汽车公司项目管理概论培训PPT

1、项目管理概论汽车xxx公司 20 xx.9目录01项目管理基础02项目启动03项目计划04项目执行05项目控制06项目收尾目标：学完本课程，您将建立起项目管理意识、责任意识、反应本能、掌握实际项目管理技能、计划、执行、控制。项目管理基础项目管理基础项目管理总体框架项目管理责任01项目管理基础观念-1项目（Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、活动中项目例子：项目的特点包括：进行项目管理必须考虑项目的特点！项目预定目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间起、终点不确定性可逐渐细化项目组织

2、的开放性项目有其服务对象、客户等项目管理基础观念-2项目管理（Project management） 将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标项目三角（Project triangle） 在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标范围时间质量费用项目管理基础观念-3项目干系人（Stakeholder） 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响.项目组项目经理项目成员项目总

3、监最终用户政府部门项目协议房三方供应商.项目管理基础观念-4交付物（Deliverables)为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物广义和狭义两种 1）最终交付物 2）中间交付物生命周期（Lifecycle）：为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期生命周期的意义明确生命周期的任务和交付物便于对项目进行监控方便各阶段任务的组织项目管理总体框架”项目管理”管什么？五大类管理过程启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域项目总体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理的管理职责实现项

4、目目标实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用质量等子目标计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤是有计划地进行组织组织团队、安排与协调项目人员、团队建设领导决策，确立方向、带领队伍激励和监督控制在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况沟通对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。主要在以下三个层面进行沟通管理：组织层面技术层面个人层面环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会项目启动02项目启动项目启动最重要的任务做出立项决定

5、（项目选择），明确项目最终目标提出项目的初步计划，制定项目总体框架发布项目立项书、编制项目任务书 - 宣告项目启动 - 委任项目经理，列出项目经理权限和责任 - 概要描述项目总体目标、总体范围 - 对项目各方面的总体要求、标准定义 - 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等相关的 项目的总体假定、约束等 - 概要描述总体实施策略、总体资源安排等项目启动项目选择立项决策应考虑的因素 - 支持明确的商业目标 - 较好的投资收益率 - 支持潜在的商业目标 - 较好的净现值 - 合理的回本期 - 作为竞争手段 - 可满足预算约束条件 - 存在很大的获益可能性 - 项目成功的可能性很大 -

6、满足技术或系统上的要求 - 项目启动完整的项目说明（SMART）Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Driven 面向成果的Time 有时间要求的 “小房，请制作一个PPT格式的培训课件，要求50页左右；以项目管理方法导入为目标，涵盖项目管理的5大类工作展开。本周周末前给我行吗？”项目启动关于项目启动常易于忽略的问题项目组所有成员知道在公司层面项目的总目标吗？项目组所有成员知道领导或客户对项目的总期望和要求吗？项目组所有成员知道项目的交付成果有哪几项吗？知道它们的验收标准吗？项目组所有成员知道项目大致包括哪些工作了吗？是否将总目标分

7、解成小目标了？是否为每一小目标制定实现办法了？是否时时站在工作总目标的角度把握大局？“结合目前公司的项目现状，咱们项目启动时有什么地方忽略了？”项目计划概述项目范围计划工作分解（WBS）时间和资源计划成本/费用计划质量、沟通、风险计划03项目计划项目管理总体框架项目启动项目控制项目收尾执行保障核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划质量管理团队建设沟通管理常规控制风险控制项目管理三大关键之一: 计划项目计划的主要意义指导项目实施为项目评估和项目控制提供衡量标准辅助和促进与项目干系人间的沟通记录项目的假设条件记录做出的项目相关的选择决策定义项目审查的时间、内容、程度项目计划的主要意义项目计划需包

