情境领导（54页)ppt课件

1、运用情境指点，提升管理技艺 内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格2内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格3大约有29%的员工是全心投入到任务中去的，55%的员工未全心投入，大约16%的员工是消极应对任务。这是在对全世界三百多万员工的调查数据根底上得出的结论4员工敬业度调查显示:情境指点学的开创人肯.布兰查德(Ken Blanchard) 保罗.荷西(Paul Hersey)情境指点的中心指点者应针对被指点者个人或团队的情况而适当调整本人的行为指点协助部属开展自我，使他能针对特定的目

2、的或义务，经过时间的积累，到达最正确的任务效果。 我们将学会建立高效的团队 掌握如何授权 实现自我管理7指点者的四项根本职责 指点是影响他人 行为的一种过程。 1.设定目的及行动方案 2.反响 3.辅导和教练 处理问题 4.评价和奖惩 鼓励8指点力作用的因果关系指点者抵抗,反感心悦诚服,自动行动被迫接受,被动行动被指点者9讨 论 什么样的指点是 胜利且有效的指点？内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格1011人才识别的两个尺度任务才干知识、技艺和阅历任务志愿动机和自信心12才干志愿低高一些降低D1D2较高动摇高高D3D4普通员工四个开展阶

3、段的志愿才干变化13才干志愿志愿高 才干低D1D2志愿减弱才干一些D3志愿动摇才干较强D4志愿高 才干高14D1阶段大多数人面临新任务时都表现得非常热心，且盼望学习任务动机和愿望高，面对新任务时的兴奋初生牛犊不怕虎自自信心过强，甚至言过其实任务技艺需磨合及提高15D2阶段任务动机和自自信心呈降低趋势期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低对任务的投入的志愿降低16D3阶段具备较强的任务才干，能在熟习的任务范围内有效完成义务遇到挑战性目的时或许缺乏独立完成任务之自信心任务志愿时高时低17D4阶段在任务上已能独挡一面，有剧烈的任务动机和自信来独立完成任务对公司目的和价值观认同任务投入，愿望高

4、任务业绩继续稳定18判别员工所处开展阶段D1：员工对于目的热心，兴趣很高，可是缺乏相应的技巧和阅历D2：员工对于目的有些技巧和阅历，但由于无法达成期望，导致志愿下降D3：员工对于目的具备相当的技巧和阅历，但自信心缺乏或对反复任务感到厌倦，志愿动摇D4：员工对于目的得心应手，充溢自信，对公司认同，任务动机剧烈19演练情况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少任务方法和阅历。 志愿： 才干：情况2：他的下属经过一段时间的培训，已根本了解本人的任务职责和任务流程，由于实践任务比料想的更为困难，与前一阶段相比任务动力明显下降。 志愿： 才干：情况3：他的下属，以

5、往对任务都很有责任感，最近由于任务阅历缺乏而蒙受波折，并对新设定的任务义务敷衍了事。 志愿： 才干： 情况4：他的下属表现出色，在团队内维持良好的人际关系，虽然他很少过问，但经常有令他意想不到的业绩出现，偶尔他也觉得到无法掌握他们的任务进度。 志愿： 才干：案例 case 1, 有一天下午，他要一个员工完成他的周报。之后他要去参与一个会议。由于他没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在他的办公桌上就走了。第二天他觉察少了一些重要内容，他叹了口气本人重新做了这项任务。 case 2. 第二天是某个工程完成的最后期限，但员工A却没有完成这项任务。他压服组内的成

6、员帮他一把，并监控他们的任务进程，最终完成了任务。这两种指点方式，他以为哪种指点方式是胜利的，为什么？不同开展阶段者的需求D1-D2) D1明确的目的；事物的优先顺序及完成期限；给予“做好任务的规范，明确个人的表现和绩效是怎样搜集和反响的；一定他的热忱，经常给予成果的回馈, 加速任务技巧的提升； “如何完成任务的指点；有关义务/企业的相关资讯，尤其是对于本任务的不成文规定 D2明晰的目的及远景展望提高时给予赞赏及成果的回馈解释事情为什么是这样的通知他们不用害怕犯错给他时机讨论所关怀的事参与决策制定及问题处理鼓励不同开展阶段者的需求D3-D4) D3希望有位平易近人的良师或教练有时机表达其顾虑和

