集团管控模式与组织架构设计.

1、某大型集团公司管控模式(msh)与组织设计咨询(zxn)公司项目组2013年12月共九十二页目录(ml)集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式(msh)非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程共九十二页我们建议：集团管控(un kn)模式的确定，应基于战略三阶段予以调整强调集团投资(tu z)及财务控制能力时间第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资价值操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型财务控制型注

2、重主业的启动效率及经营效果，需要集团在操作层面直接参与管控模式战略目的注重战略协同、业务组合及资源的有效整合2012年底以前20122013年2014年以后共九十二页三种(sn zhn)管理模式的特点分析财务管理型战略(zhnl)管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企

3、业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式共九十二页根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位(dngwi)为五大中心第一阶段第二阶段第三阶段战略(zhnl)管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整核心职能： 重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理核心职能： 资金计划管理 预算

4、控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能： 高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理核心职能：子公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁集团定位共九十二页aa研究表明，各种项目组织(zzh)管理形式的利弊如下优点(yudin)缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力项目管理责任的界定十分清楚，利

5、于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目

6、的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。特点部门制专业管理公司事业部制公司制共九十二页目录(ml)集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗(dn n)定编关键管理流程共九十二页项目直营化管理形式(xngsh)的利弊分析优点(yudin)缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台有利于集团对项目部或项目公司的控制部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人才投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本

7、项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多共九十二页企业内部多级法人体制和过分(gufn)分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中(jzhng)配置资源的权威和能力。从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业

8、化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。 从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。 中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可

9、能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。 共九十二页策划、资金及关联度管理是房地产开发(kif)过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节策划销售单位施工、监理、设备供应商等设计单位客户资金资金关联关联关联关联房地产行业(hngy)关键成功因素及因素间的相关联系策划前期土地的获取市场调研项目评估项目规划资金融资财务管理关联度管理对设计单位的关联管理对设备供应商的管理管理对施工单位的关联管理对监理单位的关联管理对销售单位的关联管理对购房者的关联管理远辰应重点关注的环节项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小共九十二页aa应防止过

10、早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限(yuxin)的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化行业趋势规模(gum)品牌远辰现状关联度策划资金成本透明化项目直营化组织扁平化总部实体化共九十二页管理模式“四化(s hu)”的内涵本部(bnb)实体化组织扁平化项目直营化成本透明化 对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作 总部应着重培育项目前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力 加强总部

11、的人力资源 开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制 减少集团总部与项目基层的管理层级 撤并不必要的项目子公司组建项目部前期联络、项目策划 提升为总部职能部门，缩短沟通渠道本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当地项目实施管理本部直管成为人力资源的练兵基地 项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责 加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控 针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度加强总部审计法务部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计共九十二页非核心业务管控(un kn)模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明

12、确集权(j qun)与分权装饰业务发展周期股权结构培育期成长期成熟期衰退期高低全资控股业务的相关性参股总部管控能力下属业务单元经营能力业务的关联性业务的数量其他该业务的重要度业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构12345共九十二页目录(ml)集团总部及下属公司的定位(dngwi)核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程共九十二页三. 非核心业务管控模式(msh)影响业务单元管控模式选择的因素对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点现阶段集团与下属企业的责权划分共九十二页各类因素对集权分权(fn qun)的影响总部(z

13、n b)管控能力业务单元经营能力业务的关联性业务的数量该业务的重要度一般强弱弱强强弱少多集权分权业务发展周期业务所处地域成熟前成熟后本地外埠重要共九十二页对子公司的基本控制(kngzh)手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以(ky)做到严格控制的同时，又极易

14、挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。12345共九十二页人事(rnsh)控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标(zhbio)，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事管理控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同工作轮换对房地产项目的财务人员实行项

15、目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般13年；激励方式岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。 财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成监督约束对财务人员实行任期审计和离任审计选择经营者权对财务人员的管理12345共九十二页人事(rnsh)任免权责说明表职位提名审核审批总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长执行总裁、副总裁、执行总裁助理、总监薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长集团部门经理主管副总裁薪酬考核委员会总裁或执行总裁集团公司一般员工集团人力资源部主管副总裁或部门经理下属公司总经理总裁薪酬考核委员会董事长下属公司副总经理下属公司总经理总裁总裁下属公司部

16、门经理下属公司副总经理投资管理部下属公司总经理下属公司一般员工下属公司总经理共九十二页信息(xnx)控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。 手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目(xi

