的新增分行存贷款目的北京分行存贷款目的总行能否作为利润中心？是总行存贷款目的上海分行人均存贷款目的新增分行行人均存贷款目的北京分行人均存贷款目的人均存贷款目的目前民生银行总行能否是利润中心尚不明晰，未来需求明确总行能否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目的

26、中的业务目的分解年度运营方案中需确定人均存贷款增长目的上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的根底上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据民生银行战略目确实定关键人才，由总行一致配置总行控制总量，由分支行参照自主配置步骤信息来源与举措34方案三：假设民生银行从现有组织构造转变为事业部制，利润中心和本钱中心将被明确区分，人力资源规划的方法那么需求进一步改良行长公司银行事业部零售银

27、行事业部资产运营事业部金融同业事业部人力资源部方案财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户效力部稽核部市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审利润中心本钱中心根据每个事业部的业务量目的和人均业务量目的来确定每个事业部的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬程度确定总薪酬费用关键员工总行一致规划对于每个事业部下的其他员工，总部那么需放权，由事业部根据内部的利润和本钱中心自主决议根据每个本钱中心的费用目的和人均费用目的来确定每个本钱中心总人数根据每个本钱中心的总人数和人均薪酬程度确定总

28、薪酬费用总部一致规划，优先思索关键员工的配置数据来源：，详细部门设置细节仅供参考注：由于信息缺乏，在此仅提供思绪35明确员工需求总量后，结合员工供应现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测 在思索内部流动、人员离任率、员工年龄构造目的等的根底上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目的。 人员现状离任人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量对比淘汰人员36在总量规划的根底上，需求将员工根据任务的难度和重要性进展分类，进一步制定关键员工队伍规划难度重要性.最高指点者的助理.中心的任务，需求23年才干掌握高低高低.任务容易完成但是需

29、求组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成经过重要性和难度区分任务研讨阐明：关键员工可以发明普通员工310倍的消费力。反过来，关键员工短缺意味着企业消费力的直接损害，而关键员工的流失本钱是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源：Hay Group 人力资本研讨37第四阶段：集中培训第三阶段：熟习信贷业务第二阶段： 熟习买卖效力业务案例：汇丰银行管理培训生的银行家开展工程Banker Development Programme第一阶段：熟习个人银行业务在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务；融入汇丰文化；了解如何高质量地效力客户，分行如何运作；熟习汇丰的产品和分支机构网在大陆

30、分行从事为期八个月的买卖效力(trade service)任务；进展文件处置；熟习国家间和公司间的买卖情况在香港从事为期一年的公司信贷业务；熟习信贷程序；了解如何建立和维护客户关系；知晓如何进展风险评价在胜利地完成前面三阶段的任务后将在英国的培训中心进展为期七周的脱产培训；香港培训中心将长期提供培训，来为个人长期职业生涯的开展提供支持管理培训生 ：银行家开展工程Banker Development Programme:银行家开展工程为期两年，目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识，提高分析决策才干和人员管理才干。该工程还将长期协助新员工从商业银行的通材开展为高级管理人才，共分四个阶段。数据来

31、源：hsbc.hk38 案例：汇丰银行的客户经理队伍规划任务步骤1. 分析现有客户经理队伍3. 客户经理队伍流动性分析详细内容1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系1.3 计算每类人员的离任率、提升率、淘汰率、退休率和转岗率3.1 分析离任率对现有员工队伍的影响3.2 分析提升率对现有员工队伍的影响3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响3.5 分析转岗率对现有员工队伍的影响4. 制定招聘和/或裁减方案4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减方案4.3 进展

32、费用预算2. 制定未来五年客户经理队伍需求预测2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2.2 根据未来的技艺组合要求确定各类人员的比例2.3 确定每类人员的数量39高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场谋划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT工程管理人才高级财务分析人才经过对民生银行战略目的、关键胜利要素的了解，以及任务难度的判别，以下几类人才尤其需求关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向开展目的关键胜利要素坚持中心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右业务开展目的改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营 目的

33、海外上市兼并收买成立金融控股公司管理规划目的建立八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理方式客户细分和特有的价值定位继续的金融产品创新发明性营销杰出效力强大的风险管理关键人才良好的声誉出色的资本运作与运营优秀的管理高效的信息管理系统40民生银行关键人才的定义关键人才定义高级管理人才知晓国内金融业务，知晓国外银行业开展趋势，可以为民生银行指引战略开展方向或在新市场的开辟起领军作用的管理人才中高级客户经理可以不断开辟客户市场，并与民生银行重要客户坚持稳定的长期协作关系，知晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品开展趋势的市场开辟人才金融产品研发人才知晓金融工程知识，

