三招搞定绩效考核ppt课件

1、1三招搞定绩效考核二零零九年十二月十八日甘建荣.2课程目的1、学习掌握绩效考核的设计思绪，了解绩效考核的方法；2、掌握绩效考核的误区，学会躲避绩效考核的误区；3、掌握绩效面谈的方法，学会设计绩效改良目的库；.3 目 录 序文：如何明确企业的运营方式 第一招：明确绩效考核的目的与思绪 第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系 第三讲：实施绩效考核并不断改良.4序文：如何明确企业的运营方式.5企业运营方式分类与绩效定位 一、本钱导向方式 二、利润中心方式 三、市场占比方式 四、技术领先方式.6 一、本钱导向方式三来一补的企业；制造加工型的企业；大型企业的消费车间或制造部门刚进入市场进展的品牌企业市

2、场透明化的产业工业矿产企业.7二、利润中心方式高科技、高技术型企业代理国际品牌的贸易型企业企业的运营层企业的研发部门设计公司艺术创作旅游商务企业.8三、市场占比方式快速消费品的产销企业生活用品产销企业电子、IT包括周边耗材企业刚切入市场的竞争型贸易企业物流贸易型企业.9四、技术领先方式新资料、新技术研发型企业企业的研发部门新创意、谋划型企业通讯电子、IT技术型企业.10第一招：明确绩效考核的目的与思绪.11明确绩效考核的目的目的一：达成公司的战略目的与运营目的目的二：提升员工的任务积极性目的三：提高员工的技艺程度目的四：降低任务本钱与管理本钱目的五：提高任务效率.12绩效考核的设计思绪 一、醍

3、醐灌顶式 二、精耕细作式 三、前呼后应式.13醍醐灌顶式: 从战略目的开场层层分解成各项关键胜利要素。什么是企业战略？如何做企业战略规划？战略其实就是： 他是谁？ 他要干什么？ 他要到哪里去？战略规划： 他以什么生存？ 他靠什么开展？ 他要获取什么样的时机？.14绘制企业战略地图：提高股东收益消费战略利润增长战略优化本钱构造加强资本利用提高顾客价值拓展赢利空间领袖产品或效力顾客处理方案或增值效力低本钱高效益活动市场份额 顾客认可率 顾客留存率 顾客称心度财务观念：提高股东收益的动力顾客观念：顾客价值提供内部流程：如何发明和坚持价值学习与开展观念：内部系统管理、企业文化、规范与规范操作主导顾客管

4、理创新主导监视管理竞争战略技术战略企业文化.战略与组织的关系：战略组织构造与运营机制运营与管理流程案例分析：军队作战的指挥态势.财 务要在财务方面获得胜利，我们应向股东们展现什么?目的 评价 目的 方案内部运营过程要股东和客户称心，哪些业务过程我们应有所长？目的 评价 目的 方案学习与生长要实现想象，我们将如何坚持改动和提高的才干？目的 评价 目的 方案客 户要实现我们的想象，我们应该向客户展现什么？目的 评价 目的 方案醍醐灌顶式: 从战略目的开场层层分解成各项关键胜利要素。战略与想象.企业愿景和使命企业战略规划胜利关键要素CSF战略性财务KPI和非财务KPIKPI目的与行为模块的对接KPI

5、目的体系构造KPI目的库KPI目的体系落实对接运营检讨机制常规KPI目的改良KPI目的客户案例分析：战略目的转化成果效目的.战略规划运营目的与方案运营检讨前景、义务、价值 和偏重点3-5年目的和战略年度目的和几个关键行动 对年度目的和对 关键行动进展认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点 客户称心度 员工鼓励和称心度 市场份额 财务结果.19运营方案和绩效目的公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案常规KPI目的改良KPI目的企业战略分解运营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的有重要作用，又难以用K

6、PI衡量的关键管理领域和活动，而非一切的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为目的由与纳入考评的改良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良KPI目的情况效力的。确定行为目的时，要思索与改良KPI目的相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为目的纳入考评。行为目的由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改良KPI目的绩效目的公司绩效目的部门绩效目的员工绩效目的KPI目的管理要项KPI目的管理要项KPI目的行为目的.20精耕细作式：从企业的任务分析入手，对每一个工序进展分解，在根据工序