17、ngm)审计及非定期审计财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。 共九十二页考核(koh)控制考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。成熟(chngsh)业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市

18、场占有率的增长服务型企业。关注成本和费用对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。共九十二页财务(ciw)控制财务人员的控制财务信息(xnx)的控制财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订共九十二页财务权限(qunxin)的划分序号 管理层级事项列表董事长总裁财管中心投资发展部下属公司1年度经营计划及预算3.审批2.审核1.提案参与参与2投资项目 万元以下4.知情3.审批建议5.执行2.审核1.提案 万元以上2.审批1.审核建议4.执行建议1.提案3资金支出控制预算内(_ _万元以下)审核、执行1.审批预算内(_万

19、元以上)2.审批审核、执行1.审核预算外(_万元以下)2.审批审核、执行1.审核预算外(_万元以上)3.审批2.审核审核、执行1.提案 建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权：提出或编制(binzh)管理方案（制度）的权力审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权：批准管理方案（制度）付之实施的权力执行权：组织执行管理方案（制度）的权力知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力以现金流控制为例企业对外融资的监控货款的发生和回款的监控各分部周转资金的核定和拨付重大资本性支出和费用支出项目的监控共九十二页资金支出的审核(shnh)、审批权限工作事项申

20、请部门经理主管副总裁董事长（总裁）财务部经理财务总监固定资产购置审批5000元以下审批5000元以上审核5000元以下审核5000元以上采购支出审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以下审核10000元以上宣传广告费用审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以下审核10000元以上一般办公费用审核500元以下审批500元以下审批500元以上审核500元以下审核500元以上业务招待费用审批1500元以下审批1500元以上审核1500元以下审核1500元以上利息支出审批10万以上审批5万10万审批10万以上共九十二页控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配

21、权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心(hxn)的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对(judu)控股子公司管控12345共九十二页相对控股(kn )子公司管控存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果(xiogu)，集团的战略难以有效

22、实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权共九十二页参股(cn )公司管控存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行(jnxng)分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况

23、下，不以参股的方式进行投资共九十二页对处于(chy)不同成长期的子公司的控制培育(piy)期成长期成熟期衰退期考核重点集分权度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权12345共九十二页集团总部(zn b)与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权经营计划权文化、品牌管理权集团公司 总公司组织制定总战略 战略实施过程监控 战略实施结果评价与目标调整 重大投资决策均由总公司行使预算审查和审批权 总公司组织项目的前期调研、论证、审核审核、审批下属公司年度经营计划 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围 统一公

24、司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司 下属公司战略根据总公司战略规划进行分解并组织实施 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权 项目公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商 组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜 对于企业文化和品牌建设有建议权12345共九十二页集团总部(zn b)与下属公司责权划分（续）人事权预算权财务控制权融资权集团公司 通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 对下属公司正副总经理及财务

25、负责人具有任免权 对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 总部具有对下属公司财务预算的审核和审批权 总部对预算执行结果进行最终评价 对下属公司的财务负责人实行总部委派制 对财务负责人实行任期轮换制，其绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控 重大融资决策由总公司审批 可由总公司对下属公司进行融资担保 由总部财务融资部进行融资下属公司 对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力 总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘 下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力

26、 在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权 每月向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 配合总公司的预算和审计制度 下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力共九十二页目录(ml)集团总部及下属(xish)公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程共九十二页四组织结构设计设计原则(yunz)及其他企业借鉴第一阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析共九十二页组织(zzh)设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人

27、员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施1234共九十二页组织的创立和设计最重要的目的是实现(shxin)组织战略，组织的战略目

28、标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织(zzh)结构设计组织战略目标组织环境人员与文化技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么组织结构设计的基本原则“组织随着战略走”共九十二页我们建议：组织(zzh)结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团

29、管控模式予以调整战略(zhnl)控制型财务控制型时间第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资拐点：住宅地产和商业地产项目业务量达到一定的数目拐点：随着项目数量的增加，总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策划等支持（同时运作3个以上项目）价值直线职能制子公司矩阵制子公司事业部制子公司操作控制型管控模式组织结构操作控制型战略控制型2006年底以前20072008年2008年以后共九十二页目前国内房地产企业主要有三类组织结构(j

30、igu)模式按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制(kngzh)的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织

31、的最高主管直接领导下进行工作。项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。事业部制矩阵制项目制共九十二页项目制组织(zzh)结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高有利于围绕该项目的业务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。项目公司创建成本高需要成立一整套

