绩效与薪酬概述ppt课件

1、 绩效考核与薪酬管理 .导 言 落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。可以发明高绩效的文化，薪酬差别化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，阐明公司奖励什么样的行为表现。 虽然很多公司不断设有绩效衡量目的，但只需在与薪酬连结以后，员工才会真正留意到这些目的，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。.职位阐明书KPI目的体系文化与价值观培训开发体系 人力资源管理系统的四大机制牵引机制鼓励机制竞争淘汰机制人才退出机制约束监视机制压力拉力控制力推进力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制 绩效考核岗位分析人员分析

2、薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统 战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理我国企业的HRM中心系统模型.培训开发、职业规划、提升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、运营目的人力资源战略组织构造设计与调整员工绩效目的/规范职位分析设计绩效评价与反响部门/单位绩效目的职位评价技艺评价人力资源规划胜任才干模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理.运营战略/人力资源战略组织构造职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬程度薪酬管理政策薪酬体系薪酬构造企业薪酬管理流程. 人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发扬作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。 然而，绩效和薪酬的连

3、结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判别才干，最后让他想留的人留下来。这个判别的结果是主管必需承当的，假设判别失误，好的人才就容易流失 . 1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年假设不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他胜利了，2001年甚至到达7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：1.废止以年资为根底的提升制度，任何提升都要和绩效连结。2.改动薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。3.以变动奖金奖励在变革过程中有奉献的人，奖金和奉献连结在一同。4.删减很多不用要的高阶主管职位。过去日本组织

4、体系中，有很多两人担任同一件事的情况，也因此产生了许多不用要的职位，他的改革方案之一便是将反复性降的任务至最低。高恩以为目的设定本身就是一种承诺，目的不是一个数字，而是一个誓词。一旦他许下承诺，就一定要达成。假设没有实现他的承诺，也必需阐明缘由，并提出改善的行动方案。案例. 1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推进大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改动。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术效力，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。另外，他也实施“个人绩效承诺绩效管理制度，把员工绩效分成

5、四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，由于在公司还没有把他评分为第四级之前，他曾经被强迫出局了。他很注重绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练时机。案例.薪酬管理课件 绩效概述第一章.教学目的 1、能了解绩效的概念；2、能设计有关绩效的目的；3、能认识绩效需求控制与改良的几种情况；.教学内容第一节绩效的概念第二节绩效目的与规范的设计第三节绩效的控制与改良. 这几天K公司正在预备进展绩效考核，公司上下很多人背地里都在议论什么是绩效这一根本问题，由于公司上一次在进展绩效考核的时候是用同一把尺子对一切的员工

6、进展所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面消费添加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有添加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？开篇案例. 绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个一切组织都不得不关注的话题。绩效究竟是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目的实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才干提高员工的绩效呢？ 绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必需弄清楚绩效确实切含义。 .世界上最困难的事莫过于下定义! -亚里士多德1.1 绩效的概念.贝茨Bates

7、和霍尔顿Holton1995指出:“绩效是一个多维建构，察看和丈量的角度不同，其结果也不同。对绩效的原词“Performance的释义是“执行、履行、表现、成果。很显然,这种界定本身就模糊不清！管理巨匠彼得F德鲁克以为：“一切的组织都必需思索绩效为何物？这在以前简单明了，如今却不复如是。战略的拟订越来越需求对绩效的新定义。还是没说清楚！巨匠们的定义. 1、 随着管理实际深度和广度的不断添加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。 2、实际的东西概括性有了，操作性就差了。 3、概念曾经普及，但内容尚不确定。 绩效人人在讲，人人都说不清楚。 4、企业在详细地实践操作中，往往是多种多样。绩效难以定

8、义的缘由. 事物是纷繁复杂的，企业中的岗位也多种多样的。因此要给绩效一个确切的定义，把各种各样的岗位的复杂性概括进去，往往就失去了对各种各样岗位的针对性，绩效考核的实践操作性也就降低了。 因此，不同的人、不同的企业应该从不同的角度出发给绩效下定义。 .1.绩效的概念 绩效应该是和组织目的相关的行为表现、直接结果和预期收益的有机一致。绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的任务行为、任务结果和任务态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织义务完成的数量、质量、效率、盈利情况以及组织文化和社会位置等方面的总和。.2.绩效的四个层面1绩效是结果；2绩效是行为；3绩效是结果与行

9、为的一致体；4绩效是做了什么再加上能做什么。 绩效会因时间、空间、任务义务和任务条件环境等相关要素的变化而不同，呈现出明显的多样性、多维性与动态性等特征。在实际中各单位要结合本人的实践有所偏重。 .1“绩效是“结果 绩效是结果，结果也就是完成义务或者产出，这一层含义简单明了，其主要的适用对象是一线消费工人或膂力劳动者。. 越来越多的管理者发现，原先对于膂力劳动者进展管理的方式，用在产品研讨人员身上，被证明是失败的！产品研讨人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思形状，他们的绩效如何进展评价？“绩效是“结果的缺陷.2“绩效是“行为 “绩效不是行动的后果或结果，它本身

