效绩考核——绩效管理的成功要点ppt课件

1、效绩考核二中华薪酬网二O一一年六月.2中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的胜利要点 组织绩效与岗位绩效实例分析.3中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效目的体系 企业的战略目的量化为企业的绩效目的 由企业的绩效目的出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages (4).4中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯案例：龙涤绩效目的体系例如 企业战略：本钱领先战略 战略目的：“三低一高 消费本钱最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价钱最高 .5中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯战略目的企业绩效目的消费部门绩

2、效目的班组绩效目的消费本钱最低吨丝消费本钱产量耗费量制造费用班组产量班组耗费班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价钱最高吨丝销售平均价一等品率班组一等品率案例：龙涤绩效目的体系例如.6中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环.7中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效方案是绩效管理的起点，员工和经理一同协作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进展识别、了解并达成共识。绩效方案绩效沟通绩

3、效评价绩效诊断与辅导绩效循环.8中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效方案确定后，确保双方全年追踪任务进展情况、将问题处理在萌芽形状以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环.9中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期终了时，经理与员工一同评价员工在完成既定任务目的以及抑制所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用详细的数听说话。绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环.10中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部

4、环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进展比较。这种方法设法在同一任务群体中任务的一切人排定一个顺序。 .11中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成任务所必需显示出来的行为进展界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。 .12中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目的的管理以及一种任务或某一

5、任务团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的客观要素是可以被消除掉的，同时任务的结果是对一个人为组织的有效性所作出奉献进展衡量的最为接近的目的。结果法最常见的运用就是目的管理。 .13中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来运用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 .14中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中处理问题的环节，它们浸透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题缘由的过

6、程。绩效辅导是协助员工开发本身知识和技艺以提高绩效的过程。 .15中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以协助他们关注企业和个人的胜利。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到本人的绩效信息，他的管理者，他的同事都能及时地看到他的绩效表现。 .16中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点四：指点者的承诺与支持 深化地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必需具有坚决的自信心和决心 必需具有抑制部门阻力和文 化妨碍的技巧和勇气 .17中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点五：绩效管理要与鼓励机制挂钩 常见的处置报酬公

7、式的多个目的的方法是为每一个目的规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处置外，还要为最关键的几个目确实定最低临界程度。 大多数情况下，一定要让经理人员本人根据有关的绩效信息，决议对下属的奖励程度 .18中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯案例：湘钢的绩效与鼓励例如 湘钢的绩效管理体系中明确了关键目的的最低临界程度。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成方案本钱利润、费用及单位否决目的，下同的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及艰苦质量事故，责任单位免奖。.19中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点六：尽能够少的目的 绩效评价该当尽能够采用量化的目的体系。 硬目的：周转率等 软目的：调查统计

8、性目的 目的不宜过多，普通对某一 团队和个人不应超越15个 .20中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点七：强调员工参与 实施绩效管理的独一缘由就是为了协助每个人 获得胜利 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效担任 .21中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯要点八：绩效目的要继续改良 随着企业竞争环境的变化和战略的开展，绩效目的 也要继续改良。 企业应不断地评价、改善其绩效目的体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。.22中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯主题索引

9、 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的胜利要点 组织绩效与岗位绩效实例分析.23中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员任务为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成 .24中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理组织绩效目的员工目的：包括待遇适配度OFI，OfferFitIndex、称心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Importance并重的员工称心度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工消费率等要素，这些要素看起来无法衡量，但却可以从平常的任务中作出记录客户目的：包括市场

10、份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户称心度和客户忠实度等几个要素；流程目的：流程目的包括呼应周期、总缺陷率、本钱改良率和产品开发周期四个要素；财务目的：包括销售收入、运营利润和经济附加值三个要素。.25中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理客户目的.26中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架设定业绩目的制定考核规范与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处置后进动态评价业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反响开发员工技艺和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工GROW.27中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯标杆：惠普绩效管理员工GR

11、OW模型确认员工业绩目的向员工陈说说话的目的制定行动方案和评审时间与员工一同商讨行动方案制定下一次的评审时间赞赏员工并表达他对他的自信心寻觅处理讯问员工对问题的看法以及处理方案经过提问鼓励发明性思索“还有没有更好的做法确认现实评价现状寻觅动因描画开展的问题要求员工分析缘由防止过早下结论设身处地倾听必要时应做笔记GWRO.28中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据

12、2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -.29中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理 部 门： 直接领导： 上级主管： 工作职责关键绩效指标（KPI） 1 、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案 类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订 15完成及时，质

13、量高，可行性强 定量指标分品牌量价综合率 30实际销量/计划指标当期价格/核定价格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 说明：1、此岗位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计.30中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯类别评价要素定义成绩评价质量义务完成结果正确及时，与方案目的一致。接受他人协助的程度及任务总结报告的适当与否教育、指点对部下或后辈进展现场教育指点效果对部下或后辈进展思想任务，提高他们的自主管理认识数量完成义务的任务量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职任务进展改良的效果，积极采用新思想、新

14、方法的表现自我开发热情努力提高本人的才干，挑战较高目的，到达自我开发目的的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及消费现场纪律，服从上级的指示、命令服从日常生活品德规范，留意礼貌积极性自动参与改善提案、合理化建议等活动，自动承当本职外的义务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成义务的精神，勇于承当本人和部下任务中的责任知识胜任本职任务所需的根底知识、业务知识和实际程度技艺完本钱职任务所需的技术、技巧、业务熟练程度、阅历了解、判别、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判别原因，选用适当的方法、手段的才干运用、规划、开发在了解

15、、判别、决断的根底上，具有预见性，经过探查、研讨、推理思索总结归纳详细对策、方法的才干表达、交涉、协调为顺利完成义务，正确阐明解释本人的看法、意见，压服他人与本人协作配合，同时维持良好的同志关系的才干指点监视按照部下、后辈的才干和顺应性适当分配义务，并在任务中予以指点协助，同时启发其集体观念和劳动热情的才干能力评价岗位评价目的构成绩、能、德、勤.31中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯岗位考评客观考评反响原那么360考评差别原那么明确化公开化考评结果一定要反响给被考评者本人，并进展解释阐明直接上级、下级、同事、客户和自评在工资、提升、运用 等方面表达差别防止考评规范的掌握上宽严不一考评程序、方法、结

16、果要公开岗位评价须遵照的原那么.32中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯岗位绩效管理的几种可选方式1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是任务业绩而不是任务效率，所以规范容易制定，并且容易操作。目的管理考评方法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺陷，对详细消费操作的员工较适宜，但事务性人员不适宜。 2、质量主导型。考核的内容以考评员工在任务中表现出来的质量为主，着眼于他怎样干，由于其考评需求如忠实、可靠、自动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难详细掌握。操作性与效度较差。适宜于对员工任务潜力、任务精神及沟通才干的考评。 3、行为

17、主导型。考核的内容以考评员工的任务行为为主，着眼于如何干干什么，重在任务过程。考评的规范容易确定，操作型强，适宜于管理性、事务性任务的考评。 .33中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯级别姓名年龄初评调整职别部门章章评定要素评定工程奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指点创新改良纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者章知识技艺判别决断交涉协调运用开发指点监视岗位绩效考评表举例一.34中华薪酬网咨询效力中心博睿资讯评 语 S.180以上 A.150-179 B.90-149 C.60-89 D.59以下考评合计恳求评语评语分分考评合计恳求评语评语分分人事部计入栏奖金提薪最终评语填写留意点：1 评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数填入合计栏2 根据合计分数确