企业组织结构概述(PPT-75页)课件

1、1 企业组织结构 企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织变革与发展 民营企业组织结构的特点和问题规范化程度不高专门化程度不高标准化程度不高集权化程度高内部关系复杂与市场竞争要求存在较大差距市场要求：信息传递准确及时对业务人员合理授权，及时满足客户需求灵活处理客户要求与市场的紧急情况企业现状：信息传递速度慢，容易失真决策速度慢，市场反应迟缓业务人员处理日常事务需要逐级汇报市场压力上移，下属单位责任不到位也使企业组织运行效率相对低下决策滞后或质量不高企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调不畅部门本位主义严重各部门习惯于将问题拿到总经理

2、办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：企业组织结构的基本形式6什么是组织结构、组织设计？组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。组织设计 企业管理者设立和变革组织结构的行为。 7组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制8一、直线制组织结构 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对

3、所属单位的一切问题负责。如图所示 9 直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线制组织结构10厂长车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 直线制组织结构 11 直线制示例：团长营长A连长B连长C连长D连长营长12 直线制示例：商学院院长工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教研室13 直线制示例：商学院党支部书记辅导员A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B学生A学生B14 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。 缺点:

4、对领导者要求高（通才）直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。15二、职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。16职能制 经 理 职能部门1 职能部门2 基层单位 基层单位 基层单位 17职能制 轻 院 人事处 教务处 商学院 食工学院 艺术学院 18厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图19职能制特点 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者

5、;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补行政领导的不足。缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。（3）不利于培养选拔后备领导者。20总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间21三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全

6、部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 22工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3 直线参谋制组织形式23 经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场部 生产车间 生产车间 生产车间 直线参谋制24直线参谋制的特点： 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办

7、事效率低。 25四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。26总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4 事业部式组织结构举例27总经理人事处 计划处 供应处 设备处

8、财务处 研究开发部 电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 28 股东大会 董事会 董事长 总 裁执行委员会财务委员会 职能部门1产品事业部B产品事业部C 职能组 职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A 职能部门229 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。30A.产品结构 CEO 公司经理

9、洗衣机 事业部照明 事业部电视 事业部产品事业部职能31B.地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区地域事业部职能32C.市场结构 CEO 公司经理 大企业 客户 小企业 客户 个人 客户市场 事业部 职能33事业部制的特点特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则.优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题; (2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养“多面手”级的管理人才; (3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展； (4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高； (2)由于实行独立核算各

10、事业部只考虑自身的利益,影响合作。组织结构设计中的基本问题35组织结构设计中的基本问题基本问题 部门化 管理幅度 集权与分权基本原则36一、部门化（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。37 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。38职能部门化总经理人事经理财务经理生产经理采购经理39产品部门化 制造营销

11、公司制造营销燃料部化工制品部润滑油部制造营销40顾客部门化百货公司老年人商品部儿童商品部学生商品部41地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任421.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一名领导人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。二、管理幅度（Span of Control ）43管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度管理层次总 经 理人

12、事副总营销副总研发副总财务副总生产副总 44高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。45管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。462.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成

13、，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。 47工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质 1、授权的明确 4、信息的通畅 2、计划的周全 5、复杂的程度 3、政策的稳定主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度）工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；3.影响管理幅度的因素：48三、组织中的权力分配集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质; 下级的素质; 服务的要求;控制的进步;49集权与分权集权：指决策权

14、在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。50 集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低决策质量和速度，降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中。51分权分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低。分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵

15、活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。52影响集权和分权的主要因素主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。53如 何 分 权制度化分权以组织结构为依托事务性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、艺术性54制度化分权事务性授权必然性随机性依据整个组织结构的要求依据下属的

16、工作能力相对稳定可长期、可临时、并不意味着放弃权力一条组织工作的原则及在此指导下的纵向分工一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法制度化分权与事务性授权55分 权 的 作 用 1、得到下属的尊敬。2、有利于发挥下属的聪明才智。3、可以减轻上司的工作负担。4、 有利于组织决策的合理化。5、 有助于培养组织管理专家。 56分 权 的 心 理 障 碍 1、害怕失于控制2、害 怕 竞 争3、害怕失去权威性4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好。57四、组织设计的基本原则 劳动分工（work specialization ） 统一指挥（Unity of Command ） 职权与职责(au

17、thority and responsibility ) 管理幅度（Span of Control ） 部门化（Departmentalization ）581、劳动分工（work specialization ） 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 59分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的

18、操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密（1922）国富论） 60管理情景 在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部

19、门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。61 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 62 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。632.统一指挥原则要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下

20、级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。643.职权与职责(authority and responsibility ) 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 或者说：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。654.管理幅度原

21、则（Span of Control ）设计组织结构，既要注意合理确定管理幅度，又要尽量减少管理层次。在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度。合理的管理幅度必须与管理者的能力相匹配。665.部门化原则（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。组织变革与发展68一、组织变革的必要性和影晌因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：69（一）外部环境影响因素科学技术的进步

22、；国家有关法律、法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际经济形势的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国际外交形势及本国外交形势的变化；国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。 70（二）内部环境影响因素管理技术条件的变化；管理人员的调整与管理水平的提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩张与规模的发展；组织内部运行机制的优化；组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化当前的组织无效率，主要表现为决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性

23、等。71二、 组织变革的动力和阻力动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。 72 组织变革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体：因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。732）组织的阻力组织运行的惯性；变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏；以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。74（三）如何克服变革中的阻力1、说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；2、进行教育和加强沟通，