32、职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。共九十二页项目制组织结构代表企业(qy)北京北辰北京北辰(bichn)房地产公司人力资源部财务部办公室姜庄湖别墅长岛澜桥加利大厦 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右共九十二页矩阵(j zhn)制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信

33、息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于加强各职能部门之间的协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临

34、时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。共九十二页矩阵制组织结构代表(dibio)企业华润置地董事会项目部华亭子公司投资(tu z)委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力资源经营管理财务设计合同预算研究发展法律客户服务产权服务资产管理销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理共九十二页事业部制组织(zzh)结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市

35、场环境变化较快的大型企业。使用条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑保持事业部之间适度竞争公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡

36、量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。共九十二页事业部制组织结构代表企业(qy)万通实业

37、万通实业(shy)计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式共九十二页其他企业(qy)借鉴金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成

38、本管理股东大会董事会总裁(zngci)副总裁财务总监监事会董事会秘书投资委员会、财务委员会、外部行业专家顾问团总裁办公室人力资源部品牌管理部设计工程部市场开发部成本管理部计划财务部投资部北京金地兴业房地产开发有限公司北京鸿业房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳金地兴物业管理有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地广告有限公司深圳金地建材有限公司共九十二页其他企业借鉴深圳长城强调从投资分析(fnx)到租赁经营的全过程管理股东大会董事会总经理副总经理三总师党委(dngwi)工会办公室党委办公室纪检监察部工程技术部计划财务部审计法务部人事部行政事务部深圳金众集团

39、股份有限公司深圳越众集团股份有限公司深圳长城物业管理有限公司深圳长城储运有限公司深圳长城工程有限公司圣庭苑酒店长城其它控股参股企业房产经营部租赁部投资发展部资产管理部总经理办公室董事会办公室监事会办公室监事会工会纪委团委共九十二页其他企业借鉴中华企业强调(qing dio)了项目管理和企业文化董事会监事会总经理审计(shn j)室法律事务部副总经理总工程师总经理办公室财务部股东大会董事会办公室总师室房产开发部市场营销部人力资源部资产经营部投资部企业文化部工程总监各投资公司共九十二页其他企业借鉴当代(dngdi)集团突出专业化分工董事会总裁(zngci)副总经理战略发展规划部计划财务部金融资本部

40、金融信贷部审计法务部招聘培训部技术管理部合同管理部预算管理部经营管理部项目管理部前期工程部薪酬绩效部法律事务部客户服务部市场研究部企业文化部行政管理部信息资源部总裁秘书处总会计师总工程师战略发展决策委员会财经、审计委员会当代城市当代鸿运当代房产当代物业计划财务中心经营开发中心人力资源中心经济法律中心市场开发中心信息管理中心集团参股企业集团控股企业共九十二页董事会董事长总裁(zngci)企管(q un)中心财管中心董事办总裁办下属公司总部层面存在问题：1、主业不显2、控制乏力存在问题：1、管理层次问题2、职能交叉问题3、职能缺失问题4、职能薄弱问题原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施集团层

41、面1234共九十二页aa组织(zzh)结构调整的出发点房地产企业组织结构设计的特点：公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。项目公司(n s)按照公司(n s)总部的要求，负责项目的具体运作。远辰组织结构调整的四个出发点：现阶段，aa应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此，应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。aa的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定

42、基础。aa目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。调整原则：组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。共九十二页aa集团(jtun)组织架构方案（第一阶段前期）董事会董事长总裁(zngci)投资决策委员会财务管理中心副总裁总裁办财务部薪酬考核委员会执行总裁兼业务副总裁项目经营模块集团管控模块董事长秘书人力资源部投资管理部审计监督法规部运营总监总工程师工程管理部工程预决算部项目开

43、发部销售部规划发展模块下属公司共九十二页根据(gnj)出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下董事长兼总裁业务部门设置撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁）加强房地产前期联络及项目策划能力管理(gunl)职能强化设立投资管理副总裁成立投资管理部，强化投资分析、管理能力成立人力资源部，强化人力资源管理能力加强融资管理职能调整对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施；法律事务由审计法务部负责；部门撤销企管中心、董事会办公室集团总部与雅庭公司合署办公问题人事行政职能分立财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作）共九十二页在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门