10、就是行动绩效是包括在个体控制之下的，与目的相关的动作，无论这些动作是仔细的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效是行为的理由绩效是与任务后果或结果相关的行为。.绩效是行为的缺陷那些行为才是相关的呢？a、任务阐明书或任职阐明书中规定的b、与任务结果直接相关的行为，c、以及与任务结果间接相关的行为 . 由此可见，绩效作为结果或绩效作为行为，都各有其优点和缺陷，从实践运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果或单纯将绩效界定为行为，都是有失偏颇的。于是有人提出了“绩效是“结果与“行为的一致体。.三“绩效是“结果与“行为的一致体“绩效是“结果与“行为的一致体一种既注重行为又注重结果的文化绩效=结果做什么+

11、行为如何做.“绩效是“结果与“行为的一致体的缺陷a、只关注现实要素，没有关注内在潜力。b、是“追溯过去、“评价历史的工具，不是关注未来价值的手段！ .四绩效是做了什么再加上能做什么绩效是看员工当前做了什么，也要关注未来还可以做什么，能给公司带来什么价值。绩效该当是对实践收益和预期收益的结合。应该讲，这个界定更适宜于知识任务者，更接近于绩效管理的真正意图关注未来！.1.2 绩效目的与规范的设计案例讨论: 绩效目的的设计合理吗？ 这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其目的的针对性怎样去保证呢！从绩效的概念来看，不论绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的一致。绩效都应该是可以了解、

12、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否那么，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效目的和绩效规范，才可以对绩效进展考核和管理。思索：怎样去设计绩效目的和绩效规范?.1.绩效目的与绩效规范(1)目的与规范 普通来说，目的指的是从哪些方面对行为或结果进展衡量或评价。而规范指的是在各个目的上分别应该到达什么样的程度。目的处理的是从哪些方面着手的问题，规范处理的是做得“怎样或完成“多少的问题。规范是目的的详细化。.(2)绩效目的与绩效规范 绩效目的是绩效要考核或丈量的工程，绩效规范是绩效目的的量化或者是详细化，是绩效规范的详细范围。 对于可以量化的绩效目的，设定的规范通常

13、是一个范围，对于非数量化的绩效目的，在设定绩效规范时往往从组织的目的的出发，思索“组织期望被评价者做到什么程度？，来进展定性的描画。 .【案例体验】东升公司绩效目的与绩效规范设计的实例 思索：东升公司相关的绩效目的与绩效规范的设计针对性怎样样？ .2. 绩效目的的设计 绩效目的的设计应该根据不同单位的实践情况，尽量的区别对待，不同的部门，不同的岗位偏重点该当不同，从整体上而言，很多组织在进展绩效目的设计的时候，都是从本组织的消费运营的内容出发进展设计的，比如从产品设计、产品消费、产品销售、后勤保证、财务管理等方面进展设计，再如从德、能、勤、绩四个方面进展设计。企事业组织普通应根据实践情况进展选

14、择。就会出现用一把尺子去衡量一切的人，一定会产生不公平的景象。.弹簧尺 假设用一把“弹簧尺去衡量一切人，高个子把尺拉长一点来量，小个子把尺缩短一点来量，效果一定会很好，因此在绩效目的的设计方面要留有弹性，要有供各个部门选择的余地，但是要能保证从整体上进展比较。.【案例体验】君益公司绩效目的设计的例如hao思索：他觉得该目的设计还可以添加哪些内容。.目的设计还可以添加的内容德:奉献精神能:管理力,威信力,专业胜任力,创新力等勤:旷工,公益出勤绩:销售利润,销售费用,销售时间.3. 绩效规范的设计 绩效规范的衡量是对绩效目的达成程度的描画，对定性的目的普通采取非量化的方式进展描画，对定量的目的普通

15、采取量化的方式进展描画。量化的方式是用详细数值进展区分的，而非量化的方式往往采取描画的方式来区分。 .1描画性目的规范设计a、整体性描画定义分级规范的设计 整体性判别的分级描画，是相对粗糙的，虽然它的定义比较简单，所需的考核本钱较低。b 、分要素描画定义分级规范的设计c、 无分级描画的规范设计.2量化目的规范的设计 量化目的是最可以准确描画形状的考核目的，目前被广泛运用在消费、营销、本钱、质量等管理领域。 量化目的规范的设计，需求思索两个方面的问题：一是目的规范的基准点，二是等级间的差距。 .a、基准点的位置 基准点的位置本质上是我们所预期的规范程度的位置。 基准点，实践上就是我们预期的业绩规范，它该当处于衡量尺度的中央向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效程度到达基准点时，我们就说这个人称职。当一个人的绩效程度没有到达基准点时，我们就说这个人不称职。当一个人