34、熟习金融产品的外乡运作，熟习国外先进金融产品的创新过程及趋势，可以进展金融产品创新的人才市场谋划人才知晓银行业市场开展特点，可以对市场进展细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的谋划人才高级风险管理人才知晓本外币银行业务，在确保民生银行有效防备和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富阅历的中高级工程管理人才IT工程管理人才知晓银行业的技术开展趋势，可以准确提出技术需求，具有先进的工程管理理念和组织大型团队进展研讨、开发和系统维护的阅历的IT技术专家高级财务分析人才可以制定和分解总分

35、行财务方案，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评价财务风险情况，为管理层决策提供参考意见的高级人才41民生银行总行人力资源规划处根据组织设计构造和员工类型的不同，采取不同的管理方式类型松散 管理型政策 指导型操作 指导型全面 管理型各分行人员总量 各分行高层管理人员数量 各分行关键员工数量 各分行其它员工数量 现有组织构造事业部制的组织构造矩阵式逐渐放权的过程类型松散 管理型政策 指导型操作 指导型全面 管理型各分行人员总量各分行高层管理人员数量各分行关键员工数量各分行其它员工数量 民生银行目前属于直线式的组织构造，各分行仍处于业务开展期，总行人力资源规划处需求对各分行的人员

36、总量以及高层管理人员数量及关键员工进展全面管理，而对于其他员工的配置，可在较大程度上放权根据员工类型的不同，采用不同的授权方式当未来组织构造转变成事业部制的时候，除了高层管理人员需求严厉控制外，对于各分行的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，对于其他员工的配置，可以较大程度放权42目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪43人力资源规划流程战略规划科技预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度任务规划如人员富余HR需求HR供应年度雇佣要求数目技

37、艺职位种类现存雇佣目录招募后的预期流失和减员率相互对比不一致完成假设一致决策暂时解雇，退休等完成行动决策如人员短缺决策加班，退休等完成确认人力资源规划根据的公司开展战略参数组织构造优化与岗位分类、任务分析绘制人力资本地图，确定关键岗位关键岗位胜任力模型设计人力资源需求预测人力资源内部与外部供应预测从质与量求两方面对供应与需求进展比较，找出差距制定人力资源政策与措施制定专项方案如人员补充方案、培训方案等44目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪454.

38、 人力资源规划的方法需求预测方法阅历估计法需求预测方法比例趋势预测法需求预测方法标杆法需求与供应通用预测方法德尔菲方法供应预测方法接替图法供应预测方法马尔可夫链分析法供应预测方法技艺清单法存量分析法人岗配置合理性分析存量分析法冗员分析46 人力资源需求预测为什么要做人力资源需求预测？ 明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源供应情况后，就可以决议将必需的资源配置到人力资源管理活动中。这些活动包括：招聘并不是必需的，只是最后处理问题的方法录用对于企业开展产生深化而长久的影响培训使之具有承当目前任务的才干开发使之具有满足未来开展需求的知识提升满足个人开展需求和组织开展组织其他保证企业开展

39、目的的人力资源管理活动474. 人力资源规划的需求预测方法阅历估计法 阅历估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司人力资源需求加以预测。阅历估计法可以采用“自下而上和“自上而下两种方式。 “自下而上是由直线部门的经理向本人的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意。 “自上而下的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目的和建议，然后由各级部门自行确定用人方案。 最好是将“自下而上与“自上而下两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指点性建议，再由各部门按公司指点性建议要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定详细用人需求；同时，由人事部

40、门汇总确定全公司的用人需求，最后将构成的员工需求预测交由公司经理审批。484. 人力资源规划的需求预测方法比例趋势预测法 这种方法经过研讨历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，思索未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需求量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 对零售行业而言、人均销售额、每千平方米销售员、督导员等配置比例都是重要的比例，可以用作预测的参考。49例：Rugby运动用品公司运用趋势反映法预测需求员工人数 年实践数据销售额员工普查3的年消费增长率调整后的员工人数预测1996$1000000005000

41、5000199712000000060005825199814000000070006598199916000000080007321估计销售额估计员工人数估计2000$180000000900079962001200000000100008626504. 人力资源规划的需求预测方法标杆法 找出行业的消费率标杆，作为人力需求的参照数据； 找出内部标杆，用于预测未来工程的人员需求； 广百股份内部各个店的人力规范, 从化店宋总的实际。514. 人力资源规划的方法供应与需求预测德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面开展的观念达成一致的构造性方法。运用该方法的目的是经过综合专家们各自的意见来预

