绩效控制ppt课件

1、绩效“控制难在哪里？精品资料网cnshu.讲座标题引发的思索绩效评价？绩效考核？业绩评价？绩效“控制？.我们究竟关怀什么？任务人员不努力吗？义务数量完成需求强有力的保证？能否需求进展质量上的控制？我们该如何控制？精品资料网cnshu.今天我们讨论什么？一、绩效考核的普通原理1、概念与作用 2、如何推进考核3、我们该置信谁 4、考核有哪些常见的方法二、KPI如何确定三、有没有新的考核思绪四、考核结果管理五、考核反响.一、绩效考核的普通原理什么是绩效？ 三个特性 P = FSOME什么是考核？.除了业绩控制还有什么用途？我们的招聘有效吗？这个人适宜这个岗位吗？工资奖金如何发放？究竟应该提升谁？上级

2、和下属之间相互了解吗？什么人需求培训，培训什么？贯彻组织理念的强有力机制！精品资料网cnshu.绩效考核的根本原那么公开与开放反响与修正定期化与制度化可靠性与正确性可行性与适用性.如何推进考核横向程序 1、选择考核目的 2、制定考绩规范 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反响与实施纠正纵向程序 1、自下而上 2、自上而下 精品资料网cnshu.我们该置信谁360度考核维度分析参下页理想考绩条件 1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问.考绩执行者的理想条件了解被考评职务的性质、任务内容、要求及考绩规范与公司有关政策熟习被考评者本人的任务表现，

3、尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近间隔亲密察看其任务的时机公正客观，不具偏见精品资料网cnshu.360度考核的副产品下级评价管理风格的诊断同事评价提升潜力的诊断外部评价企业笼统的诊断.人力资源部门对考绩的责任设计、实验、改良和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推行在本人部门仔细执行既定的考绩制度以作表率宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求督促、检查、协助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员搜集反响信息，包括存在的问题、难处、批判与建议，记录和积累有关资料，提出改良措施和方案根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发方案和进展相应的人力资源管理决策.考核可采用的方法方法的类型常见的

4、几种技术方法.绩效考核的根本类型行为根底型 适宜于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业任务者效果根底型 适宜于一线员工，尤其是从事详细消费操作，膂力劳动的人员及营销人员客户导向型综合型精品资料网cnshu.常用考绩技术方法1分级法2考核清单法3量表考核法4关键事件法5评语法6行为锚定评分法BARS.二、关键业绩目的KPI的制定关键业绩目的KPI的定义和价值关键业绩目的的分解关键业绩目的分类选择目的应思索的问题关键业绩目的的设计来源设计关键业绩目的应思索的问题.关键业绩目的(KPI)的定义和价值关键业绩目的是用来衡量某岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成部分关键

5、业绩目的的特点有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动关键业绩目的的价值 定义基于对公司战略目的的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的变化 的衡量参数是对关键重点运营行动的反映，而不是 对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的， 在组织横向和纵向坚持一致性精品资料网cnshu.关键业绩目的的分解总体分解关键业绩目的 战略反映关键业绩驱动要素投资资本报答率提高营运效益减少资本占用发明耐久竞争优势削

6、减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩展收入维护资源改良技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 消费本钱制造费用利润总额市场占有率产销率现金收入回收率产品价钱与进口产品价钱差别发明股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才.关键业绩目的分类界定考核目的谋划细分举例效益类表达公司价值发明的直接财务目的全面衡量发明股东价值的才干 资产盈利效率 现金获利才干 盈利程度资本报答率自在现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量经过各种营运活动推进战略目的完成的才干 本钱控制 收入管理 质量平安环保管理 资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实践资本支出

7、与预算差别产量方案完成率科技提高奉献率组织类实现积极安康任务环境与公司文化的人员管理目的衡量推进企业价值观、建立人员组织竞争力的才干 岗位聘用 考核、培训与培育 薪酬福利员工总数培训覆盖率员工称心度.选择目的应思索的问题选择效益类目的选择营运类目的选择组织类目的精品资料网cnshu.基于企业的整体业务战略设定与业务单位的运营目的相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位任务重点确保可衡量一切目的完成的最终结果必需是“添加股东价值表达业务单位的任务重点，如“部门管理费用包括直接纳理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者集中留意力，为任务有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩

8、目的的选择规范. 关键业绩目的的搜集与创新公司战略及业务单元业务方案监管规范及行业经济技术目的国际同行业公司国内主要竞争对手考核规范现有任务业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动要素各岗位目的平衡自创先进阅历挑选与公司战略及方案亲密相关的目的配合政策与竞争力分析的需求关键业绩目的的设计来源精品资料网cnshu.设计关键业绩目的应留意的问题防止本人考核本人防止反复考核同一项任务同级岗位上必需坚持一致性彻底贯彻战略重点.三、有没有新的考核思绪引见两种流行的方法：平衡积分卡业绩合同管理.找出那些对企业实现其战略目的起关键作用的绩效目的至关重要运用平衡计分表的方式和主要职责描画来确定关键绩效目

9、的要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对战略目的起重要作用的考核目的对每一项考核要素而言，绩效目的不应过多，三到四个为宜在选择绩效目的时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“ 和 看长久“，看结果的和“看过程的“小范围的绩效 和 “全局的绩效绩效考核目的应该简明，与战略相关，以及可以度量: 专注於目的的: 与企业目的与战略紧紧相连具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的: 绩效目的可以量化的方式计算整合的:每一个目的都明确的定义与评价目的可沟通的: 可以很容易地对内部/外部沟通或解释目的意义与内容有影响力的: 无论是个人或是组织都遭到关键绩效目的的引导，努力一致地为目的效能可

