供应链与库存管理课件

1、 基于供应链的库存控制一、库存管理的基本原理与方法二、供应链管理环境下的库存问题三、供应商管理库存策略四、联合库存管理与多级库存管理五、战略库存控制：工作流管理六、Push与Push结合的库存管理模式一、库存管理的基本原理与方法库存（Inventory)：指企业用于未来的生产、服务或销售，目前处于闲置状态的储存物品或商品。狭义的讲，指使用而处于闲置或非生产状态的物品，广义的库存包括制造加工状态和运输状态的物品。区别“库存”和“存放/存储/保管”的不同含义库存的功能抵御原材料市场变化防止短缺快速满足用户订货需求 保证生产过程的连续性增强生产计划工作的灵活性使企业达到经济订货规模 低价购进，高价出

2、售按物资存在状态分类 原材料库存 产成品库存 部件库存 备件库存 在制品库存 按库存用途分经常性库存 安全库存 季节性库存 库存管理的任务 保障生产供应 控制生产系统的工作状态 降低生产成本库存控制决策 决策目标在现实的资源(资金、仓库面积、供应者的政策等)约束下满足预期的需求而又使库存成本达到最低 决策内容 什么时候提出采购或生产？ 每次应采购或生产多少？ 采用什么类型的库存控制系统库存控制决策的影响因素 顾客服务水准：一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。（满足率，产品的可得性）作业效率：一个工作中心、部门或是工厂的真实产出与计划（标准）产出的比率。 库存成本：产品成本、持有成

3、本、订购成本、缺货成本；库存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的 。单周期库存：一次性订货（过期报纸、月饼）多周期库存：重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；要解决的主要问题：订货间隔期(t)：多长时间检查一次库存量；订货点问题(R)：何时提出补充订货；订货批量(Q)：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q, R)策略 (R, S)

4、策略(t, S)策略 (t, R, S)策略（Q,R）策略:连续性检查的固定订货量、固定订货点对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。该策略用于需求量大 ，缺货成本较高、需求波动性很大的情形。订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期（Q，R）策略的优缺点优 点订货量固定不变安全库存量较少随时监控，避免缺货 缺 点检查和记录的工作量大 订货费用和运输费用较高 （Q，R）策略的适用情况

5、需求量大；缺货费用高的物资；需求量波动大且难以预测的物资。（R,S）策略：连续性检查的固定订货点、最大库存策略随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开时订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S,若发出订单时库存量为I,则订S-I（R，S）库存管理策略 即最大库存水平不变策略，也属于连续检查型（t=0） 时间 R SS 库存量 L L S Q1 Q2 （t，S）库存管理策略 即定期检查库存策略，每隔一段时间（t）检查一次库存，检查周期即订货周期t和最大库存量S是固定不变的，而订货点和订货量是变化的 时间 T L T T L L Q3 Q2 Q1 库存量 S SS B1 B2 B3

6、（t，S）策略的优缺点优 点检查和记录的工作量少 订货费用和运输费用可降低 订货时间和订货次数固定不变 缺 点安全库存较多 不能随时掌握库存动态 ，可能发生缺货 用于不很重要的，或使用量不大的物资；可从同一物资供应处订购多种不同的物资，能使订货费用和运输费用有较大下降空间的情况；物资的存储费和缺货费较低的情况 （t，S）策略的适用情况（t，R，S）库存管理策略 此策略是（R，S）策略和（t，S）策略的综合，又称为综合库存策略。这种补给策略有一个固定的检查周期t,最大库存量S，固定订货点R，当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时

7、的库存量. 时间 R SS 库存量 L L S Q1 Q2 T T 定量订货法的概念和基本原理 概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。 基本原理：预先确定一个订货点（数量）Qk 和订货批量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量EOQ(Economic Order Quantity)。 1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；

8、订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；LQQ/2D时间库存量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量库存总费用TC=购入成本+库存维持费用Ch+订货费用CP 库存维持费：场地租金、人员工资、保险金等。 订货费用CP=(D/Q).S年总费用 TC =存储费 年存储费用最佳定货周期公式：t*=

9、1年/N* 四、 ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。品种累计%金额累计% 15 45 100 10095750某公司甲种商品每年需要量为4500吨，每批订货成本40元，每吨存货平均储存成本4元。 要求：（1）甲商品的最佳采购批量 （2）甲商品年度最佳进货次数、进货周期。甲

10、商品的最佳采购批量 Q=根号(2*A*B/C)=根号(2*4500*40/4)=300 甲商品年度最佳进货次数 4500/300=15次某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物品，订购成本为每次30元，每单位储存成本为3元，若前置期为2周，则经济批量、年总成本、年订购交数和订货点各为多少？传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存第二节 供应链管理环境下的库存问题一、传统库存控制的局限(1)没有供应链的整体观念(2)对用户服务的理解与定义不恰当(3)不准确的交货状态数据(4)低效率的信息传递系统(5)忽视不确定性对库存的影响(6)库存控制

11、策略简单化(7)缺乏合作与协调性(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(1)没有供应链的整体观念供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。(2)对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。(3)不准确的交货状态数据顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下

12、降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。(4)低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。(5)忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期）

13、，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。(6)库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。(7)缺乏合作与协调性供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效

14、率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。二、供应链中的不确定性与库存1、供应链中的不确定性2、供应链的不确定性与库存的关系（一）供应链中的不确定性1、供应链中的不确定性表现形式：衔接不确定性（uncertainty of interface)、运作不确定性(uncertainty of operation)2、供应链中的不确定性来源：供应者不确定性：提前期不确定、订货量不确定、意外的交通事故供应商生产系统发生故障生产者不确定性：生产系统可靠性,计划执行偏差顾客不确定性：需求预测偏差、购买力波动、个性