8、括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证方法/标准项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整性和一致性项目计划制定项目计划需注意的问题收集并阅读项目的相关文档与客户讨论项目的需求与配合部门的相关人员讨论工作配合事宜准确理解项目的具体需求列举所有的项目干系人分析项目的特殊性、假定条件、约束为什么要进行项目范围管理？项目过程中遇到的问题把握不准目标和方向，不清楚具体要做哪些事情实际工作中总是遇到些意想不到的或“计划外”的工作工作进行中我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合的各部门之间、项

9、目经理与项目成员之间因不清楚责任边界，经常为工作“是不是应该这个样子”产生不同的理解甚至导致纷争无法估算项目工期、安排进度、无法进行预算的估算，即使估算出也可能不准确，无法制作一个详细、全面的项目计划不清楚项目有哪些具体的任务、无法对项目进行监控、难以验收、难以安排项目成员的具体工作，总是“跟着感觉走”无法评估项目范围变更对项目造成的影响为什么要进行项目范围管理？解决办法项目立项书项目的“宪章”清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定、约束、对方责任、依赖条件等制定WBS

10、（Work Breakdown Structure工作分解结构） 整个项目管理的核心对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解，制定项目范围说明书（Scope Statement）基础的基础对项目范围定义的详细程度至少达到基本定义和详细定义两层次的要求对范围的变更进行控制量化验收标准WBS工作分解结构关于WBSWBS是一组面向交付的项目组成部分，是整个项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内是整个项目计划过程的核心，可作为其他项目计划的其他部分的重要基础WBS常用来表达或确认对项目范围的理解由项

11、目组骨干甚至全体项目组成员共同完成WBS中的每一项通常用一个唯一的标号来备注，该标号可以用来组织和表达费用和资源的使用要创建一个好的WBS必须对项目及项目的范围有很好的理解，并具有很好的技术基础WBS中层次最低的各项通常称为工作包（work packages)，工作包可再被分解为项目活动（特别是在项目进度计划中）WBS工作分解结构WBS的主要目的把工作范围说明书中的各项任务分解为更加具体的、更详细的、更便于管理的细项提高时间、资源使用和费用成本的预算精度为项目状况评估和监控定义一个计划基准便于项目任务和责任的分配安排WBS工作分解结构项目目标任务一1任务二2任务四4任务三3活动2.2.2活动2

12、.2.1活动2.2.3活动2.2n子任务2.1子任务2.2子任务2.3子任务3.1子任务3.2层次一层次二（工作包Work Packages）层次NWBS工作分解结构WBS分解的要点分解出来的是工作/活动/任务，而不是输出成果由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开一次活动即可达到多个目的的项不需拆分最好、尽量用动宾词组作为活动名称40小时/80小时法则注意加上准备工作、检查、评审、验证活动注意为文档编写、沟通等活动安排工作包项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专门业务的人员编制或补充该部门内容WBS工作分解结构WBS分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）其他（复

13、合法）WBS编制的三大准则完备：所有任务都在WBS之内详细：可管理、可控、便于以此为基础制定其他计划尽量逻辑化：使项目干系人便于理解，方便后续项目管理项目时间计划如何制定进度计划进行项目活动定义列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（结合WBS分解）项目活动排序分解任务，确定各项目活动间的相互关系，任务排序活动工期估算估算要完成各项目活动所需的时间 - 具体任务是什么 - 任务间有什么关系 - 资源可用性的情况 - 资源能力的资源 - 风险的情况项目进度表编制分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表工期压缩，资源平衡，得到进度计划项目时间计划活动排序技术PDM优先图形法各

14、节点框表示一项活动，数字表示工期开始A3D8B4E2C6F3结束项目时间计划关键计划是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期有经验的项目经理会把较多 精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法： - 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 - 计算每一活动的Slack；包含Slack为0的活动的路径即为关键路径Slack（Float）：自由时差，获得最多可延期二不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。 - Slack=最晚开始时间-最早开始时间，或 最晚结束时间-最早结束

