绩效考核培训教材(1)ppt课件

1、以绩效考核推进展升全面开展 展升眼镜 人力资源部. 培训是通知员工如何做，考核是检验员工做的怎样样，只需经过考核，才干知道员工的任务绩效和任务态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中表达，公正、公开、公平是考核中的最重要原那么，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。管 理 语 录.一、什么是考核考核的概念和原那么二、为什么考核考核的目的和意义三、考核什么考核的内容和规范四、怎样考核考核的方法和程序五、谁考核谁考核的主体与客体六、考核后怎样办考核结果的运用七、建立展升的考核体系构成继续高效的循环目 录.1、问题的提出1作为主管人员，他想给任务出色的员工奖

2、励， 但又怕引起其他人的不满？2某员工才干缺乏，但他却不知道差距在哪里？3某员工才干较强，业绩不错，想给予提升， 却找不出提升的根据何在？4想解雇某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？一、什么是考核考核的概念和原那么.2、考核时代的到来1初级阶段的管理 阅历型，以人治为根本特征 其考核带有极强的客观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因此其规范 也是以上司的好恶来衡量的；2科学化管理以X管理实际为思想根底，强调理性化、制度化， 考核进入量化数字化，往往忽视精神层面的非 理性要素；3人性化管理在制度化的根底上，思索人的多种要素，技法与 心法的结合，表达在考核上是量化

3、考核与模糊考 核的交融。一、什么是考核考核的概念和原那么.3、考核在人力资源开发与管理体系中的位置一、什么是考核考核的概念和原那么识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制.4、考核的根本概念 1现代企业考核的定义 2考核与管理的关系5、考核的三个原那么 1“三公原那么公平、公正、公开 2“三结合原那么责、权、利 3“三级考核原那么 一、什么是考核考核的概念和原那么.1、考核是企业正常运营运作的必由之路1考核是企业管理的根本手段，企业实现目的2考核是实施利润分享、奖惩的前提3考核是人力资源合理配置的根据和保证4考核是能建立适宜企业开展的企业文化2、员工需求考核1给员工一个客观公正的说

4、法2明确个人对企业的奉献3员工合理的物质利益报答4员工精神上的荣誉感、成就感5协助员工开展本身的技艺或管理才干二、为什么考核考核的目的和意义.3、考核与企业开展的关系二、为什么考核考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目的一致性员工任务努力程度.4、考核中面临的姿态不同岗位的考核的规范如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统规范的冲 突如何处理？任务很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎样办？二、为什么考核考核的目的和意义.1、考核的人员范围和层次三、考核什么考核的内容和规范层

5、 次层级类 别高层管理987中层指点监视基层操作654321管 理专 业技 术现场管理现场专业现场技术事 务操 作辅 助事 务.2、考核的内容要点360全方位考核任务业绩 效率、效果正确性、速度、质量 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一表达在根本职责的履行程度 其二表达在考核期制定的目的义务方案 完成的程度、质量、速度三、考核什么考核的内容和规范.3、考核的内容要点360全方位考核任务态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠实，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在任务是表达出的团队协作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：表达出思想上对企业高度担

6、任的精神三、考核什么考核的内容和规范.3、考核的内容要点360全方位考核任务才干 知识、技艺、方案、协调、膂力 即履行所在岗位任务职责所应具备的根本才干 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 指点力：中、高层管理人员的组织管理才干 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 人格魅力和性格魅力三、考核什么考核的内容和规范.3、考核的内容要点360全方位考核传统的任务才干构造图三、考核什么考核的内容和规范技艺和技巧才干常识、专业知识膂力任务阅历.2、考核的内容要点4三者之间的关系任务才干是员工的根本素质，任务态度是员工的客观能动性，客观条件是任务开展的根本前提，任务业绩是才干和态度在客观条件下转化的结