7、建立任务流，任务流的衔接部分建立关键目的进展把控，保证任务效益的提升。 任务分析方法：见附表.21前呼后应式：不同的企业有本人不同的运营方式，针对运营方式建立企业的运营流程，经过流程的分解，建立关键胜利要素。 案例分析：某制造企业的流程.22第二招：整合绩效工具设计绩效考核体系.23常规运用的几种绩效考核工具： 平衡计分卡BSC 关键绩效考核KPI/KRA 经济添加值EVA 全方位考核法360.24平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为中心，经过其与流程与组织、运营方案与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制层层地分解以实现战略的落地。平衡计分卡经过财务、客户、流程、

8、学习与生长等四个维度的平衡关系，以及失衡的情况、来对企业进展问题追踪和进展战略调整的这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态开展过程，就是一个企业不断进展自我调整，不断提升企业中心竞争力的过程。平衡计分卡BSC.25平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。平衡计分卡“平衡了什么？.26详细表如今(4个方面的平衡)： 财务与非财务客户、内部流程、学习与生长的平衡； 短期与长期企业愿景规划的平衡； 前置驱动目的：流程、创新才干与滞后财务绩效、员工称心度、客户称心度的平衡； 内部内部财务结果、内部流程、学习与开展与外部股东、顾

9、客的评价的平衡。.27平衡计分卡的特点： 1、抑制财务评价方法的短期行为 2、使整个组织行动一致，效力与战略目的 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4、有助于各级员工对组织目的和战略的沟通和了解 5、利于组织和员工的学习生长和中心才干的培育 6、实现组织长久开展 7、提高组织整体管理程度.28平衡计分卡BSC.29经济添加值EVA常用于上市公司EVA经济添加值，即经济利润，也称剩余收入，它是丈量企业在一定时段运营业绩的目的，它衡量了减去全部资本占用费用后企业运营产生的利润，因此它是评价运营效率和资本运用效率的综合指数。EVA=税后净营业利润-资本本钱=资本报答率-资本本钱

10、率*资本=经济添加值率*资本.30EVA举例：有一公司，其2021年度损益表中税后净利润为184万元，加权平均资本本钱为9%，占用的全部资本为1190万元，EVA账项调整忽略不计，那么该公司2021年发明的EVA价值是：EVA=税后净营业利润-资本本钱=税后净营业利润-加权平均资本本钱*全部投入本钱=184-9%*1190=76.9万元附：加权平均资本本钱，指一定风险程度下资本所需求的本钱，是资本的适宜贴现率，也称资本必要报酬率。.31360绩效考核方法：360度反响360Feedback，又称“360度绩效考核法或“全方位考核法 。.32360度反响绩效评价主体与客体：自我评价，是指让经理人

11、针对本人在任务期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其才干和并据此设定未来的目的。当员工对本人做评价时，通常会降低自我防卫认识，从而了解本人的缺乏，进而情愿加强、补充本人尚待开发或缺乏之处。同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来到达绩效评价的目的。对一些任务而言，有时上级与下属相处的时间与沟通时机，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评价也就非常困难。但相反的，下属彼此间任务在一同的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道本人在人际沟通这方

12、面的才干。由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源任务者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的开展，有越来越多的公司让员工评价其上级主管的绩效，此过程称为向上反响。而这种绩效评价的方式对上级主管开展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以经过下属的反响，清楚地知道本人的管理才干有什么地方需求加强。假设本人对本人的了解与部属的评价之间有太大的落差，那么主管亦可针对这个落差，深化了解其中的缘由。因此，一些人力资源管理专家以为，下属对上级主管的评价，会对其管理才干的开展有很大的裨益。客户的评价对从事效力业、销售业的人员特别重要。由于唯有客户最清楚员工在客户效力关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以

13、，在类似的相关行业中，在绩效评价的制度上无妨将客户的评价列入评价系统之中。主管的评价是绩效评价中最常见的方式，即绩效评价的任务是由主管来执行。因此身为主管必需熟习评价方法，并善用绩效评价的结果做为指点部属，开展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司经常会推进一些跨部门的协作方案，因此一些员工能够同时会与很多主管一同共事。所以在绩效评价的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评价方式纳入绩效评价系统之中。.331单源考核上级对下级有失公平公正2目的考核无法对职能部门业绩难量化进展有效评价3员工长期才干开展和价值观塑造的需求360绩效考核法的产生背景.上级效力对象同事者360绩效考核法强调

