人员能力成熟度模型(P-CMM)ppt课件

1、1人力资源才干成熟度模型PCMMPeople Capability Maturity Model .主要议题1. PCMM根本引见2. PCMM根本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及运用2P-CMM是什么? P-CMM People Capability Maturity Model 是组织机构继续提高其人力资源才干实际的路标。任何一个机构都不能够在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面，所以P-CMM强调要分阶段实现。在机构开展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改动组织的企业文化，以更好地吸引、开发、组织、鼓励和维持其人力资源。于是经过

2、与机构的战略目的、绩效以及变革的需求坚持一致，P-CMM建立了一套越来越成熟的人力资源管理集成系统。3P-CMM是产生与开展 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会SEI的注重。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源才干成熟度模型P-CMM，并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版规范。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。 卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版规范的根底上，于2001年推出第2版规范，促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进展了P-C

3、MM评价方法的开辟，使P-CMM更具有适用性。 4P-CMM的根本思想 P-CMM以提高人力资源才干为中心；以继续改良为根本思想；以过程管理和目的管理为手段。 5P-CMM的主要目的 提高企业的人力资源才干。人力资源才干指的是企业的知识、技艺程度、以及完成企业运营活动过程的才干。企业具备人力资源才干，阐明一个企业：曾经为完成企业关键运营活动做好预备了经过完成这些运营活动，能预期产生的结果，并且经过提高过程管理，和对高级技术的投资，有获益的潜力 6P-CMM的十个原那么 P-CMM给出了企业人力资源管理的前进道路。即怎样从零乱的、不一致的管理活动，进化到具备一套能继续地提高人力资源才干的、成熟的

4、人力资源管理活动的体系构造。概括起来，P-CMM有以下十个原那么：在一个成熟的机构，其运营绩效和人力资源才干息息相关。人力资源才干是竞争的结果，是企业获得战略优势的源泉。人力资源才干必需基于机构的战略目的进展定义。知识密集性任务关注的焦点曾经从义务元素转向员工才干。才干可以在多个层面进展评价和提高，包括个体的、团队级的、任务胜任才干级的和组织级的。机构必需进展投资，以提高和其中心竞争力休戚相关的任务胜任才干。运营管理的程度和质量决议其人力资源才干。经过将以往曾经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以继续提高机构的人力资源才干。机构担任提供开展的时机，个人担任利用这些时机。技术创新和组织变革的

5、速度很快，机构必需继续改良他们的人力资源活动并开发新的胜任才干。 7主要议题1. PCMM根本引见2. PCMM根本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及运用8P-CMM的构造框架 P-CMM的构造框架由成熟度等级Maturity levels、关键过程领域Key Process Areas、目的Goals、关键实际Key Practices等元素组成 9主要议题1. PCMM根本引见2. PCMM根本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及运用10什么是过程成熟框架? 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBM的Watts Hump

6、hrey和他的同事提出。在IBM任务的27年中，Humphrey留意到软件产品的质量和软件开发过程的质量息息相关。由于全质量管理TQM在其它产业中的胜利，Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环改良模型方案-执行-检查-行动，以找到一条继续提高软件开发过程的方法。然而，那些配置着先进软件技术的机构，采用和Shewart-Deming循环类似的方法并没有获得特别的胜利。Humphrey认识到，为了得到继续的改良，Shewart-Deming循环必需分步实施以便有系统地去除相关妨碍。这里Humphrey显示出他独特的洞察力，即一个机构假设想基于Deming的原那么发明

7、一个能继续改良的环境，它就必需按一定的顺序去去除妨碍性问题。 11P-CMM包含五个成熟阶段 12P-CMM包含五个成熟阶段 初级层Initial Level。 典型特征： 任务方式不一致、职责缺位、任务混乱、员工情感偏离。可管理层Managed Level。 典型特征： 任务超负荷、任务环境复杂、业绩目的不明、执行反响信息不清、相关知识和技艺缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。可定义层Defined Level。 虽然存有一定的人力资源管理实际，但短少不同部门间的一致性和协同性。 组织短少实施人力资源规范化管理的契机，由于人力资源才干所根据的公共知识和技艺在这一阶段还未识别出来。可预测层Pre

8、dictable Level。 组织对其人力资源才干架构所产生的效能进展探求， 并有才干对其进展量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和控制的才干时，那么自然就具备了足够的知识对组织流程进展继续改善。最优化层Optimizing Level。 经过第四层之后，组织已具备足够的知识做继续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的继续改良和提高。 这些提高详细表如今个人及部门才干的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实际程度的提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的继续提高。 在到达第五层之后，变革管理曾经是组织内的规范程序，而继续改善提高将是组织的长期目的。13P-CMM包含五

9、个成熟阶段(1)处于第一级的机构，完成任务没有一定的规矩。他们将大部分的任务过程当作特例，所以经常在每个工程中做反复任务，显得杂乱无章。由于没有熟知的方法来管理任务，经理们找不到可靠的基准去评价完成一个工程所需求的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，工程成员开场对可靠的工程方法进展简化，犯着他们认识不到的错误，直到大部分时间被耗费且迁移本钱宏大。最终，工程的时间、本钱和质量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承当过多的义务，结果很大程度上依赖于个他人员的才干和超凡的加班。这些机构的主管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实践是在粉饰一个现实：他们缺乏对员工任务成果的加工和价值提升。过程