15、时间 - 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化项目时间计划活动工期估算的辅助方法类比法（Analogous Estimaing）单位时间估算（Quantitatively based durations)专家判断（Expert Judgments）三点法（PERT法）Expected - Value=（Q+4M+P）/6 - Q：最理想工期时间 - M：最悲观工期时间 - P：最可能工期时间项目时间计划附1：资源平衡（Resource Leveling）调整项目进度计划以提供资源使用效率，最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进度方案（如出现资源使

16、用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡项目资源包括：人力资源、设备、材料可利用项目进度表中的Slack进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的是资源柱状图项目时间计划附2：资源柱状图资源平衡之前资源数量时间（月份）项目时间计划附2：资源柱状图资源平衡之后资源数量时间（月份）项目时间计划目前公司项目时间计划中常出现的问题没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目在时间、资源等风险因素，为分析关键路径及其关键路径上的风险时间计划作出无依据，只有一个大致估计

17、项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标未以WBS为基础作出一张活动、时间、资源结合为有机体的进度资源计划项目资源计划项目资源计划要解决的问题：项目的全部工作需要多少人、什么人来做？他们在项目团队中各承担什么责任？他们各自参与项目的时间多长？项目团队采用何种组织结构来执行？项目启动时估算项目所需要的资源？项目过程中需要用到何种重要设备和材料？项目的中关键罕有的资源是否安排在关键路径上？ 项目费用/成本计划项目费用计划过程包括：费用估算估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）费用分配把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准费用估算方法：类比法 - 采用以前类似项目的数据估算当

18、前项目的大致费用 - 估算的精确度主要依赖当前项目与以前项目的相似程度和估算者经验参数模型法 - 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法 - 估算的精确度主要依赖建立模型是所考虑的历史数据、量化的参数及模型的适应性自底向上法 - 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 - 精确度依赖于工作包和活动的细份程度，分得越细精度越高，但需要越多的精力其他（电脑工具）项目质量计划项目质量计划要解决的问题分析项目的关键质量环节，定义质量要求，分配质量责任列出质量控制措施（人机物法环）和质量控制措施（控制、分析、纠正）要求每位项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准

19、，如何保证这些标准得以实现解决办法定义项目质量目标分解各环节质量目标分析项目关键质量环节安排质量责任保证、控制质量措施项目沟通计划项目沟通计划要解决的问题跨部门、多人一起配合工作，如何沟通？要求项目组成员必须定期沟通什么信息？采用什么形式的沟通方式？如何保证沟通的效率？解决办法项目沟通计划、定义项目沟通机制、模式和约定 - 沟通什么信息，信息的内容要求 - 和谁沟通、沟通的方式、周期、规格约定项目沟通促进，提高项目团队沟通意识和沟通技巧 - 保证项目例行性沟通的执行 - 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 - 沟通机制执行的监督、保障项目风险计划项目风险计划要解决的问题风险应对措施责任到人了

20、吗？风险应对措施整合、体现到进度计划中了吗？项目存在哪些高风险？最值得关注的地方？如何让这些风险对我们的影响最小？如何控制住风险？ ？解决办法风险识别风险分析风险应对措施制定，执行责任安排项目执行概述质量管理团队建设项目沟通04项目管理三大关键之二: 执行“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础执行是在“控制”下的执行执行的过程与控制的过程紧密相关对执行的过程和成应对照计划进行衡量、评估，必要时进行纠偏对于项目执行，还需进行以下工作：合理的分配任务贯彻质量保障措施项目团队建设保证信息沟通的通畅供应商管理质量管理质量管理过程1确定项目质量管理目标有选择地确定项目质量管理的重点对象质量管理活动的组

21、织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进确定质量标准和允许的偏差范围制定项目质量保证、控制措施确定检验、测量方法制定标准操作流程和标准模板质量管理质量管理过程1进行质量的相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术在项目实施过程中贯彻执行治疗保证措施对项目工作结果（阶段结果、最终交付物)执行质量控制措施对质量结果、质量问题的记录分析质量结果、制定纠正措施，执行纠正措施质量审计，保证项目整理质量管理的有限性团队建设项目团队建设的目标使项目成员目标一致使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争、避免冲突使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队

