XXXX年执行力的建设及提升培训教材(PPT95页)

1、执行力的建设与提升1为者常成，行者常至。 晏子晏子春秋2一、认识执行力3（一）什么是执行力任务一：如何在两个星期内实现拆除养猪场、鸡鸭场共1690户，面积约40多万平方米，涉及猪约10万头，鸡鸭约23万只? 4任务二：如何在不能拆毁历史建筑也不能建造摩天大楼的情况下，满足市中心对基础设施、办公、零售商店以及居住空间的迫切需要？5理念转化为现实计划转化为行动决策转化为操作目标转化为任务 执行力主要是指组织把战略分解并转化为具体行动的效力和能力。 6系统性全员性操作性坚韧性（二）执行力的特征71、系统性目标分解责任落实方法研讨与选择人员确定组织能力评估人员部门协调奖惩措施落实适应变化调整机制82、

2、全员性执行力关乎组织中的每一个人执行应该成为组织文化的一部分文化,可以有形,也可以无形文化,具有渗透性和弥漫性,具有监督力和止滑力文化,是一种坚定的理念、价值观，一种责任感， 一种无形的行为规范和力量执行文化，重点在于帮助员工走出 “因惧怕失败或受责而退缩”的怪圈93、操作性“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。” 博西迪和查兰：执行执行力是实践中的具体技术与方法选择做什么事选择合适的人选择合适的角度选择好的方法选择（制造）时机104

3、、坚韧性“战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了，胜利就属于谁。”克劳塞维茨：战争论表现为坚强的意志和对目标的坚持是一种信念、一种希望、一种勇气11（三）执行力的类型分类标准类别组织类型企业执行力政府执行力执行态度主动执行力被动执行力执行内容业务执行力管理执行力执行主体组织执行力个体执行力12二、个体执行力的构成要素13战略分解力：把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力标准设定力：确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能力时间划分力：围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力岗位行动力：明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能力过

4、程控制力：对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力结果评估力：科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力个体执行能力构成要素（一）能力要素14不同层级个体执行能力的构成要素分布15（二）态度要素心若改变，态度就会改变态度若改变，习惯就会改变习惯若改变，性格就会改变性格若改变，人生就会改变美国著名心理学家马斯洛：16不注重细节，不追求完美对执行的偏差缺乏敏感性不想也不能坚持组织的制度和标准不会在自己职责范围内处理一切问题中国人在执行力上存在的主要问题（余世维，2005）严、实、快、新171、严责任意识、积极进取、严于律己管自己的心态要积极管自己的情绪要稳定管自己的时间要有序182、实有助于

5、增强信心有助于正确选择有助于更加出色天下大事必作于细,古今事业必成于实。 193、快明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。时间观念、效率意识，结果导向是一种“立即行动、马上就办”的工作理念。 204、新开拓创新，不断改进只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。是胆识，是勇气，更是一种思维方式 21三、组织执行力强弱的原因分析22困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。困难之三：战略要根据内外环境的变化和自身的实际情况而不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断适应提出了严峻挑战。困难之二：组织内人员在战略的理解上存在巨大的差异，不理解战略的

6、人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。战略的执行存在的三大困难23（一）战略形成的认同度24战略产生的过程与执行力的关系25（二）工作目标的分解度26（三）信息沟通的通畅度27第一，不能提供原始信息第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗第三，同级之间存在信息壁垒第四，自下而上的信息反馈系统不够健全组织在信息沟通方面存在的主要问题28（四）机构设置的合理度29（五）执行工具的有效度30美国通用电器公司QMI：快速市场信息。主要用于检测计划实施进度和让各部门分享其他部门信息Work-out：群策群力。是公司内注重变革、去除官僚作风、解决跨地区问题的工具6Sigma：六西格玛。是公司重要的管理

7、语言，主要用于提高产品质量31 案例：上海通用汽车发展三阶段4S合作理念1996-1998公司宗旨和战略目标1998-1999执行思想和执行工具1999-200032上海通用汽车“用户链”是由内部用户链、供应商用户链和市场用户链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条供应商用户链内部用户链市场用户链33在这条“用户链”的两端，上游的零部件及服务供应商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司的用户；在这条“用户链”的中间，公司内部各部门、上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。 “用户链”执行工具的运用，使公司每一个员工都明确了自己在公司整体“价值链”中的位置，满足用户需求的工作渗透到生

8、产经营的各个环节，形成了以用户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行工具。 上海通用汽车34（六）学习培训的强度35（七）奖惩系统的保障度36（八）人际环境的舒适度37四、执行型领导的基本素养38（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻的了解医院院长的患者体验 北京市卫生局局长: “要求院长当一天患者，目的是让他们发现管理中的不足，进而改善流程和服务。” 启示：管理者信息缺失 医生/护士/技师的角色体验39作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多你所忽视但很有用的东西。联想集团董事局主席柳传志替代领导的趋势要求领

9、导者重心下移走动式管理善听、慎说、会问40（二）善于计划，确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序 会做计划Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result-oriented 结果导向Time-phased 时间阶段41加强时间管理 不是每一件需要考虑的事情都是重要的，也不是每一件重要的事情都需要考虑。爱因斯坦4243打分确定任务的轻重缓急，具体步骤如下：把要做的工作罗列出来；按重要性打分；（非常重要的5分，重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分，可有可无得1分）按紧急性打分；（非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的3分，不紧急的2分，可以