42、测某一方面的开展。德尔菲法的根本原理按预测的程序可简要地概括为四步。第1步：作预测谋划 预测谋划任务包括：确定预测的课题及各预测工程；设立担任预测组织任务的暂时机构；选择假设干名熟习所预测课题的专家。第2步：由专家进展预测 预测机构把包含预测工程的预测表及有关背景资料寄送给各位专家，各专家以匿名方式单独对问题作出判别或预测。第3步：进展统计与反响 专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进展统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判别或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。第4步：表述预测结果 即由预测机构把经过几轮专家预测而构成

43、的结果以文字或图表的方式表现出来。524. 人力资源规划的供应预测方法接替图法案例1 绘画出企业组织系统构造图，给出各个岗位人员的接替方案接替方案包括： 梯队成员姓名、年龄接替的能够时间每个人目前形状，比如能否称心人选、存在哪些缺乏等。职位：工业塑料部经理现任：李文明年龄：56岁可提升为：副总经理能够提升时间：2年后1.司马自强 1年后2.刘芳 1年后3.孙铁表 4年后交换候选人职位：工业塑料部审 计主任现任：刘明军年龄：48岁可提升时间：1年后1.赵严 2年后2.周至 2年后3.王静龙2年后交换候选人职位：工业塑料部财 务主任现任：张同年龄：42岁可提升时间：5年后1.武平 1年后2.余利星

44、 2年后3.赵小东 3年后交换候选人职位：工业塑料部计 划主任现任：富杰年龄：37岁可提升时间：3年后534. 人力资源规划的供应预测方法接替图法案例2名字为该岗位候选人甲：可直接接替乙：仍需培育丙：不适宜本岗位1：业绩优秀2：业绩好于平均程度3：业绩可以接受4：业绩较差业绩指候选人现有岗位的业绩。店长张永良：甲/2店长助理陈泳元：甲/2营运部经理王奕芳：甲/2赵得芳：乙/3物业管理部经理李崇伟：乙/1商场A经理钱凯：乙/3商场B经理刘开富：丙/3商场C经理韩商工：乙/2544. 人力资源规划的供应预测方法马尔可夫链分析法: 案例1：医院的护士内部供应预测1998-1999期间的护士人数变动医

45、院1999年护士人数程度添加减少1998年护士人数程度 2006040220500405049030035452901998-1999期间的护士人数变动医院1999年流失护士人数留住护士人数保管人员概率20040160160/2000.8050050450450/5000.9030045255255/3000.85 该方法是用来预测具有等时间间隔普通为一年的时辰点上各类人员的分布情况。 模型规定：在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时辰该类总人数的一个固定比例，即转移率。 假设各类人员起始人数、转移率和未来补充人数已给定，那么各类人员的未来数即未来人员分布情况就

46、 可以预测出来。554. 人力资源规划的供应预测方法方法马尔可夫链分析法: 案例2：百货公司人员内部供应预测 方框左上角的百分数表示从前一个年度的岗位转移到下一个年度的岗位可以是同一个岗位、高一级或低一级岗位的比率即转移率，转移率根据历史数据确定，即前假设干年从一个岗位转移到下一年不同岗位的人数除以比例前一年该岗位的人数。 方框右下角的数据表示下一年度该岗位可以得到的任职者。 2007年 2006年店长店长 助理营运部经理物业管理部经理商场 经理商场经理助理岗长售货员收银员离开店长 19人80 1520% 4店长助理 19人15% 385% 16营运部经理 19人 5% 180 1515 3物

47、业管理部经理19人 74% 1426% 5商场经理 54人6% 37% 481% 446% 3商场经理助理 54人 7% 493% 50 0岗长 100人3% 33% 3 80% 8014% 14售货员 500人 2% 1096% 4802% 10收银员 300人3% 1094% 2803% 10供给总数19191914515310048028049564. 人力资源规划的供应预测法：技艺清单法技艺清单Skill Inventories包括7个方面信息： 个人资料：性别、年龄、地域等 技 能：阅历、教育和培训 特殊资历：协会、学会、获奖、成就、资历 工资和任务阅历：工资的提升过程，过去职业 个

48、人在企业内的情况：位置、收入 个人才干：相关测试成果、安康资料 其他特殊喜好：对任务、生活、环境574. 人力资源供应预测的技艺清单Skill Inventories工程个人资料技能/培训在企业内的情况生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证职业资格证职业兴趣与偏好会说的语言专业测验成绩就业的日期初始工资及历史工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升的可能性在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期出勤记录58 使用类别 人数 资源类别 人数非熟练工熟练工技工职员工程技术人员专业管理人员管理 人员待分配785822001005075