44、的对应(duyng)关系主要环节相关职能涉及部门立项取得土地规划设计招标管理工程管理销售管理物业管理开发资金融资流动资金融资市场研究投资决策资金筹划政府报批项目方案制定项目方案评估提出设计需求建筑设计设计过程管理材料信息收集建筑施工进度/质安预、决算管理招投标/采购成本控制市场调研营销策划销售物业管理品牌管理信息收集项目开发部项目开发部财务部工程管理部工程管理部财务部工程预决算部资金筹划工程预决算部销售部销售部项目开发部工程预决算部投资管理部工程预决算部销售部外包注：共九十二页aa集团组织架构(ji u)方案（第一阶段后期）董事会董事长执行(zhxng)总裁投资决策委员会财务管理中心副总裁总裁

45、办财务部薪酬考核委员会业务副总裁项目经营模块集团管控模块董事长秘书人力资源部投资管理部审计监督法规部总工程师工程管理部工程预决算部项目开发部销售部规划发展模块下属公司共九十二页aa集团总部组织(zzh)架构方案（第二阶段）董事会董事长总裁(zngci)投资决策委员会财务总监行政副总裁行政部财务部人力资源部薪酬考核委员会规划发展模块规划副总裁项目管理副总裁项目经营模块集团管控模块投资发展部区域公司战略规划委员会项目开发部销售部工程预决算部工程管理部A项目部B项目部审计法务部1234下属公司共九十二页随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部(zn b)管理力度，降低失控风险随着(su

46、zhe)跨区域开发的进入，须加强智力型工作，如投资策划、项目策划，降低市场风险随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建立良好的融资平台随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管理力度集团总部加强投融资、人力资源、投资策划、项目策划等方面的能力组织结构由直线制向矩阵制过渡管理模式由操作管理型向战略操作管理型转变本阶段组织结构调整的主要思路共九十二页总部与区域(qy)分公司/项目部之间的权力划分招投标/成本(chngbn)/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金管理物业管理远辰总部区域分公司/项目部决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段组织施工组织采购成

47、本控制配合总部营销方案，完成销售任务组织销售，完成销售任务配合物业公司进行物业管理主导项目的整体策划设计确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集高层绩效考核配合总公司作好项目策划工作材料、采购信息收集负责大项目原材料招标、采购工程、成本环节的监督进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理营销方案制定和组织实施共九十二页aa集团总部组织架构(ji

48、 u)方案（第三阶段）董事会董事长总裁(zngci)投资决策委员会财务管理中心人力资源中心会计部结算部薪酬考核委员会规划发展模块住宅地产事业部项目经营模块集团管控模块资金部规划发展部审计委员会投资管理部规划发展中心商业地产事业部区域公司资产管理部集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。 在企业内部人才和业务逐步成熟时，考虑权力的适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增长机会的思考，将经营资源集中在事业部及子公司层次进行管理。 对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事业部，区

49、域公司伺机出现。1234下属公司共九十二页组成(z chn)主要职责决策(juc)委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、投资管理部经理向董事长负责；公司发展的战略研究以及战略方案的审议；公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；项目投资等公司重大事项的研讨及决策；现有项目定位的变更；公司重大经营事件的审议；其他重要事项。投资决策委员会组成情况以及主要职责共九十二页目录(ml)集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门(bmn)职责定岗定编关键管理流程共九十二页组成(z chn)主要职责薪酬考核委员会的组成成员(chngyun)是董事长、总裁、副总裁、下属公司

50、总经理。薪酬考核委员会组成情况以及主要职责组织监督指导集团的绩效考核工作；指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；召开考核前的述职报告会议；进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；处理考核过程中的申诉工作；根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；对集团的重大人事任免及变动作出决策；负责与薪酬考核的有关其他事宜。共九十二页审计(shn j)法务部职责部门名称审计法务部所属公司远辰集团部门使命对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。工作内容：审计制定并向

51、董事会、公司领导提交本部门年度审计工作计划、人员计划和财务预算，定期、不定期书面或口头向公司董事会和公司领导汇报工作情况和提供有关报表；审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些信息资料所使用的方法；审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施，并应确定对其的遵守和执行情况；审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在；评价使用资源的经济性和有效性；审查经营或项目以确保其成果与确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行；列席对外投资企业的董事会会议，监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制

52、；对对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等的专项审计；财务负责人离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；针对房地产项目的决算审计；接受对外投资企业针对公司经营、财务等相关方面的咨询。共九十二页审计(shn j)法务部职责（续）部门名称审计法务部所属公司远辰集团部门使命对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。工作内容：法务研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见；参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件；拟定公司经济合同制