10、推迟的1分）汇总打分结果。44案例454647时间管理的二八原理 重要 不重要 紧急 重要、紧急 不重要、紧急 不紧急 重要、不紧急 不重要、不紧急 亲力亲为让下属做监督下属做无需过问48（三）及时跟进,建立敦促行动的机制“在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。” 博西迪和查兰：执行开会：报告会？座谈会？讨论会？讨论会：开会有决议，决议要执行49（四）采取措施激励有执行力的员工，为执行提供动力50奖：精神激励赏：物质奖励封：授权用：切忌“大功小

11、功自己占，大事小事自己干”51（五）当好教练，提高组织中个人和集体的执行能力52 问对问题领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。 杰克韦尔奇选择方式教育孩子的启示53（六）懂得自我管理，勇于自我发现和自我超越知人者智，自知者明胜人者有力，自胜者强老子21世纪对领导者最大的挑战就是自我管理。管理学之父彼得.德鲁克54我是谁？我的角色决定了我需要做什么？我最主要的事情是什么？我最紧迫的是做什么？我应该具备什么素质？我的优势是什么？我可能有短处，需要谁来帮我弥补？ 55五、知人善任，打造执行型团队56（一）为什么要团队？趋势： 成功，从英雄个人到杰出团队 组织，从“

12、金字塔”到团队团队能更好地适应快速变革团队是更有效率的组织形式团队能降低领导独断的风险团队能有效调动知识工作者57（二）什么是团队？为了实现共同目标走到一起的一群人。共人是手段，共事是目的。团队是“平”的，民主管理团队是“团”的，相互负责团队是“小”的，交流畅通团队是讲究“队伍”的，团结活泼、信息透明团队是注重“参与”的，集体决策58团队角色理论英国剑桥工业研究所R M贝尔宾（R. Meredith Belbin）（三）成功团队的8种关键角色59阿波罗团队同类人团队8个团队间管理游戏竞争 3次第一，4次第四，6次第六 外界情况相似与否影响很大 杰出的个人VS.平庸的团队？60团队角色理论 职能

13、角色 *与工作任务性质相关的角色 *不稳定、随工作变化而变化 团队角色 *与个性、气质相关的角色 *稳定、不易变化61（15分钟）让我们来做一个测试62答题原则：1、依照自己的第一感觉2、不要去考虑好与坏3、选择与自己平时最接近的选项团队角色自测问卷63例：一、我认为我能为团队做出的贡献是 A. B. C. .6 D. E. .3 F. G. H. .1答题举例64计分说明65Company workerCoordinatorPlanterShaperMonitor evaluatorResource investigatorTeam workerfinisher66实干家CW Company

14、 Worker有一定的组织能力和丰富的实践经验勤勤恳恳，象老黄牛严格要求自己，自我约束强对工作缺乏灵活性缺乏激情和想象力对没有把握的事不感兴趣务实可靠肯干67 协 调 者 CO Coordinator沉着、自信、有控制局面的能力不带偏见、兼容并蓄、能言善道动作协调性好、平衡力强注重人际关系，容易忽视组织目标遇事不慌明辨是非自信68推 进 者 SHShaper充满活力敢于向传统、保守挑战不满现状讨厌低效率容易引起争端好冲动，急躁瞧不起别人思维敏捷举一反三思路开阔性格开朗适应环境快69创 新 者 PLPlanter 才华横溢有超凡想象力聪明知识渊博高高在上忽视细节不拘小节不易相处个性鲜明思想深刻见

15、解独到思维活跃70监 督 者MEMonitor-Evaluator判断是非能力强分辨力强讲求客观，一是一，二是二缺乏鼓动性不易变通缺乏激发其他成员活力的能力不苟言笑头脑清醒理智客观言行谨慎喜欢评判71凝 聚 者 TWTeam-Worker喜欢社交，适应较快言行以团队为导向促进团队合作优柔寡断，不能起决定性作用擅长交际和善友好敏感72外交家 RI Resource-Investigator喜交际，沟通能力强对新事物敏感求知欲强勇于迎接挑战没长性没耐性说话直来直去性格外向充满热情好奇心强消息灵通73善后者 FIFinisher持之以恒勤劳认真，追求尽善尽美太注重细节不够洒脱勤奋努力有秩序处事认真力

16、求完美74创新75团队中能缺少哪类角色？实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张善后者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？76“某市领导班子”团队角色结构771、容人短处，用人所长2、尊重差异，实现互补3、加强弹性，主动补位4、团队角色，配备齐全团队角色理论的启示一让有能力的人去执行；让有愿景的人去公关；让有操守的人去监督78唐僧孙悟空猪八戒沙和尚 完美团队的典范79 一个好的团队，要善于管理过去，管理现在，管理未来。团队角色理论的管理启示二80管理过去（累积进步力）监督者，善后者若不善于管理过去，则重复犯错管理现在（现实推进力）

17、推进者，实干家若不善于管理现在，则坐而论道管理未来（大局方向感）创新者，外交家若不善于管理未来，则前路茫茫管理过去、现在和未来81六、突破局限，不断开拓创新82是什么阻碍我们开拓创新？83（一）常见的思维局限1、先入为主的偏见2、维持现状的心愿3、难以突破的定势8485（二）解放思想“跳出来”“跳出来”才有看问题的高度系统思维“跳出来”才有看问题的角度转换思维“跳出来”才有看问题的深度反思思维861、系统思维既看到树木又看到森林872、转换思维你看到了什么？883、反思思维 领导干部选择了学习，就是选择了进步。要把学习当作一种生活习惯，一种工作追求，一种人生境界。要爱读书、善读书、读好书。习近平89（三）如何