设计薪酬管理体系ppt课件

1、Quality & Satisfy深圳德信诚经济咨询公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850：/bz01 ：bz01bz01 :FAX:东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长质量管理实务培训班M04 优秀班组长消费平安管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技艺提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M

2、10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才干提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班设计薪酬鼓励体系薪 酬 管 理知识产权声明 本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做

3、其 他 商 业 用 途 。有效设计薪酬鼓励体系：研讨目的 了解薪酬的各种方式以及特点 了解内在报酬与外在报酬 了解 SBP 与 PRP 的特点 了解如何选择薪酬方式以及薪酬构造与薪酬程度的选择 了解设计薪酬鼓励体系的原那么和目的 掌握如何进展设计薪酬鼓励体系的调研分析以及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的详细内容薪 酬 取 决 于 什 么 ？任务绩效薪 酬个人才干任务表现开展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战

4、 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。薪 酬 的 基 本 形 式基 本 形 式从短期至长期基 本 工 资奖 金 / 佣 金津 贴补 贴福 利保 险股 权股 票 期 权其中，根本工资的根本方式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 Skill-Based Pay, SBP 业 绩 挂 钩 工 资 Performance-Related Pay, PRP 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资内 在 报 酬 与 外 在 报 酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的任务称心感有相当之

5、大的关系。企业组织可以经过任务制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从任务本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工，使员工更多地依托内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外 在 报 酬是和外在报酬相对而言的，它是基于任务义务本身的报酬，如对任务的胜任感、成就感、责任感、受注重、有影响力、个人生长和富有价值的奉献等。内 在 报 酬业 绩 挂 钩 工 资PRP为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有

6、 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ；工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ；业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ；评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ；组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ；报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ；经 理 及 下 属 之 间

7、 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 PRP 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资构造图 技 能 挂 钩 工 资SBP特 点工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而

8、不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 Win-Win企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 内 在 报 酬 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。以职位为根底JOB-BASED以技艺为根底SKILL-BASED自90年代工 资 类 型 及 其 特 征特征类型分配原则特点

9、常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年

10、资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人 员 有 效 激 励激 励 相 容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满

11、 足 。薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双要素实际鼓励要素：成就、赏识、任务本身、责任、开展和生长等要素。保健要素：公司政策和管理、监视、薪金、人际关系和任务环境等要素。两类要素也有假设干重叠景象。时效性合理性公平性适度性有效鼓励有效鼓励的内容理想鼓励事业鼓励精神鼓励物质鼓励现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能特 征以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 / 劳动 / 才干 / 市场供求经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离企 业 具 有 充 分 的

12、 薪 酬分 配 自 主 权国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控职 能增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 那么公 平 原 那么Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 个体对本人所得到报酬的客观觉得； Ip 个体对

13、本人所作投入的客观觉得； Oo个体对与之比较的他人所得报酬的客观觉得； Io个体对与之比较的他人所作投入的客观觉得。激 励 原 那么B = f P E 阐明行动B是人P和环境E的函数市 场 原 那么 根据人才市场的竞争情况来确定薪酬设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ；同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ；与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；增 强 薪 酬 体 系

14、的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ；能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ；提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能

15、 力 的因 素行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖

16、、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的

17、最 高 水 平 ？企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式确 定 薪 酬 结 构不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等对 于 销 售 业 务 人 员

18、可 加 用 佣 金 制 提 成 原 那么 ：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 确 定 薪 酬 水 平确 定 薪 酬 水 平 的 根 据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度确 定 薪 酬 水 平

19、的 原 那么同类任务的报酬不用完全一致。制定的报酬水准只可作为决议某一报酬范围的根底，也就是说，不同阅历及才干的员工应获得不同的薪水，那么原来制定的报酬水准只应是各种薪水的中间值。任务本身的价值要比任务成果更为重要。以任务作为确定报酬水准的根底，对于个别员工的任务成果应以奖金的方式给予。 薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的

20、 薪 酬 满 意 状 况公 司 薪 酬 结 构 分 析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析市 场 薪 资 调 查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析本 地 人 才 市 场 供 需 状 况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 任务设计

21、 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原那么 与薪酬战略拟定任务设计职位描画与任务阐明运用要素比较法确定付酬要素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进展岗位排序调查分析本行业、本地域、竞争对手的薪资情况公司支付才干分析确立根本工资程度薪酬构造设计确定薪酬构造中包含的薪酬方式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的本钱控制确定付酬方式案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍基于职位族，按任务岗位的职务履行才干与知识技艺进展任务分类。如在

22、一个公司中可将一切岗位划分为以下职位族：管理指管理者、研发、工程技术、专业效力、销售、行政事务、操作等每个职位族进展任务岗位分等职等。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为假设干等每个职等中分假设干级职级。最后构成职能等级工资。见以下图基于职位族的职能等级工资制度设计职 等 示 意 图等管理研发工程销售行政操作基于职位族的职能等级工资制度设计等 656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级表示图以管理职位族为例 其他职位族以此类似设 计 程 序职位调查 设计管 理规那么 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职

23、位 分析 经过任务职位岗位调查表或访谈等，进展职位摸底、调查 建立任务职位阐明与描画 确定任职资历，主要是SKAs*。 根据任务性质及特征的相近确定职位族 进展分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员才干的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规那么 考评规那么调整规那么职 能 等 级工 资 的 管 理职 级 的 升 降根 据 绩 效 考 核 主 要 是 业 绩 因 素 ， 可 半 年 评 定 一 次 。 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引

24、 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降职 等 晋 退根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估 能 力 是 决 定 因 素 ， 可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点鼓励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，鼓励效果

25、显著。 将职级与职等的晋退分开，充分思索了多重鼓励要素。更人性化。 综合了多种工资方式的优点，充分思索了岗位、技艺、才干、业绩的要素，防止了一些工资制度的缺乏。充分思索了员工个体操作性好。 操作容易，虽然要进展岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进展系统完全的岗位评价。减少了任务的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可本人操作职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯开展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联络。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工开展。 鼓励了员工关注本人职业生涯的开展，使之关怀其职业生涯的开展。 为员工职业生涯的纵

26、向开展与横向开展的指明了途径顺应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实情况。等级之间也有重合的部分。最适宜高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于防止研发人员成为不合格的管理者研发人员要与工程技术人员分开职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否那么就失去了这套工资体系的意义要运用进展工资总额的管理与调控机制。控制工资本钱。 防止部门乱涨工资的景象，要有调控鼓励效果的加大可以选择添加职级数，扩展振幅添加级差相邻职级之间的差额添加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效

27、率将 “ 薪 比 心 ： 新 理 念提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份任务，竭尽全力，把本人的身手都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工注重内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工实行基于技艺的工资在互换岗位和引入新技术方面带来较大的灵敏性加强沟通交流平等是实现报酬制度满足与鼓励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适宜员工的需求和更符合实践的报酬制度的构成。工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化工 资 等 级 宽 波 段 化 矮 化 即 工 资 等 级 线 延 长 ：工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个

28、 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 那么在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉特点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升优点： 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵敏性。 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的任务岗位和组织，这些任务很难运用传统的任务评价和劳动丈量计算雇员的工资量，“宽波段的工资制度那么比较灵敏。它只是划分一个工资范围，详细工资收入根据雇员的绩效情况弹性处置。 有利于加强员工的发明性和全面开展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力任务的倾向股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下假设干方面入手：股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式获得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量 普