提升质量经理价值的双赢策略 (2)ppt课件

1、提升质量经理价值的双赢战略 一、企业管理的“瓶颈分析 1、不了解企业就不了解质量 企业 企业管理 企业关系胜利的企业 1正确的方向引导 2适宜的人员 3正确的态度 4适当的管理工具 5适当的模型 6合理的组织构造总经理任务 1制定战略 2沟通愿景 3搭建班子 4发明文化 5再造流程 6客户关系 总经理的出身 1技术专家 2销售专家 3关系专家 4生意发家 5原国企指点 6原行政指点 以上专家都是聪明人，其特性：脑瓜灵，会抓机遇 典型的情境 1张先生开发楼盘，由于质量问题引发2刘先生任王先生公司总经理，不幸企业生长模型 半职业化管理瓶颈阶段综合症家族化管理职业化管理未消除瓶颈衰败短 企业寿命期

2、长大企业规模小消除瓶颈2、家族化管理阶段“家族控制，“家长集权管理“家族化管理与“ 家族企业是两个不同的概念“家族企业一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、任务和一切权共同构成家族企业的精华“家族化管理与产权没联络，是阶段性的、动态的1家族化管理的根本特征a、完全的业务导向，销售是此阶段企业的中心的中心。 公司有限资源就从开场倒着配置，一把手是最主要的销售员，同时又是销售经理，虽然头衔是董事长、总经理、技术发明者，但他首先是一个合格的销售员和销售管理者。b、时机主义炒股人都明白“炒股不如选时创业时期，既要选准时机，抓住时机，集中有限资源扑上去，第一桶金就掘到了大多数胜利的企业家创业时期都

3、是十足的“时机主义者 c、“一把手管究竟和明确的责权益体系 创业时期，一把手有着超强的悟性，明锐的直觉，顽强的意志和韧性，有一定阅历，人格魅力派活成为最有效的管理方式。每周开个例会，张三干什么，李四干什么，什么时候干完，什么质量规范，干好了怎样着，干不好怎样着，责权益清楚，简单明了。由于遭到本钱制约，员工素质相对较低，加之要快速进退的竞争战略，“能人治企就成为普遍景象。在简单情况下，管理半径短，“一把手d、以血缘、地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权鼓励中国人乡土文化“士为知己者死的历史潮流血缘、地缘、哥们的关系就成了家庭团队人脉成为“家长一把手最主要的控制手段“控制权报答是家族成员最主要的

4、鼓励机制家族成员都将“家长控制企业以及由这种控制导致的现实和潜在的利益报答当成了本人的报答，从而获得了足够的鼓励通常家长说“好好干，干好了大家都有份“一家人齐心协力的鼓励机制使创业企业在早期开展阶段脱颖而出，同时也为企业进入“半职业化阶段的争权夺利、清分家产埋下了隐患 e、感性决策与快速进退的竞争战略张瑞敏说“企业决策有时候凭第六觉得，凭个人眼力，反正不能够一开场就把一切的利弊都分析得很清楚。故此阶段不能够象大企业一样反复详细的论证，从而使感性决策成为决策。当然，感性决策并不等于拍脑袋，凭仗决策者的阅历和悟性来权衡风险和收益。f、有限资源的相对集中运用 这里的“集中与“完全的业务导向相对应，而

5、“相对这是就“时机主义业务道路而言，换句话，一旦企业抓住了某个时机，资源运用就快速向这一时机集中。2家庭化管理方式适用的逻辑，绝对低本钱 完全的业务导向 相对高收入 时机主义业务道路 资源的相对集中运用 控制权报答与明确的责权益收入Max 本钱Min = 利润Max 家庭团队和控制权鼓励 一管究竟与明确的责权益 感性决策 快速进退的竞争战略相对高收入绝对低本钱3、职业化管理阶段程序化、制度化、职业化管理与职业经理人分权控制守业阶段运营年限10年以上家族企业、国有企业、股份制企业都有适宜职业化管理方式生存的土壤，只不过有的土壤是酸性，有的是碱性，有的是中性。能否实现职业化方式，关键不在“一切制，

6、而在于能否以一定的动力机制为保证，经过某些合理的方式和渠道选择出称职的经理人，并对这些人有效的鼓励、约束、控制、评价和奖惩。1职业化管理的根本特征a、多业务单元和行业领先战略有两个动因会构成多个业务单元的局面： 第一：多年积累的中心资源“转移和“共享的需求 第二：分散运营风险的需求，守业的需求多业务单元又通常表现为两种方式： 第一：专业化范围的多产的运营 第二：跨领域的业务多元化成熟企业在战略守势中的一种“积极防御战略，有两种“ 第一：本钱领先战略 第二：特征化战略b、品牌运营“资源聚合“与基于门槛“的竞争战略大企业不能以速度取胜，只能“后发制人“不战而屈人之兵手段：技术密集、知识产权、资本密