49、35 5非熟练工5050熟练工60028572技工2008192职员100100工程技术人员602850专业管理人员80755管理人员35354. 人力资源规划的存量分析方法：人岗配置合理性分析 从矩阵中可以看出，存在人力资源浪费的情况： 有28名熟练工在任务非熟练工的任务；8名工程技术人员做熟练工的任务；2名工程技术人在 做熟练工的任务；有5名专业管理人员待岗。 这是大材小用的例子孙悟空被配置于弼马翁岗位的例子。有的公司存在小才大用的情况，历史典型：刘禅被配置于皇帝位置的例子。关键是刘禅潜质不够，学习才干太差。秦始皇、康熙都是儿时被配置到皇帝位置的，他们却成了伟人。在小才大用时，关键是学习。

50、人岗配置合理性分析目的：将各类人员分配到最能发扬他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。人岗配置合理性分析前提： 岗位和人员进展分类，明确各类人员的资历和各类岗位所要求的资质。 59冗员：就是企业拥有超越正常需求的人员，包括保证消费运营和长久开展 需求的适量人员贮藏。两类冗员：素质才干不能顺应任务需求的人情愿任务、不情愿任务素质才干顺应但超越实践需求的人员情愿任务、不情愿任务有形制造业的冗员非常容易发现；办公室的冗员象是海绵里的水，外表看不出来，但确实存在着，要挤总是可以挤出一些的。一个部门的担任人内心最清楚本人部门有无冗员。部门人力费用包干：增人不增费用，减人费用不减或减半是挤出冗员的有效

51、方法。能否存在人员是一个复杂而敏感的问题！一个老板确认冗员存在的绝招：“旅游法广百股份北京路旗舰店扩展商场经理管理面积的实际4. 人力资源规划的存量分析方法：冗员分析构造性冗员是许多企业常见的问题： 一方面复合型的人才严重缺乏另一方面绩效和才干不佳的员工随处可见60目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪615.人力资源规划操作常用表格引见 部门年龄维度岗位年龄维度部门专业维度岗位专业维度岗位数量维度部门数量维度625.1人力资源职能程度调查表 635

52、.1人力资源职能程度调查表续1645.1人力资源职能程度调查表 续2655.2人力资源岗位构造分类工具第1种：普通类 665.2人力资源岗位构造分类工具第2种：百货类 675.3人力资源流动本钱分析表 685.4人力资源年龄构造分析工具部门年龄维度 695.5人力资源年龄构造分析工具岗位年龄维度 705.6人力资源专业才干分析工具部门专业维度715.7人力资源专业才干分析工具岗位专业维度725.8人力资源数量分析工具部门数量维度 735.9人力资源数量分析工具岗位数量维度 745.10 教育程度与人力资源本钱分析工具 755.11管理人员继任方案数据表单 76目录1、人力资源规划的意义和作用2

53、、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪776.人力资源规划支持文件引见 786.1人力资源规划操作流程图 战略方案目的环境目的战略运营方案方案方案所需资源组织战略新工程开发并购方案年度方案目的预算工程方案与安排对结果的监视与控制问题分析环境评价问题确定问题选择问题阐明年度方案与专项方案对结果的监视与控制供需平衡决策企业整体规划人力资源规划指点支持支持指点指点支持指点指点支持支持支持指点支持指点指点支持支持需求/供应预测部门年龄维度职位年龄维度产品年龄维度才干部门维度才干产品维度796

54、.2人力资源规划操作根底数据清单 序号数据来源数据现状完善计划有且较完备部分有但不完备基本上没有随后马上做过段时间再做不计划做1企业发展战略报告（中长期）数据2企业经营战略财务指标（中长期及年度）数据3企业组织结构数据4企业岗位分类体系数据5企业岗位说明书（含任职资格书）体系数据6企业人力资源信息系统数据7企业年度经营计划书数据8企业新项目发展计划书数据9企业整体战略监控制度数据80目录1、人力资源规划的意义和作用2、人力资源规划的主要内容3、人力资源规划的流程4、人力资源规划的方法5、人力资源规划常用表格6、人力资源规划支持文件7、广百集团人力资源规划的建议思绪817.广百集团人力资源规划的