53、度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证、公正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询；密切联系公司常年法律顾问，及时传递须经法律顾问进行审查并签署意见的公司经营合同；负责对外发包工程及重大物资采购的法律监督工作；协调与司法部门之间的工作关系；负责公司各类合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查；协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续；负责公司合同专用章使用管理；负责公司日常的法制宣传、教育工作。共九十二页项目(xingm)开发部职

54、责部门名称项目开发部所属公司远辰集团部门使命负责地产项目投资评估、土地的获取，组织完成项目的策划、设计工作。工作内容：房地产行业、市场调研分析，信息收集；根据集团发展战略，进行新区域开拓及土地拓展的选项工作；到项目所在地进行实地调研，并对开发项目进行可行性研究并编制相关报告；负责土地开发的谈判工作；负责拿到土地许可证和批文的全部与政府相关部门如土地局、规划局办理的手续等工作；针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作。调查内容包括：当地房地产行业的发展水平，现有房地产项目的地理分布、功能及市场定位，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，当地房地产的消费习惯及发展趋势，当地政府

55、规范房地产行业的政策法规，当地现有媒体的组成、收费及影响力等；结合公司的发展战略、拥有的资源状况及市场调查的结果，确定项目的市场定位。内容包括：项目的功能用途，项目的社会及经济效益，项目的实施周期等；针对既定项目，协同工程预决算部、销售部及工程管理部相关部门进行市场营销策划。策划内容包括：项目的经济技术指标，所要面对的细分市场，项目的投融资计划，相关媒体策划，销售及定价策略等；形成营销策划的相关文件指导下一阶段的工作。文件包括：工程设计任务委托书、工程概算书、项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等；负责项目的设计及项目全过程管理工作；确定项目设计需求；组织对规划设计院的招标工作，由

56、公司招标委员会确定对规划设计院的最终选择；对规划设计院的设计工作的进度、质量进行控制；收到设计院的施工图纸后，完成内部审图并负责组织进行各方图纸会审工作；协同工程管理部对设计变更进行管理；每个项目设有设计专员，设计专员负责项目的设计变更等工程中与设计有关的工作；协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。共九十二页销售部职责(zhz)部门名称销售部所属公司远辰集团部门使命参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。工作内容：协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；制定市场营销策划方案，开发新的推广和销售理念等；负责媒体的统一选择以及媒体发布方案；项目推广实施及实施效果的分析与

57、调整；制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计； 负责项目的售后服务；确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工；设计、制作项目销售道具；负责管理客户购房合同；负责与销售代理单位进行接洽；协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。共九十二页工程(gngchng)管理部职责部门名称工程管理部所属公司远辰集团部门使命负责项目施工的计划制定及实施，参与选择施工总包、监理公司等外部合作单位，在工程项目进度、质量和安全进行控制、监督工作内容：参与项目的可行性研究论证；协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状

58、况等指标进行评价；按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；配合市场投标采样，配合投标预算报价；负责开发项目的工程施工管理和技术、质量监督工作；负责制定工程进度计划及资金计划；负责施工现场各单位的协调工作；负责施工现场签证，参与项目预决算的拨款审查工作；监督监理和总包按合同履行各自的责任，监督工程的施工进度；负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作；保证施工期间临时能源，如临时水管等的到位；负责办理市政配套工程的报装、施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位；负责办理工程开工手续和组织工程竣工验收；协助其它部门工作，并

59、承办公司领导交办的其他工作。共九十二页工程(gngchng)预决算部职责部门名称工程预决算部所属公司远辰部门使命负责项目成本的预算、控制和决算，负责招投标的组织、谈判工作工作内容：预、决算工作及成本分析负责组织完成项目的前期测算工作；负责拟开发项目的成本分析与研究；负责各工程项目预、决算的编制与审核工作；负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作；招投标工作负责材料及设备市场价格信息搜集；负责编制标底；按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；按照公司程序，组织或参加公司招标小组的开标、评标、定标工作；负责合同的谈判与签订，及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变

60、更的谈判；编制合同履行进度表，对合同的履约情况进行适时监控。其他工作协助项目开发部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与设计单位沟通解决；负责审核工程进度款支付报告及经济变更合同；共九十二页财务部职责(zhz)部门名称财务部所属公司远辰集团部门使命建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转效率。 工作内容：会计核算职责在国家的相关制度的指导下，设计和拟定集团公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析；集团总部的全面核算工作，定期编制会计报告；不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