7、集、答应证、环保要求、质量要求、渠道限制等。c、明晰开放的股本构造家族化管理“控制权报答具有天然的不稳定性，没有一种合理的制度安排，对“控制权报答资本化就成为一种必要。家族化企业可用“控制权报答资本化来处理创业之志的鼓励和补偿问题。职业化阶段不再是单独的产品运营，还基于资源聚合进入 竞争的资本运营，明晰开放的股本构造构造是资本市场最根本的要求d、多层级组织构造与适度的授权、分权体系规模扩展，管理半径不断延伸，对管理素质越来越高，此时，“集权必需“分权，能够在消费、销售、采购、财务等各方面配备一个助手，一层一层下放，多层组织构成了。e、职业化团队明确的职责边境与制度化、程序化决策与控制体系职业化

8、阶段后，就必需制定明确的岗位职责，建立一定的作业规范和作业流程，执行严厉的规章制度，以“法治替代“人治，虽然产生“大企业病，却是必需的。f.一揽子鼓励安排与奖惩机制就鼓励而言，物质、荣誉、短期鼓励月薪、奖金、长期鼓励股权、认股权g、成熟的文化物质层厂容厂貌，产品、外观、包装。制度化任务制度，责任制度，其它行为准那么。精神层企业精神，风气、品德、目的、称心哲学。2职业化管理方式的逻辑相对低本钱多业务单元基于门槛的竞争战略品牌运营与资源整合效应 相对高收入基于门槛的高端价钱企业文化折射的佳誉度收入max本钱min =利润max明晰、开放的股本构造适度的授权、分权和决策控制体系一揽子鼓励和奖惩机制

9、相对低本钱规模经济与固定费用控制职业团队的专业，精细管理产生业务规模扩展管理半径扩大职业化管理代理本钱管理本钱官僚主义政治斗争财务根底产生要求消化固定费用管理4、半职业化阶段基业长青的必由之路家族化 职业化的过渡阶段二次创业阶段开展的瓶颈阶段，又是企业开展的关键阶段，也是企业规模快速扩张阶段同时遇到前所未有的困难营收滑坡，机制不顺，队伍涣散，资金紧张越是“超凡规开展的产业越明显此阶段能转换到职业化管理轨道，企业安康开展，基业长青；反之，多年来快速开展所积累和掩盖的各种矛盾就会向火山迸发一样喷发出来，导致管理失控，危机四伏，诉讼缠身，数年基业将毁于一旦。1根本内涵找死等死套用能见化管理方式家族化

10、管理阶段半职业化管理阶段职业化管理阶段如何消除瓶颈实现平稳过度沿用家族化管理方式稳定开展错误对策正确之道衰败找死2生长瓶颈业务 机制 人才 资源a、业务瓶颈消化不良症缘由：时机主义行为引发时机主义有利于早期开展阶段的营收增长和原始积累，但之后继续运用，会导致主营业务“空心化更糟的是，在这庞大的资产堆里，蕴藏着无数的财务窟窿。b、机制瓶颈其一，大头症： a一把手大头症：创业初期的胜利，极易让一把手产生一种无所不能的自傲心思，自觉不自觉地把家族化管理中的集权控制扩展为“人治的企业制度，并开场“大跃进式的业务扩张。 b创业元老大头症：源于创业的胜利，“一把手以为，企业有今天全仗我指点有方；元老那么以

11、为，企业有今天，全仗哥们帮衬，没有我们，他什么也不是。自然闹出“分家、分产，甚至“逼宫等事情。 c员工大头症：管理半径扩展，为员工充实到管理岗位提供了时机，这种充实过程，也是员工简单复制粗放式管理方式的过程，久而久之，公司原有的责权益体系和约束机制荡然无存，从而为产生财务“黑洞发明了条件。 其二、水土不服症企业规模与管理方式的不顺应数十倍、数百倍于创业时的资产规模和员工规模继续运用集权管理方式，势必鞭长莫及，而导致管理失控；而新的方式又未构成，就像小孩长到半大不小，原来的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，还磨破脚，没方法，只好弄一双合脚的新鞋穿。c、人才瓶颈喜新厌旧症 创业元老受学问，阅历和习气的

