供应链管理丨采购成本控制的内容和方法论

1、供应链管理I采购成本控制的内容和方法论成本控制是企业根据一定时期预先建立的成 本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成 本控制，大家首先想到的是采购成本的方方 面面。采购成本的构成包括交易成本与物料 成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部 分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控 制的全部内容。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企 业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计 算、调节和监督的过程，同时也是一个发现 薄弱环节，挖掘内部潜力

2、，寻找一切可能降 低成本途径的过程。科学地组织实施成本控 制，可以促进企业改善经营管理，转变经营 机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞 争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味 着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有 计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有 不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形 成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。按成本形成过程划分产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加 工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本 这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工 作属于事前控制

3、方式，在控制活动实施时真实 的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样 发生，它基本上决定了产品的成本水平。的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于2、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部 分的成本支出在这里发生，包括原材料、人 工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料 运输费用、车间以及其它管理部门的费用支 出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能 否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标 能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主 要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信 息很难做到及时，会给事中控制带来很多困 难。流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机

4、 构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企 业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采 取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以 也要作定量分析。按成本费用的构成划分原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比 重，一般在60%以上，高的可达90%，是成 本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有 采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所 以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环 节看手。工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被 认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增 长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成 本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高 劳动生产率，它与劳动定额、

5、工时消耗、工时 利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修 理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等， 虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注 意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内 容。企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项 费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可 忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即 在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到 控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成 本的目标。【案例】采购降本-霍尼韦尔1997年，联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美 国采购杂志的采购金牌二其最佳实践中 包括7%的年度降本目

6、标。刚开始时，通过供 应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能 达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的 都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问 题。其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我 在美国高级采购研究中心(CAPS Research) 做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几 个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些 首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题 就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个 首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过， 因为采购70%的绩效就在采购降本上。公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降 本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的 都谈下来后，这问题表

7、面上看是个年度降价定 多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的 问题。采购力量强大、地位高的大采购公司 里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一 起来完成；采购没有话语权、地位低的公司， 这事八成由采购一个扛，内外受压，应了 小采 购的一大特点：有很多责任，却没有多少权利 和资源。说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的 任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、 整合、纵横开合。这里的理论基础是：（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利 益，少赚点；降本压力下，供应商变得更精益，减少 浪费，把收益转给采购方；生意量增加，规模效益。这些都是有止 境的。在能谈的都谈下来后，降本就从谈的 阶段上升到

8、做的阶段，只有把成本从供应链 里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技 术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采 购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团 队。跨职能团队的降本措施有三类在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减 少料号，从设计的角度降低产品的成本(要知 道，产品80%的成本是由设计定的)；1、在生产流程上推行精益生产和持续改进， 把生产成本降下来；2、在供应链管理上推行信息化、电子商务， 把交易成本降下来。在小采购”公司，设计部 门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不 到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈 判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商 死磕，做利润转移的游戏，而

9、不愿意承担风险 或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。 质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险， 不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的 环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不 愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采 购和供应商的相当资源在手动管理订单操作， 没精力去做更有价值的事。没有别的部门支 持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏， 做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利 润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成 了恶性循环。3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起 了很重要的作用，是实现每年降本7%的关 键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量 行业的采购金牌公司的一个共性

10、。重要的供 应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是 跨职能团队的领袖。这是大采购”的一个标 志。好处很多。其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也 就成为解决方案的一部分。在小采购”下，产 品设计往往以内部客户、麻烦制造者的身份 出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购 的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东 西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不 力的表现。设计以内部客户的身份给采购压 力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一 部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年 度降价负责。其二，采购与设计形成合力，一致应对供应 商。小采购下，采购在与供应商的较量中单 枪匹马。采购在这边威胁不配

11、合就没新生意， 设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是 采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生 意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结 果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家 形成合力，对供应商的管控能力自然就强。除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自 身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的 力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、 改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈 判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、 制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的 公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购 部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有 两个经理，都是做生产、质

12、量出身，设计背景 基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检 员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能 退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设 计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度 降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴 功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调 来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供 应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行 总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来 的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量 翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术 力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度 支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质 量、交期等各方面都达到行业领先。供应

13、商工程师中，好多就是原来设计部门的， 熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做 好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人 员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界 顶尖，供应商工程师功不可没。节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成 本的方法有很多，归纳起来主要有以下/八种：价值分析法与价值工程法，就是我们通常所 说的VA与VE法这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的 功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过 剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低 成本的目的。价值工程是针对现有产品的功 能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分 析与价值工程已被视为同一概念使用。谈判谈判是买卖双方为了各自

14、目标，达成彼此认同 的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适 用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期 望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希 望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分 析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手 法。3.早期供应商参与ESI 在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与 新产品开发小组。通过供应商早期参与的方 式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能 规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业 知识来达到降低成本的目的。杠杆采购避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一 个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此 并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机 会。应集中扩大采

15、购量，而增加议价空间的方 式。联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校 等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得 较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动 之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大 的企业单位服务。为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策oft 略 在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得 的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支 援，同时也降低生产成本。价格与成本分析这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基 本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不 了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所 买的物品是否为公平合理的价格，同时也会

16、失 去许多降低采购成本的机会。标准化采购实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数 目，以规模经济量，达到降低制造成本的目 的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准 化的范围，以获得更大的效益。企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所 说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方 法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时 候，应同时考虑下列几项因素。所采购产品或服务的型态所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采 购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本 的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必 须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求 远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果 相当庞大，也不可忽视其成本节省的效