22、提高项目的工作能力和效率在矩阵型的结构中，项目团队建设通常难度较大，如何在这种结构中进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关键，也是项目经理的职责所在团队建设项目团队建设过程尽量获得最适合的人员在项目重要决策上取得大家认同避免强迫他人按自己的意愿行事避免使用“他们”、“你们”等字眼，只有“我们”建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛策划并使用一些团队建设流程，建立并维护团队的建设利用各种机会进行团队建设，逐步积累团队建设效果避免过分紧张的工作强度，否则会使士气和生产率降低 团队建设项目团队建设过程分析、评估整个团队的能力和表现水平，发现团队中的问题对问题个人或小组进行必要的指定、帮

23、助及时发现、协调、解决项目相关的冲突确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动利用好老员工、上级、甚至是老总在所有项目活动（会议、计划、研讨，技术评审等）中融入团队建设活动团队沟通目前公司项目沟通中面临的问题？项目没有明确确定、约束、执行项目沟通机制，完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，向信息沟通没有保证某些重要的项目信息阻塞在某些项目成员、深圳是项目经理处项目成员的沟通意识普遍不足大家的沟通效率低、准确度低、耽搁工作领导得不到项目信息，或者信息获取不全不同部门间、不同项目组之间沟通不畅沟通机制不健全、总会有些“意外惊喜”信息流往往会停滞不前，信息总是在一些节点不该停却停下了团队沟通沟通的目

24、的/意义？沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是防范风险的很必要的手段沟通是进行团队建设的重要手段沟通是避免冲突的良好途径项目沟通沟通机制的约定周期性项目沟通 - 如周例会、月度例会、晨会、周项目汇报等阶段性沟通 - 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审事件性沟通 - 发生变更时、变更引起一系列沟通行为（变更管理流程） - 出现意外事件时，事件上报办法等 - 预见到紧急风险事件时，应急流程 - 项目沟通目的性技术沟通设计方案评审测试报告例行性沟通面谈周报例会项目月报节点评审会沟通机制的约定非正式沟

25、通正式沟通 口头沟通书面沟通目的性管理沟通项目计划项目评审报告变更申请 项目沟通会议技巧（针对公司目前多项目多会议现状）确定需要开会时才开会订立会议纪律非常清楚地明确会议的目标准备一个会议议程参与人的会前准备在开会过程中遵守会议议程鼓励参与把团队建设融入会议中作会议纪要会后跟踪项目控制项目、质量控制风险管理05项目管理三大关键之三: 控制“项目控制控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目 - 计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差 采取必要的纠正措施 - “计划和工作结果”是一直要项目管理关注

26、和查看的质量控制分析质量问题的原因尽量消灭产生问题的原因随时检查工作的完成情况：是否完成、质量如何控制过程中常见错误提醒项目基本上无项目管理仅列出几个风险，无分析和应对措施风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑袋风险监控-1“在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性风险应对措施是否按计划执行风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施项目假定条件是否依然成立风险的状态是否是改变是否出现了风险征兆正确的项目规章和流程有否被遵从是否

27、有未识别的风险发生风险监控-2风险控制应选择策略执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施重新评审、制定计划风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议在项目进行过程中风险监控室一个持续不断的过程，风险在项目过程中也会发生变化项目风险作为所有项目会议的议程之一项目风险识别方法项目文档审阅信息收集技术头脑风暴Delphi技术访谈SWOT分析教训学习收参考对照表根据历史数据和经验作出，应经常维护补充假定条件分析图形化技术鱼刺图（因果图）系统流程图风险应对策略-1规避策略改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来说是

28、可以避免的某些风险可以通过需求再确认、获得更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免转移策略把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险某通常为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式减轻策略谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度风险应对策略-2接受策略谋面对风险不对项目计划作任何改变会干脆无计可施积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少处麻烦的费用消极的接受：“默默地承受”对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围最常用的措施是风险储存（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险