55、建议思绪 确认集团人力资源规划的战略前提确定集团公司与各分子公司在人力资源规划中的职责分工明确集团层次人力资源规划对象范围绘制集团人力资本地图、确定集团开展的关键岗位开发集团关键岗位的胜任力模型预测集团管辖层次未来的人力资源需求现有人力资源的清点预测集团管辖层次未来人力资源供应从质与量两方面确定人力资源差距制定集团人力资源总体规划总体政策与措施制定与集团人力资源总体规划配套的专项方案对分子公司进展人力资源规划的建议:分子公司战略梳理组织架构优化和图形化编制岗位分类清单、绘制分子公司人力资本地图、确定分子公司关键岗位人力资源需求预测根据利润、销售额、分店数、营业面积与岗位的比例计算出各类岗位的人

56、员需求数量人力资源清点有多少类别的人分别都能做什么人力资源供应预测及进展供需差距分析编制人力资源总体规划与专项规划82附录：店长胜任力模型引见胜任力：一个岗位到达高绩效程度所需求的知识、专业技艺、通用能 力与个性特质的总和，这些特征经过外部行为表现出来，具 有可察看性、可衡量性和可指点性。K 知识 S 专业技艺 A 通用才干 P个性 特质 岗位胜任力的冰山模型83胜任力模型引见胜任力类别定义类型英文名称定 义举 例获取途径知识Knowledge对相关事物的了解状态。消费者行为、商品性能、财务知识、品牌历史、合同法、税法、心理学、经济学、金融产品。通过交流，包括阅读书刊、上网、听讲座途径来获得。

57、技能Skill使用机器、设备等工具完成任务时应该表现出来的状态。商品展示技能、卖场灯光设计、计算机技能、网络应用能力、数据维护能力、硬件维护能力、驾驶。通过实际操作来获得。能力Ability不使用机器、设备等工具完成任务时应该表现出来的状态。领导能力、沟通能力、判断力、记忆力、通过业绩优良者教练、通过通过观察，最后通过亲身实践来获得。个性特质Personality高度内化的、稳定的、持久的和深藏的心理特征。自我概念、个性、价值观、责任心、事业心、成就动机、通过内省和修练来获得84中心业务岗位胜任力模型设计流程选择中心业务岗位预备访谈提纲实施访谈整理访谈记录进展访谈归纳岗位胜任力要素胜任才干的行

58、为描画编制胜任才干模型研讨岗位胜任才干模型修订胜任才干模型future85中心业务岗位选择原那么岗位价值比较高；岗位的独特性比较高，在劳动力市场上互换性不高；岗位价值不高，但该岗位任职的人数众多，一切任职者的绩效集合起来对 公司的整体绩效产生较大的影响； 近期对公司开展战略有重要影响的岗位； 暂不选取人力资源部、财务部、办公室等支持部门的岗位。86人力资本地图之一选择中心业务岗位独特性价值低高低高 岗位的独特性，从岗位在公司内的可替代性的高低，在人才市场获取该人才的难以程度，时间本钱等要素来衡量。督导员电 工司 机物料采购员店 长采购部经理中心业务岗位选择区域商场经理投资开展部经理物业管理部经

59、理业务主管营运部部经理信息中心副经理营销谋划员87 人力资本地图之二选择中心业务岗位任职人数顾客影响力售货员少多小大顾客影响力从直接产生顾客购买行为和直接向顾客塑造公司印象方面来看，用两两比较法得出分值。商场经理督导员电 工司 机物料采购员中心业务岗位选择区域88入选中心业务岗位阐明No岗位名称选择理由备注1分店总经理岗位价值大，独特性高，需要较长时间培养和锻炼。2采购部经理客户招商和商品采购对零售效益产生直接的影响，处于价值链上游的核心位置。3业务主管具体实施客户招商和商品采购，工作绩效的好坏直接影响商品的销售量和销售的毛利额。以前称采购员4投资发展部经理广百股份要挺进中国零售30强，需要加

60、快对外扩张的步伐，投资发展成为重要动力。5总部营运部经理总部运营部负责统筹所有门店的营运工作，对现有门店的效益产生直接的影响。新设岗位6门店物业管理部 经理物业管理是门店运作过程中重要内容，也是降低运营成本的重要内容。物业管理水平对门店的盈利水平有重要影响。7商场经理直接组织商品、人力资源为客户提供服务，是零售中间组织的核心力量。8售货员客户服务的第一线，人数最多，直接给消费者制造公司的形象。9营销策划员掌握消费发展趋势，创造性地开展各种促销活动，提升销量成为在零售市场竞争的重要手段。10信息中心副经理信息技术成为零售竞争力的重要组成部门，信息工作日益重要。含厂家促销员89中心业务岗位胜任力模