7、所关怀的事得到发扬处理其问题才干的支持和鼓励希望客观的评价其才干以建立其自自信心；高水准的才干和表现能得到认可和一定；清楚实现目的的妨碍 D4期望变化及挑战期望良师/同事般的指点者，而不是老板希望有奉献感，得到他人的赞赏有自主权及权威被信任授权讨论： 如今他管理的员工处于什么开展阶段？为什么？内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格24 指点风格 指点风格指的是他人觉得到的指点者的行为方式包括言语和行动 指点风格是根据指点者在他人眼中的表现来确定的。这与指点者如何对待本人无关，而是与他们想要影响的被指点者的看法有关。指点者行为的两种分类 任

8、务行为-指点行为向部属阐明或示范要“做什么、“何时做、“如何做，并且对任务成果提供经常的反响 关系行为-支持行为双向或者多向沟通的程度。这种行为包括赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格2728指点风格-命令型S1指挥多，支持少指点者通知下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种义务决策由指点者本人决议交流是单向“自上而下的强调监视、规那么和纪律约束 29命令型指点如何做？嘉奖员工的参与热情称誉员工的学习才干和提高程度明确告知员工要达成的结果、目的以及期限协助下属发现问题，并主导处理问题设定下

9、属的角色，提供明确的职责和目的明确指点下属并协助制定行动方案多数情况下单项沟通来处理问题和控制决策的细节明确告知所期望的任务规范，以及如何追踪评价经常追踪回馈 30指点行为方式是指挥与支持并重指点者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决议的想法决策的控制权仍掌握在指点者手中对员工好的行为给予赞赏提供任务表现好坏的反响指点风格-教练型S231让员工参与问题确认及目的设定支持和赞誉下属的态度、热诚和提高倾听提供员工讨论及分享意见的时机先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定下属的目的，并就义务应该进展多久提供意见，以及就开展方向及任务绩效能否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求下属的建

10、议由指点者做最后决策，继续指点义务的完成通知员工所谓良好任务表现的规范，以及如何与员工一同追踪及评价绩效提供经常性的追踪回馈教练型指点如何做？32指点方式是多支持，少指点决策时请下属参与进来，发明宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决议定期沟通协助下属制定个人的职业开展方案认可和自动倾听意见，并提供处理问题的便利条件指点风格-支持型S333让员工参与确认问题与设定目的请员工就行动方案与问题处理采取自动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的处理问题和完成义务，并承诺与下属共担责任指点与下属共同参与决策的制定，分享决策权一定、支持、鼓励与赞誉假设员工志愿低落，应对义务加以阐明解释，以使义务更加有趣、具挑

11、战性和非他不行在员工恳求协助时，提供意见和协助处理问题和员工一同评价他的表现支持型指点如何做？34指点方式是充分发扬员工客观能动性，支持少，指点少决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们本人发现并纠正任务中的错误允许下属承当风险和进展变革 指点风格-授权型S435让员工全权处置与员工共同界定问题，共定目的让与员工自行开展行动方案，本人决策鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工自行评价任务表现就员工的奉献予以一定和奖励，提供分享、庆贺和成为他人良师的时机就员工对企业的奉献予以一定、注重与奖励适时地检查和跟踪绩效授权型指点如何做？36志愿志愿高 才干低D1D2志愿减弱才干一些D3志愿动摇才干较强D4志愿