7、果三、考核什么考核的内容和规范任务才干任务态度客观条件任务业绩.3、考核规范的制定1量化控制规范消费、销售部门2弹性控制规范管理层、职能效力部门3制定规范要留意的假设干问题： A 留意不同职级岗位规范的差别性 B 制定的规范必需详细、明确 C 制定的规范应该适度、可衡量 D 制定的规范有时间限制 E 制定的规范是可以修正的三、考核什么考核的内容和规范注：考核中效率与效果的关系目的实现资源利用低浪费高成就.三、考核什么考核的内容和规范6、考核权重5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级

8、管理层职级层次任务业绩任务态度任务才干中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%.1、考核表格的设计1适用性： 这是设计考核表格的第一前提2简单化： 容易操作才具有适用性3数字化： 尽量量化任务义务、考核规范4规范化： 一样职级的规范一致、格式一致2、常用考核表格1任务方案表2员工综合考核表一高级、中级、基层3员工综合考核表二按系统部门特征设计四、怎样考核考核的方法和程序附：制定任务方案表要留意的几点：要明确、量化任务义务的内容要确切标出完成任务的时间要列出执行责任人、相关检查人.四、怎样考核考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年半年

9、半年季度季度月份备 注1、不同企业规模、不同任务性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限.四、怎样考核考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管指点审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的普通程序互动沟通互动沟通考核反响. 四、怎样考核考核的方法和程序7、考核中应留意的几个问题1注重思想引导，观念先行2坚持原那么，维护考核的严肃性3合理评价技术层面的作用4留意把握量化目的的“度5留意非量化目的的客观性成份6防止考核误区.四、怎样考核考核的方法和程序6防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化考核本钱 B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵敏方法 C 过于迷信技术分析，而忽

10、视其它非理性要素 D 传统的思想定势带来的误区 客观、偏见、光环、从众等 E 考核者本身不能以身作那么. 五、谁考核谁考核的主体与客体1、360全员考核 每个人既是考核者又是被考核者1上对下的考核80%？ 表达在经常性的考核任务中2平级考评10% 表达在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义分部门评议3下对上的评议10% 表达为不定期的员工称心度调查. 五、谁考核谁考核的主体与客体2、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参与有关培训3、沟通在考核中的重要作用1考核者与被考核者心灵之间的桥梁2实现良性考核的途径3考核过程的价值只重结果的弊端4防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一C

11、EO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。. 六、考核后怎样办考核结果的运用1、考核结果的反响 公开组织评议会2、考核结果分析1任务业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期鼓励2任务态度：从中判别企业凝聚力、员工忠实度、 目前存在的问题、员工个性特征3任务才干：用作员工提升、降职、解雇等人事 调整根据，以使适宜的人放在适宜 的位置上. 六、考核后怎样办考核结果的运用3、考核结果运用 责、权、利结合的表达1奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中表达 2人事调整 与内部人才提升的规定接轨 表达“能者上，平者让，庸者下的思想 3员工再培训 根据“末位淘汰制考核下来的员工，要接

12、 受再培训.绩效管理循环继续的绩效沟通和辅导关注关键绩效目的随时检讨绩效未达成的缘由上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进展绩效反响考核周期终了，就成果和问题以及进一步改良的方向达成共识，并把考评结果与报答挂钩。实施绩效考评检查绩效目的达成的情况绩效目的确实定战略目确实定各级组织目的确实定目的与运营方案、预算的对接实现目的的资源配备.建立企业绩效考核体系.如何建立展升绩效考核体系企业高层的支持和承诺员工的了解和支持选择适当的考核评价工具进展必要的评价系统的阐明和培训保证绩效考核系统的公平和有效系统审核申诉系统的建立.绩效管理流程系统包括明确公司的战略和目的方案确定方案和实现方案的方

13、针绩效的辅导和改良绩效的评价员工培训及开展方案.绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情 全员人力资源管理.人力资源部做什么？ 建立绩效管理系统。对系统参与人员适当的培训和阐明。监视和配合绩效管理系统的实施。参与规划员工的开展。.直线经理/主管做什么？设定绩效目的。给员工提供绩效反响，协助和改良绩效。面谈与评价。参与规划员工的开展。反响给人力资源部门系统的情况，以改良系统，更好的配合和支持企业的开展 .绩效评价的工具排序法平行比较法硬性分布法。尺度比较法。关键事件法。行为定位等级评价法行为察看量表。评价中心法。目的管理留意