10、成熟度框架的一个根本提早是不能反复的任务是不能够改良的。在低成熟度的机构中，曾经被检验的任务阅历只被零星地反复着。影响可反复性的最通常妨碍是不论软件开人员的技艺多么高超，他们总是不能按交付日期提供成果。另一个可恶的妨碍在于没法对需求变化进展控制，以致于初始方案毫无意义。协助这些企业提高成熟度的第一步就是要聚焦于排除那些影响他们反复采用胜利软件开发阅历的妨碍。 14P-CMM包含五个成熟阶段(2)在成熟度的第二级，机构必需建立起一套能在整个机构中布置公共任务流程的机制。管理人员只需先构建一个稳定的专业任务环境后，才有能够胜利地实施先进的任务过程。他们必需确保不出现超负荷运作机构中的典型特征：为了

11、赶工期，员工经常性地杂乱冲击、寻觅各种简便的方法、犯错误，四处救火。在日常任务的管理机制建立之前，任何机构级的任务都不可得到胜利实施，由于没有人有时间去控制他们。建立第二级环境的主要目的是要保证以往胜利的阅历可以得到反复利用。为了保证这种可复用性，管理人员必需对商定和基线进展控制。建立可复用性才干是要在每个部分单元或工程中建立起根本的管理实际。建立起这些管理原那么，是机构实施通用流程的根底。 15P-CMM包含五个成熟阶段(3)在成熟度第三级，机构可以识别最正确实际并将其集成进通用流程中。在可反复的层次根底上，一旦员工可以运用曾经构成的习惯去完成任务时，机构可以识别出哪个实际是最适宜于它的特定

12、环境的。这些实际将会被文档化并集成进通用流程中，然后经过培训推行到整个机构。严厉定义流程中关键活动的度量规范，结果将被搜集到供分析运用的知识库中。当机构为完成它的业务活动定义了一套规范流程，它即铺设了企业文化的根底。大部分到达第三级的机构都显现出一种从下到下一致的企业文化。关于这些业务活动，文化是基于共同的职业习惯和信心的。 16P-CMM包含五个成熟阶段(4)在成熟度的第四级，机构开场基于绩效数据管理流程。机构关键流程的绩效表现将会被数字化，以便流程的历史绩效可以被用以观测未来的绩效。这种定量管理的根底在于假设反复一个被大家所了解的流程，原那么上应该得到一样的结果。假设获得的结果严重偏离以往

13、的阅历，就必需定位缘由并采取纠正措施。由于如今业务过程管理不仅仅关注里程碑，因此机构可以提早采取纠正措施。当机构的流程被数字化管理后，它的绩效就变得可预测了。当机构可以数据化地描画业务流程的绩效时，它就有足够知识用于提高他们了。 17P-CMM包含五个成熟阶段(5)在成熟度的第五级也即最高级，机构运用其海量的、数字化的知识继续改良流程。基于历史数据，机构很容易分辨出改良将会使哪些流程受害。这些改良包括流程的调整或引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构可以找到那些最顽固不化的缺陷，以及呵斥这种缺陷的缘由，然后将采取措施以防止未来再次发生。变革管理是这些机构的一个规范流程，而流程改良在整个机构中

14、永不停息。由于机构有可胜任的员工去完成可依赖的流程，这使得整个机构的员工有才干去试图继续改良他们的任务流程，并向机构建议那些看起来可带来广泛受害的改良。 18主要议题1. PCMM根本引见2. PCMM根本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及运用19P-CMM的关键过程领域关键过程领域是在等级之下的详细模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3-7个关键过程领域，共22个关键过程领域。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需求关注的重点部分，是评价能否到达这一等级评价的焦点，也是人力资源实际活动到达这一等级的指引。 20P-CMM的关键过程领域21P-CMM的关键

15、过程领域22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征严密相联络；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人才干、建立任务团队和文化、鼓励与绩效管理、人力资源整合见图。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目的性和渐进性。 22P-CMM的关键过程领域这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源才干提升的驱动要素与主要奉献者也各不一样。 23P-CMM关键过程领域的内容框架每一关键过程领域的内容包括6个方面：目的Goals、执行义务Commitment to Perform、执行才干Ability to Perform、最正确实际Practice

16、、衡量与分析Measurement and Analysis、执行验证Verifying Implementation。24P-CMM关键过程领域的内容框架通常在每一关键过程领域中，目的35个，执行义务2个，执行才干24个，最正确实际10个左右，衡量与分析24个，执行验证24个。例如人员配置的内容框架:在这6个方面中，其它方面围绕目的来展开。执行义务是对目的的详细分解，执行才干是执行义务和最正确实际的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实际活动的评价和监测，并为其改良与提升提供根据。 25主要议题1. PCMM根本引见2. PCMM根本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及运用 26P-CMM的作用 P-CMM经过促进企业的业务流程才干来提高组织绩效。而P-CMM作用效果因到达的等级不同而不同，到达管理级，可降低