12、高 才干高指挥性行为才干支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型37四种指点风格的共同性设定目的，明确绩效目的留意察看并跟踪绩效给予反响和鼓励38自我分析 他是一个什么风格的指点者？ 在员工心目中他是一个什么风格的指点者？39四种指点风格不同比较S1和S2的不同在S2中以解释替代规定以“为什么替代“如何做和“做什么有较多支持和赞誉行为以解释替代告知更多双向互动，允许决策参与，并共同处理问题S2和S3的不同在S3中员工主导指点者倾听确定本人明了员工的方法为何，以便提供协助和资源指点者倾听确定员工能否明了做那些事、到何种程度指点者多问少说员

13、工与指点者为同伴关系S3和S4的不同在S4中员工本人决议方向及寻求支持指点者的关注重心放在未来，而不是例行问题的处理互动较少员工自行设定目的开展行动方案，并完成义务及自我一定40决议确定指点形状 S2 D2 我们谈 我决议S4 D4他决议S1 D1我决议 S3 D3 我们谈 他决议内容什么是情境指点？员工开展的四个阶段什么是指点风格？四种指点风格员工不同开展阶段VS指点风格4142情景指点的益处与用途觉得比较没压力以为上司很在乎他们的生长开展以为上司很有才干以为上司能顺应变化并情愿接受新的点子，开放较高的士气觉得被授权更有弹性及顺应力，更有带着团队的自信心顺应管理环境和企业的继续性改动灵敏运用

14、相应不同的指点型态，达成最正确的管理结果不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气才干提升，达成或超出预期绩效活力、发明力及更多资源尊重彼此的人性化企业气氛更开放、正面的沟通雇主品牌提升员工指点者情境指点者的三项技巧 诊断评价部属对指点及支持的需求量，即他所处 的开展阶段 弹性灵敏自若地运用不同的指点型态 建立同伴关系指点者和部属对彼此的需求达成共识44指点方式演练1他的上司指定他担任一个任务团队，但该任务团队对任务目的认识不够清楚，每次会议的效率很低，经常会而不议，议而不决；可是他知道他们想把事情做好，只是缺乏阅历和必要的指点。A 顺其自然B 听取并采用他们的良好建议，同时监视目的的达成。C

15、重新界定目的，指点并监视他们完成任务目的。D 让他们参与进来，共同参与目的的设定。2 他的下属，以往对任务都很有责任感，最近由于任务阅历缺乏而蒙受波折，并对新设定的任务义务敷衍了事。A 让他们共同参与目的的重新界定。B 重新界定任务义务，并细心地督导。C 防止施加压力，呵斥费事。D 采用他们的建议，但留心新的目的能否达成。 3 他刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下可以本人处置事务，并坚持调和；面对他布置的新义务他们显得有些自信心缺乏。A 以明确的态度来指点他们任务。B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些奉献。C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序任务。

16、D 顺其自然。4最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题经常都能本人处理，且维持很长时期的目的达成。A 试着和他们一同处理问题B 让他们本人处理本人的问题。C 快速地纠正他们。D 提供讨论的时机，参与处理他们的问题。 演练一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展任务，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在谈判终了之前，这位员工有时机提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是阅历丰富的一等一的高手。在部门会议上，虽然员工对义务的了解程度和经理一样深化，还是有经理提出决策，并且他对任务所需的每个程序都做出了详细的

17、解释。正确错误 演练有位新的销售人员初次单独去访问客户，但他对此没有自信心。经理对他很有自信心，以为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。访问终了后，经理还与他进展讨论。一个任务小组希望他们的管理者能对一个工程给出指点性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一同，咨询他们的意见，即使小组成员根本不具备此工程有关的知识和阅历。正确错误建立同伴关系1、培训员工有关情境指点方式2、阐明主要责任范围3、设立SMART目的 S详细 Specific M可衡量 Mesurable A可到达 Attainable R相关性 Relevant T时间性 Time-based留意督导过度 督导缺乏不恰当的指点方式的转换S1-S4 49演练他是车间主任，下面有十个班组。这两天他延续两天发现新升迁两个月的小组长周建指点的第四小组产品过失率超出规范。而前一个月他的小组过失率都在规范以内。这次他必需提示他任务上的问题了。50演练他是消费部经理。因企业改组需求，消费部指点