人力资源规划HRP( 29页)人力资源规划概述ppt课件

1、第二章人力资源规划 HRP第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测.经过本章内学习，应了解和掌握如下问题 ：什么是人力资源规划？人力资源规划的内容包括哪些方面？人力资源规划的步骤及影响要素有哪些？人力资源预测的方法有哪些？案例：手忙脚乱的人力资源经理某公司在5年的时间里由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源方案，需求人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开场思索招聘方案，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于3个高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到适宜人员顶

2、替空缺，恢复消费，人力资源经理3 天没睡觉，总算处理问题。还没来得及喘口气，地域经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，如今不缺了。中国市场在20世纪90年代以前是处于时机主义时期，企业胜利往往不需求规划，抓时机、抓资源、抢速度、快节拍成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，短少人才成为企业开展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，更不了解如何处理这一问题。本章就来讨论这一问题。.制定人力资源规划的必要性任何一个组织都要维持生存和思索开展，这就必需拥有一支合格的和富有较强竞争才干的员工队伍。人力资源，尤其是人才资源的获得并不是轻而易举的，并不

3、是想要就有的。科学技术的迅速开展导致新的职业和任务岗位的产生。这种新的职业和任务岗位会对人在知识、技艺等方面提出全新的和更高的要求。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。人力资源管理部门必需对组织未来的人力资源供应和需求作出科学预测，保证组织在需求时就能及时获得所需求的各种人才，进而保证明现组织的战略目的。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是非常紧迫的。.第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的步骤及影响要素.一、人力资源规划的含义与作用一人力资源规划： 一个国家或组织科

4、学地预测、分析本人在变化环境中的人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施以确保本身在需求的时间和需求的岗位上获得各种需求的人才包括数量和质量两个方面并使组织和个体得到长期利益的过程。 即经过合理地分析和预测组织所处的动态环境系统，以及组织本身的优势和缺乏，实现组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的一个动态过程。.它包含三层意思:一个组织之所以要编制人力资源规划,主要是由于环境是变化的.企业的内部环境,外部环境都在不断变化,导致企业对人力资源供求的动态变化.人力资源规划的主要任务是制定必要的人力资源政策和措施.人力资源规划的最终目的是要组织和个人都得到长期利益.二人力资源规划的作用1

5、.人力资源规划有利于组织战略目的的制定2.人力资源规划可以在一定程度上满足组织开展对人力资源的需求。3.人力资源规划有助于调发动工的发明性和自动性4.人力资源规划可以降低人工本钱。.二、人力资源规划的内容总系统子系统进展劳动力总体需求预测进展劳动力总体供应预测劳动力过剩或短缺预测评价人力目的与战略规划的拟合度制定和实施人力资源规划对人力资源规划做继续地反响评价并做适当调整补充更新规划提升规划培育开发规划配备规划工资规划两个层次人力资源规划总系统内容人力资源规划子系统内容.三、人力资源规划的步骤及影响要素一人力资源规划的步骤全面系统地分析企业目前的人力资源整体存量情况分析人力资源规划的根底条件运

6、用各种定性和定量的手段和方法，合理预测企业对各种不同类型人力资源的需求和供应情况制定人力资源规划，包括总体规划和各项详细规划设置人力资源规划执行过程中的反响系统和控制系统，以保证人力资源规划的实施。.管理层的运营理念组织目的的变化组织方式的变化影响人力资源规划的外部要素 宏观人事政策的变化 产业构造的开展情况 劳动力市场的变化员工素质的变化影响人力资源规划的内部要素二影响人力资源规划的要素.第二节人力资源预测一、影响人力资源预测的要素二、人力资源预测的特征三、人力资源预测的方法.一影响人力资源供应的要素1.组织内部的人力资源流动情况2.目前人力资源的存量3.组织员工的培训二影响人力资源需求的要

7、素 1.组织的开展目的2.组织的运营规划3.组织现有的员工位置的短缺情况一、影响人力资源预测的要素.二、人力资源预测的特征 系统性 效益性 相关性.三、人力资源预测的方法一人力资源需求预测的方法1.德尔菲法Delphi集体预测方法2.阅历判别法管理部门法和基层分析法3.统计方法回归模型、经济模型、转换比例分析法.二人力资源供应预测方法1.人员核对法2.人员交换图3.马尔科夫Markov模型4.外部人力资源供应. 马尔科夫模型 这种方法用于具有等时间间隔的时辰点上各类人员的分布情况。在详细运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时辰总人数的一个固定比例，即转移

8、率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布情况，作出人员供应的预测 .题解:试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一年度的供应情况进展预测. 职务现有人数 人员变动概率经理科长业务员离职经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05业务员 80 0.0 0.05 0.8 0.15总人数 110需补充人数.确定方案范围确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选确定职业开展需求以及将个人的职业目的与组织目的相结合管理人员接续方案. 题解:某公司2003-2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级

9、管理人员的补充是经过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理任务阅历的根底上，作出了以下决策：首先，2005年度除普通管理人员可以经过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一概由公司内部提拔；其次，各个层级的管理人员补充需求量严厉按照公司制定的定员规范执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按排好提升受阻的后备人才。2005年管理人员岗位接替统计表见表1. 2003年 2004年高层管理 12 1 1+1 1 4 中层管理 1+1 5 2+2 8 2 5直接主管 2+9 10 5+15 28 5 7普通管理人员 20 10+5 4+6 15 图1 某公司2003-2004年度

10、管理人员接替模型 6 15 945 30 20.表1 某公司2005年管理岗位人员接替统计表 问题：1、填图 2、该公司内部选拔各层管理人员战略有何优点？ 3、该当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，继续坚持竞争优势？.序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层7002中层17123主管35104一般13022合计注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数. 将提升到上一层 外部 退休辞职 招聘 提升受阻 将提升到本层次注:A 现有人员 B 可提升人员 人员接替模型 A B.填图： 12 1 4 1+1 高层

11、 1 4 1+1 5 2+2 中层 8 4 2 5 2+9 10 5+15 主管 28 23 5 7 4+6 20 8 10+5普通人员 15 6 4 15 914 837 2845 30 20115 15.序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层4770002中层1416171244043主管372935107231674一般11511813022168088合计17017018944273516819注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数.采用内部提升选拔各层管理人员的优点 1、选人的准确性高 2、员工的顺应性快 3、对员工的鼓励性强 4、招聘的费用较低对于提升受阻的人员应做好： 1、进展一对一的面谈，就有关升迁问题交换意见，鼓励其继续努力任务和学习，全面提高本身素质；2、为他们提供更加宽松的开展空间，为他们提供更多的培训或进修的时机；3、给他们压“重担，适当扩展任务范围，承当更多重要责任，在能够情况下，即使不提升也可以提高薪资等级。.人力资源供应和需求的平衡分析总量上的人力资源过剩或短缺1、总量上的人力资源短缺人才引进、招聘2、总量上的人力资源过剩本身提升、提早退休、工时紧缩、转业培训、冗员解雇构造上的人力资源供求失衡1、对组织内部的人员提升和调任，以补充空缺的职位2、经过培