14、从与被考核者发生任务关系的多方主体那里获得被考核者表示图的信息.35上级考核时难以防止的心思误区1首因效应23投射4。刻板效应晕轮效应“助长官僚作风“.360绩效考核法运用举例例子30%25%20%15%10%.37定义适用范围优缺陷360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生任务关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进展全方位、多维度的绩效评价的过程。这些信息的来源包括：来自上级监视者的自上而下的反响上级；来自下属的自下而上的反响下属；来自平级同事的反响同事；来自企业内部的支持部门和供应部门的反响支持者；来自公司内部和外部的客户的反响效力对象；以

15、及来自本人的反响。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能效力部门业绩考核；员工才干素质培育。优点提高考核的全面性公正性员工参与感强强调对内外部客户的效力，提升组织运转效率对员工的才干素质进展全面考核缺陷考核本钱高容易流于方式360绩效考核法“适宜最好.38360绩效考核流程绩效方案Phase 2Phase 3确定考核对象确定考核内容设计考核表单 确定考核周期 Phase 2Phase 3上级与被考核人针对考核结果进展沟通确认提出改良建议考核结果运用 确定打分人选和权重组织考核 绩效实施绩效考核反响与沟通结果运用.39360绩效考核内容设计设计根据胜任力模型根本才干板块组合.40360绩效

16、考核内容设计续设计根据企业文化/倡导价值观.41业绩由才干、态度、条件三要素决议业绩 = 任务才干 任务态度 任务条件 .42360绩效考核过程有关问题对策绩效方案问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！对策表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？Phase 2绩效实施才干考核年度为宜态度考核月度/季度为宜 绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走方式！纠出“老好人大王思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！ 结果运用结果仅阐明被考核人的岗位符 合度，不阐明相对奉献大小以消费副总和保安为例.43绩效考核体系的设计：战略：以平

17、衡计分卡的角度设计绩效考核体系用的方法设计绩效考核目的以的思绪设计定性目的用的思绪对绩效考核进展验证.44绩效考核体系的设计：方法与步骤：第一步：建立岗位管理和岗位阐明书见案例 2第二步：优化任务流程 案例第三步：设计具有鼓励效应的薪酬体系案例第四步：设计系统的绩效考核制度第五步：根据岗位设计绩效考核目的定量目的定性目的第六步：完善企业的数据流和信息流作为绩效考核的根据第七步：绩效改良与绩效面谈.45第三招：实施绩效考核并不断改良.46一、绩效实施与推行二、如何进展绩效面谈三、绩效改良的方法.47一、绩效实施与推行 如何有效地进展绩效发动 为什么要进展绩效发动？ 发动主要动什么？ 发动大会的设

18、计与组织 绩效导入的方法选择 样板部门建立的技巧和方法 普通绩效实施前员工的疑虑有哪些？ 绩效推行前的常见妨碍 绩效推行的四大密招.48二、如何进展绩效面谈 如何坚持内部有效沟通 与上司沟通的技巧 平级沟通留意的事项 与下属沟通的常见妨碍 构建良性沟通平台 口头、书面、会议的运用方法会议必议、议而必决、决而必行、行而必果、果必继续 绩效面谈不是问责 绩效面谈不是批判 绩效面谈的六种战略.49绩效面谈的常用方法： 1、春风化雨式 2、由表及里式 3、以点带面式 4、由己推人式 5、效益优先式 6、自我生长式.50三、绩效改良的方法 运营战略与绩效改良 改良目的的设计 5个WHY的运用 如何建立改良目的库 改良目的的导入方法 PDCA在绩效改良中的运用.51附：绩效考核常见九种误区.断章取义生搬硬套管中窥豹举轻假设重急功近利避重就轻南辕北辙以偏概全附庸风雅.53对各岗位职责不了解，不了解，无法考核到关键部分。 1断章取义.54对各类考核工具了解