15、化和从众心理3、供应链的不确定性的原因需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 2、供应链的不确定性与库存的关系(1)衔接不确定性对库存的影响(2)运作不确定性对库存的影响(1)衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。(2

16、)运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。 三、供应商管理库存策略1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、实施VMI的好处4、VMI的实施方法5、供应商管理存货的方式1、VMI的概念所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成

17、本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。2、VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原则）在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使

18、双方的成本都获得减少。(3)框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。(4)连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。3、实施VMI的好处(1)成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 (2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.4、VMI的

19、实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。必须

20、：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 (4)组织机构的变革 VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 VMI库存的形式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存

21、货所有权。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但存货的所有权归用户。供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有库存的所有权。在什么情况下适合用VMI？实施VMI的几种模式1、制造商-零售商VMI模式制造商零售商1零售商2零售商3VMI仓库如(P&G)主导了国内大型零售商的VMI管理模式2、供应商-制造商 VMI模式供应商1供应商2供应商3制造商如：汽车制造商为了应对激烈的市场竞争，要求它的零部件供应商为其实施VMI管理方式，越来越少3、“供应商-3PL-制造商”VMI模式为了克

22、服第二种模式的缺点，引入了第三方物流企业，由3PL提供统一的物流和信息平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据第三方物流企业的出库单与制造商按时结算Suppliers供应商Dell 制造工厂Dell 采购伯灵顿VMIHub(1) 预测(3) 查询(3) 实物传送(2) Min/Max补充库存量(4) 物料需求(5) 物料确认(6) 运输通知(7) 物料配送 2小时(9b) 库存文件(10) 发票(11) 支付(9a) 库存状态(8) 消耗状态(9c) 存放时间库存物权转移VMI库存管理模式运作流程雀巢公司为世界最大的食品公司，

23、由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的

24、消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。去年(1999年)两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划，并要把相关成果移转至其它厂商。台湾雀巢也在去年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双

25、方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，经过两家公司协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是提供同商品的供应效率，降低库存天数， 1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30

26、雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的

27、市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。 案例1：达可海德（DH）服装公司的VMI系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基

28、本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。 VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计

29、算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。案例2：飞亚的新送货方式1、从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式 经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。 飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。2、经销商按照飞亚的要求更新库存情 况，并每

30、周一次把飞亚产品的库存 报表传送至飞亚后援部。3、飞亚如因货源不足而不能及时送货到 各经销商处，将顺延至下一个发货日 补充发货。4、本公司将根据库存报表及销售量对经 销商制定各品种最高,最低库存量。图3 库存管理/库存报告与新送货方式VMI 预定单系统电子商务计算机系统建议订单 / 预订单经销商每日库存报告EDI files市场 / 用户订单确认运输安排运输经销商仓库DDDDDDDDDDDD飞亚运输中心第四节联合库存管理一种新型的供应链库存管理模式Jointly Managed Inventory, JMI1、JMI的基本思想联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI

31、）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。工厂销售商销售商顾客顾客传统的分销模式，每个销售商直接向工厂订货，每个销售商都有自己的库存。采用分销中心后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客传统的库存管理传统的库存管理，把库存分为独立

32、需求和相关需求两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用物料需求计划(MRP)处理，独立需求问题采用订货点办法处理。一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存（即其产品库存）为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也为独立需求库存。供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存什么是JMI

33、？联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需

34、连接的纽带和协调中心。从这点看，JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存原材料联合库存原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的原材料仓库，变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。产销联合库存制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓

35、库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。2、JMI的实施策略(1)建立供需协调管理机制(2)发挥两种资源计划系统的作用(3)建立快速响应系统(4)发挥第三方物流系统的作用(1)建立供需协调管理机制建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息

36、沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意(2)发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。 (3)建立快速响应系统快速响应系统（QR）是一种供应

37、链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 (4)发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 第三方物流系统在供应链中的作用 协调信息供应方物流信息协调库存中心第三方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息襄汉公司库存管理存在的问题 襄汉公司成

38、立于1993年，是一个大型的设备制造企业，主要生产举重机械和混凝土设备，如：举重机，混凝土运输车等。公司产品品种多，结构复杂，所需原材料和零部件种类多，库存物料品种多，管理难度大。库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题：库存管理多级化襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏

39、业务合作，从而导致多级库存。物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。 库存质量控制成本高襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了

40、检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。 库存持有成本高襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少

41、集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。 襄汉公司库存管理存在问题原因分析面向企业外部的供应链库存问题分析 面向供应商方面，严重制约了公司库存管理 襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的

42、历史分布情况等。供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。 襄汉公司库存管理存在问题原因分析面向企业外部的供应链库存问题分析面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。 襄汉公司库存管

43、理存在问题原因分析面向企业内部的供应链库存问题分析 企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。 襄汉公司库存管理存在问题原因分析面向企业内部的供应链库存问题分析造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接

44、近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的物料，下游工地几乎没有等待的时间。襄汉公司库存管理存在问题原因分析面向企业内部的供应链库存问题分析但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际情况的偏差。而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。 襄汉公司联合库存管理实施策略 建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新

45、的库存管理模式。 商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。 公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立 5 个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库,其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。 襄汉公司联合库存管理实施策略总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部

46、处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供 ID 代码、条形码、条形码应用标识符、EDI 或 Internet 等支持技术。 襄汉公司联合库存管理实施策略为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。 襄汉公司所选用的联合库存控制管理模式见图所

47、示 联合库存管理与传统模型的比较原材料联合库存 为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时,立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。 原材料联合库存具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需