12、影响，很难顺应新情势，一把手自然会产生“弃老任新的念头，但元老们一个萝卜一个坑，占据各个主要岗位，这就像中道发迹的乡绅，大老婆年老色衰，本人有心纳妾，又不想背上陈世美的骂名，而大老婆明媒正娶，“礼法护身，小老婆又不愿没有“名份，过门“做小，真是进退两难。d、资源瓶颈资源饥渴症 虽然资源比以往多得多，但相对于宏伟的扩张方案，资源的需求比以往任何时候都“饥渴。 这种资源不是单一的，而是全方位的。 “资金、技术、人才、信息、知识、公关等 就像一个乞丐，最初愿望是一顿饱饭，真饱了，又梦想房子、车子错误的人力资源对策盲目走IPO道路过分的政府资源导向融资“做秀错误的业务对策沿用时机主义业务道路盲目的一体

13、化和多元化盲目的固定资产投资概念炒作 错误的机制对策不适宜宜的股权/认股权鼓励套用成熟企业的组织机构管理制度和管理方式混乱的授权、分权机制错误的人才对策亲历躬为，当退不退任人唯亲，业不外授鸟尽弓藏，兔死狗烹盲目运用空降兵企业的错误对策正确的处理之道首先，思想道路即处理问题的根本原那么有三条： 一是：按常识办事 二是：小即大，实那么久 三是：假定他人比本人聪明，至少是一样聪明其次，行动道路处理问题的根本思绪 根据管理的根本定义 “科学“艺术 高明的管理者，光掌握“权谋之术是不够的，更重要的是 掌握这些“权术背后蕴藏的关于企业管理的根本要义和逻辑；只需这样，才干运筹帷幄，决胜于千里之外，所以，我们

14、说“实际是有威力的。管理要义和逻辑公司战略三角优势优势优势资源业务远景阶段性目的和步骤二、质量现状1、质量为什么？ 为上述三类型企业提供不同层次效力，更是让处于“半职业管理阶段的企业再上一层楼。 1协助高层改动客观、专横和非理性决策。 2协助定位明确的运营理念和质量政策。 3改动目光短浅，急功近利的运营思绪。 4理顺组织构造、变规章制度机械刻板、执行不力的情况。 5运营有竟争力的产品。 6让一把手体验质量带来的效益、利润。2、ISO9000的苦恼 ISO9000本身是最高管理实际的优秀成果，可以满足任何规模、各种组织的需求，然而企业现状 1ISO9000复杂化、万能化、可有可无化。 2作为技术

15、、工艺、检验、办公室等部门的附带任务。 3未将体系与日常管理交融，作为改良，提高管理的工具。 4缺乏高层管理者的有效承诺。 3、就质量谈质量的误区 1高管：质量是质量部门的事； 2质管部：体系即编写手册、内审、迎接外审； 3咨询机构：一本厚厚的文件成为夸耀的资本； 4认证机构：我们认证了多少家，满足了ISO导那么和认可委要求； 5审核员：审核结果体系根本符合要求4、大做外表文章的后果 1老板：经过了国际质量体系认证 2质量部：我们仅被开了三个不合格项 3审核员：热烈祝贺贵企业经过了审核掌声 4招标：竟争亮出招牌 现实上，企业的竟争是实力的竟争，仅仅ISO9000是不够的。三、质量经理的困惑1、

16、质量经理的职责权限有多大 多数质量经理觉得本人义务重、任务忙； 工艺、技术、检验等都归质量部，有的也称技质部； 从体系的角度看，质量部涉及企业的战略谋划； 消费流程监视、人力资源、设备监测、不合格品处置等，现实上除财务和销售以外的任何部门都有质量部的份。2、质量管理部还是质量效力部 质量部理应成为企业的政策部，但能做到制定质量政策者为数不多，为何？由于决议指点作用的要素没有辨识。 质量不再是授权给质量控制部门进展管理的东西，它必需是企业管理方法中不可分割的部分，他需求公司具备强有力和跨职能的高层指点。3、敢问路在何方 今天，质量运营开场起步了，无缺陷产品就像赌博游戏中的“赌注，产品周期更快，同时企业的产品能满足不断变化的顾客需求和期望。 今天的质量应该是将各种先进的管理方法、相关质量规范、继续改良方法、可继续战略和信息技术交融为一个管理体系，以到达杰出运营。 所以，在质量领域，作为一个优秀的质量经理，应该走在组织成员的前面，高瞻远瞩。 四、站在高层的角度谈质量组