29、损失项目收尾概述工作验收06项目收尾通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中断中止，都应该进行一个项目收尾项目收尾任务包括： 记录项目结果取得客户或投资人的验收分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目善后事宜工作范围验收出现在每一个生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查验证过程中同样也应进行计划、组织和控制验证检验应对照验收标准逐项进行，不应只看一个总的结果验证应由书面的结果目前公司项目考核及审核概述公司项目进度及成果考核的项目范围定义分值项目提出方式（M）

30、：5分凡属于此类别方式的项目，均默认为产业办跟进项目汽车产业群高层领导会议上提出并决定由汽车产业办跟进的项目汽车产业群会议中事业部认可、总裁签字的开发项目 3分项目由某个产品部门单独提出 1分项目由某个职能部门单独提出分值相关范围(R)：产品部门+职能部门5分6个（含）以上3分4个5个1分3个（含）以下分值项目周期（T）：5分12个月以上3分6（含）12个月（含）1分6个月以下分值项目投资费用(C)：5分1000万（含）以上3分2001000万1分200万（含）以下公司项目进度及成果考核的项目范围定义项目定义项目范围总得分S ( Score )MRTCA类项目S135分，以及M=5分的项目B类

31、项目81分S135分C类项目1分S81分由“项目范围定义”判定后，若属于A、B类项目，将列入考核范围，汽车产业办和总工办根据以下考核细则进行考核。A类项目：将由汽车产业办和总工办联合主导跟进，与各事业部之间的沟通协调，同时各事业部项目管理科提供相关资料，负责本事业部项目相关部分具体的跟进。B类项目：将由各事业部项目管理科主导跟进，但需在汽车产业办和总工办备案相关资料，提供相关的项目资料，汽车产业办、总工办参与阶段性评审，负责组织项目阶段性时间节点的项目汇报。公司项目进度及成果考核的主要内容项目考核：满分(100分) = 项目进度(30分) + 项目例会(20分) + 成果评审(30分)+ 资料

32、备案（10分）+ 设计变更（10分）。考核周期为每季度考核一次，项目考核实行减分制，各项分数减完即止，不做负数处理。项目进度考核根据本季度内项目如期完成情况，依据考核细则进行评分；项目例会考核根据各事业部内部例会应定期举行情况，要求每月至少两次，时间由各事业部根据需要自行安排；项目成果考核根据各阶段样件装车状态，给予评分；项目资料备份考核根据当季度资料保存完整且及时更新情况，给予评分；项目设计变更考核根据每季度各事业部设计、更改确认进行考核，如有违反相关细则，按细则进行扣分。公司项目进度考核的节点项目划分：计划时间段：说明：项目立项T1时间点以项目开发任务书签字确认日期为准设计冻结时间T2以数

33、模确认书为准（以各分厂零部件开发计划为基准）开模数据冻结时间T3以开模确认书为准（以各分厂零部件开发计划为基准）模具制作完成时间（夹具调试完成时间）T4以首次试模时间为准（以各分厂零部件开发计划为基准）S0送样时间T5以工程院接收单签字时间为准（以各分厂零部件开发计划为基准）S1送样时间T6以工程院接收单签字时间为准（以各分厂零部件开发计划为基准）S2送样时间T7以工程院接收单签字时间为准（以各分厂零部件开发计划为基准）S3送样时间T8以工程院接收单签字时间为准（以各分厂零部件开发计划为基准）OTS报告完成时间T9以最后一个S阶段结束时间为准PPAP报告完成时间T10以最后一个P阶段结束时间为准公告样车制作完成时间公司项目成果考核样件状态评定具体评分及考核细则，详见关于汽车产业群开发项目进度管理及品质管理细则的规定。考核项严重度等级尺寸性能非常严重尺寸不符，无法装配丧失功能；存在结构缺陷或严