14、： 任何方法都是为内容服务的，我们不用照搬照套某一企业的胜利方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探求出适宜本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：适用的才是最好的。.目的管理目确实定执行目的检查反响和自我检讨目的评价。.制定目的的原那么SMART原那么目的的分类：财务目的，营运类目的，质量目的SSpecific，代表“明确可行MMeasurable，代表“可衡量AAttainable，代表“可达成RRealistic，代表“与关键职责相关、符合现实的TTime bound，代表“有时间限制.在制定目的的过程中需求留意的问题要用准确的言语描画

15、目的。要运用积极的动词，如添加，使得，获得，保证、阐明、明确，包括数量的动词。尽量运用被动语态。保证目的的制定过程中的阐明非常的明确运用简单有意义的规范，防止运用复杂和比较模糊的说法。.跟踪辅导/员工绩效反响有这样几个步骤：描画员工的任务行为。表达现实对任务的影响。征求员工的意见。未来的任务如何改良。.纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，需求改良的地方。指出他所关注的缘由。讯问部署为什么有这样的缘由。让部署自动提出改善的建议。制定详细跟踪日期和行动方案。.反响的“三明治原那么：首先给予特定的表扬。员工需求改善的地方。一定和支持员工成果。.绩效面谈 绩效面谈主管需求预备的

16、任务：对员工这段时间的任务做的怎样样，有个回想和检讨。把当初制定的目的方案，考核的规范和他的行动方案执行的情况。回想员工的任务。初步给员工的评价。留意员工的能够在哪一个方面有分歧。思索员工的职业时机，和限制。.绩效面谈主管要留意的几个问题：衡量员工实践任务绩效和规范之间的差别，对任务不对个性和性格，关注任务本身。成认员工对公司的奉献。处理员工在完成果效的新的问题或不断存在的问题。不光关注当期的任务，还要留意制定下一个阶段的目的和方案。.绩效面谈和平常任务反响留意的问题：要用描画性的言语而不要用判别性言语。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效同伴关系而非优越。接受部署的意见，要让

17、下属自动提出处理问题的方法，而非被动。.绩效评价系统中要留意的问题：员工比较多时，要留意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判别，即使他对个人印象不好，也要去除这个影响，就任务而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目的和方案。防止一概平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中景象。同时也防止评价的过好或过差。明确目的和方案规范，不是主管心目中以为要做到什么样子。经过绩效评价发现缺乏，来制定培训和开展方案，作好员工的培训和开展。.除了评价业绩还评价什么？评价业绩之外还要评价才干。行为才干的评价。业绩评价结果和薪酬奖励联络；才干评价和培训，员工开展相联络。才干的评价要独立在薪

18、酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改良个人总体程度。评价也可以更加的反映真实的情况。态度、忠实等。转化为行为方便评价。.任务不容易量化的员工如何评价？员工称心度的考核。任务时限经过某个规范或检验主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对他的反映。能否按照公司制定所制定的流程规章制度或规范。.由谁给员工做绩效评价？一评两审一评：最多的是员工的直线主管二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。.如何运用绩效评价的结果？ 除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的根据等之外。主要包括以下6个方面：员工明确本人的任务职责，明确主管对本人的目的和期望。员工有种被认可和满足员工的成就的心思阐明进度和困难，减少任务中的误解。使员工了解本人有关的公司各项政策的要求。使员工明确在本人的职业开展道路上的优点和短处听到下属对公司任务的建议.对于评价者的协助和作用：建立和下属真正的绩效同伴的关系。阐明对下属任务的期望，阐明任务的方向。听到下属对任务的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施缘由共同讨论行动方案、培训、培训开发，员工开展等。. 1、考核方法的灵敏性详细问题详细分析 运用之妙，存乎一心技术与艺术 2