10、定期搜集结果: 可依规范的周期搜集并统计进度绩效目的的制定原那么精品资料网cnshu.4.1 提高整体劳动消费率4.2 继续提高员工技艺程度4.3 创建继续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工称心度3.1 提高技术创新程度3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理程度3.4 提高客户关系管理程度3.5 建立并继续改善公司流程和制度3.6 提高职能管理程度2.1 提高市场份额2.2 提高销售平台称心度2.3 提高最终客户称心度2.4 建立良好的企业和品牌笼统2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利程度1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务构造 企业开展目

11、的和战略绩效目的体系的建立从企业开展战略开场，在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面展开，找出这些领域的关键胜利要素，最终确立每个关键胜利要素的关键绩效目的。从企业战略目的引伸而来的关键胜利要素财务客户内部营运学习与生长1234.绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面存在着严密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目的和战略。企业开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户

12、关系管程度提高供应链管理程度建立并继续改善公司流程和制度提高职能管理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5精品资料网cnshu.业绩合同业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩目的、任务完成目的的设定原那么业绩合同中各项权重确实定.各个岗位与上级就应实现的任务业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩目的、任务目的设定确定各主要调查内容的权重参照历史业绩及未来战略重点 设

13、定业绩需达规范参与决议合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的详细实施使管理者把精神集中在对公司 价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业 文化以合同的方式表达被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的.明确公司中每个部门如何发明价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进展监视和及时反响制定明确的目的和评价方法，并根 据考核结果断定各部门指点对公司 的奉献。将个人对业绩担任的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者 改动行为，使他们的利益与股东利 益相一致鼓励集体业绩明确个人的责任合同具有两个作用精品资料网c

14、nshu.设计和实施业绩合同的主要决策先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目的值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要根据权重分配原那么实施决策业绩合同运用方法.业绩管理合同各部分内容：1。受约人、发约人根本信息：2。本职位关键职责描画：作为设定业绩考核内容的根据针对本考核期的主要义务3。普通性目的经理为30%，员工为20%4。数据类目的：数据类目的补充阐明5。工程类目的：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目的.业绩管理合同各部分内容：8。特殊罚分要素：不可范的错误，能够扣除全部得分9。额外加分要素销售类、研发类普通没有最多10%发约人的上级审批能够有

15、人力部综合平衡10。实践结果11。评分：百分制自评终评三方签字精品资料网cnshu.业绩合同的样本方式1.业绩合同的样本方式2.业绩合同的样本方式3精品资料网cnshu.业绩合同的样本方式员工.关键业绩目的、任务完成目的的设定原那么开放的、充分的上下级沟通并认同根本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正逐级分解上级目的一经设定，原那么上不再随便改动思索可到达性思索挑战性根据业绩围绕根本目的的变化弹性参照规范历史记录行业目的技术目的监管要求国际规范总原那么根本目的挑战性目的.关键业绩目的KPI与任务目的设定GS的相互配合共同点不同点针对目的岗位的任务职责与任务性质设定由对公司战略目的分解

16、得出，基于关键价值驱动要素反映关键运营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量运营活动量化结果由客观计算公式得出偏重调查当期业绩偏重调查对运营成果有直接控制力的任务 定性衡量主要任务不易量化的效果由主管经理评分得出可以调查长期性任务可以调查任务的过程可以调查对运营成果无直接控制力的任务关键业绩目的 任务目的设定KPI与GS相互结合，实现主管指点对公司价值关键驱动活动的明晰了解主管指点对运营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与任务重点的明确认识业绩管理的客观根底与全面衡量规范精品资料网cnshu.设定各部分权重时应留意的问题一些典型通用目的，如“部门管理费用、“

17、员工总数在各部门及单位所占权重均坚持一致，以表达一致性每一项的权重普通不要小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各目的的轻重缓急不同，目的之间的权重差别以5%为单位.四、考核结果管理1、考核周期2、评分过程3、绩效工资算法4、绩效管理时间安排.1、考核周期1年度目的2及时的考核周期：最好每月考核某些以量化目的考核的岗位，视情况为3个月6个月不等3当月考核，次月发放精品资料网cnshu.2、评分过程数据类目的：按数据结果普通性目的、工程类目的、特殊罚分要素、额外加分要素：受约人先自评，发约人终评不讨论额外加分要素要发约人的上级审批能够有人力部综合平衡三方签字.3、绩效工资算法1实践绩效工

18、资=规范绩效工资*实践得分/1002超额完成数据类目的 超额计分公式.4、绩效管理时间安排两天，绩效考核培训一个月，与各部门研讨确定考核细那么；半个月，各部门完成果效管理的业绩合同制定任务，报人力资源部开场试行 一个月后进一步修正完善？个月后正式下发绩效考核管理方法精品资料网cnshu.五、考核反响反响是： 过去行为的信息在如今提出的能够影响未来的行为和个人开展反响不是： 惩罚的时机 给他人上课 讨论个人问题 讨论工资或奖金 争论谁对谁错.反响为什么重要?稳定积极的行为纠正不支持实现业务目的的行为协助员工少走弯路.典型埋怨一声不响找借口的专家 “是, 但是打岔恭维唯唯诺诺争辩明年再说精品资料网cnshu.绩效指点目的：将绩效评价结果与专业技艺的培育 和人力资源的开发有机结合；鼓励 鼓励符合企业开展方向的个人表现。经常性指点员工日常任务定期回想.经常性指点经过经常不断的指点能确保员工从一开场就能把任务做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去处理的时间。同时还能确保员工的任务结果与下道工序客户所期望的产品一致事