岗位评估与薪酬管理(学员版)ppt课件

1、岗位评价与薪酬管理.一、薪酬管理概述二、鼓励实际及管理运用三、薪酬体系设计与岗位评价四、特殊群体的薪酬管理主要内容.一、薪酬管理概述薪酬的含义与本质薪酬的构成薪酬的作用影响薪酬的主要要素薪酬管理的含义薪酬管理的性质薪酬管理的目的薪酬管理的流程薪酬政策确实定薪酬构造的调整不同类型员工的特点与薪酬管理.问题：什么是薪酬？狭义的了解： 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的含义与本质广义的了解： 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 .薪酬的构成工资+奖金+津贴+补贴+福利.工资的主要类型计时工资计件工资岗位工资技艺工资绩效

2、工资契约工资构造工资薪酬的构成工资.工资类型之一：计时工资制含义：计时工资是一种按照单位时间的工资规范和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资规范X实践有效的劳动时间；适用范围：适用于有明确的任务等级并可以制定出恰当的工资规范的企业或岗位，如餐馆中的一些效力人员、汽车公司的司机等；.计时工资的方式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种计时工资的优点： 1)对提高出勤率有显著作用， 2)有利于员工自觉提高业务程度， 3)有利于提高产质量量。计时工资的缺陷: 1不能准确地反映劳动者实践劳动量, 2不能准确地反映劳动强度, 3容易出现分配上的大锅饭, 4不

3、易计算产品的直接人工本钱。.工资类型之二：计件工资制含义：指根据员工完成的任务量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资规范；适用范围：适用于员工可以独立完成一件相对完好的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的款式交给员工，员工按照要求进展加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。.计件工资的优点：1能准确地反映出劳动者实践付出的劳动量，2能反映劳动者之间的劳动差别，表达多劳多得，3能促使工人自觉地改良任务方法，提高技术程度和 劳动消费率， 4易于计算单位产品的直接人工本钱。 计件工资的缺陷： 1会片面追求产量，而忽视质量及原资料耗

4、费， 2会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍安康， 3能够会成为延伸劳动时间和降低工资的手段。.工资类型之三：岗位工资制含义：按照员工在组织中的任务岗位性质来决议员工的工资等级和工资程度的薪酬制度；根底：岗位不同，劳动付出不同，对组织的奉献不同，报酬程度不同；适用范围：适宜于专业化程度高、分工巧、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；.岗位工资制的优缺陷：优点：强调同岗同薪，工资与岗位责权益坚持一致，具有很强的调理功能和一定的鼓励功能；缺陷：1不能反映岗位内部存在的才干差别和任务奉献差别。2需求一定的开发本钱。 .工资类型之四：技艺工资制含义：根据员工技艺等级确定员工的工资规范和工资

5、程度的薪酬制度；根底：技艺程度不同，在一样时间段内的劳动付出不同，对组织的奉献不同，工资程度不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；.技艺工资制的优缺陷优点：优点是鼓励员工研讨技艺，有利地组织灵敏运用劳动力，调理功能较强。缺陷：开发本钱和运转本钱都较高。 .工资类型之五：绩效工资制含义：是一种根据员工任务业绩来确定员工工资程度的薪酬制度；根底：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；适用范围：适用于任务流动性大、难以监控的企业或者部门；.绩效工资制优缺陷优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调发动工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资本钱随销售额、利润等目的的变动而变

6、动，因此能防止工资本钱过分膨胀；直观透明，简便易行，开发本钱和执行本钱均较低。缺陷：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后效力等非销售义务；员工收入稳定性差。 .工资类型之六：契约工资制含义：又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资程度和员工的才干、奉献特征进展磋商决议的工资制度；根底：工资由劳动力市场或人才市场的价钱决议；适用范围：适用于企业中的部分特殊人才；.工资类型之七：构造工资制度构造工资制的概念及构成：概念：构造工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决议工资的不同要素和工资

7、的不同作用，而将工资分为几大部分，经过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。构成：构造工资由四部分组成：根底工资、职务岗位工资、工龄工资和浮开工资奖励工资.构造工资制的优点：较好地表达了工资的几种不同功能有利于调动各方面员工的劳动积极性有利于实行工资的分级管理.薪酬的构成奖金含义：企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。奖金是一种补充性薪酬方式。.奖金的主要特征1较强的及时性、针对性和灵敏性；2可以弥补根本工资的缺乏；3具有明显的鼓励功能和荣誉性；4便于实现员工奉献、收入和企业效益三者之间的有机结合；.奖金发放的流程1奖金政策的制定2及时即事认定奖励3事后广泛宣传

8、.薪酬的构成-津贴和补贴定义：津贴和补贴是对工资难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心呵斥的某种不利影响，或者为了保证员工工资程度不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与消费任务相联络的补偿称为津贴，把与生活相联络的补偿称为补贴。问题：什么是津贴、补贴？二者有什么区别？.影响员工薪酬程度的主要要素决议员工薪酬的主要要素影响员工个人薪酬程度的要素影响企业整体薪酬程度的要素工作绩效职务或岗位技术和能力水平工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况企业的薪酬策略工龄.薪酬管理的含义薪酬管理，就是对员工工资总额、薪酬程度、要素构造进展确定、分

9、配和调整的过程。.薪酬管理的目的对外具有竞争性，吸引优秀人才对内具有公平性，减少内部矛盾对员工具有鼓励性，根据员工的实践奉献付薪，并适当拉开薪酬差距，保管、鼓励员工，提高员工的任务效率符合国家有关法律法规的要求合理控制人工本钱，保证企业产品竞争力经过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。.薪酬管理的流程组织与人力资源战略组织构造职位设计任务分析任务评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪酬构造绩效管理战略绩效管理薪酬程度薪酬体系薪酬决策内部公平外部公平员工奉献预算沟通.薪酬构造的调整定义：薪酬构造是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资本钱在不同员

10、工间的配置；根本工资与奖励工资的调整等。最大鼓励原那么不养懒汉、留住人才、公平付薪确定和调整的原那么：.不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工奉献职位低高高 类员工的典型代表有：操作工人、清洁、环卫、后勤人员等。 只需求经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任任务。 从事反复率高、膂力投入大于脑力投入的劳动，很少从事发明性劳动。产出成果易于用质量或数量目的进展定量考核，劳动过程易于监视和管理。劳动者可替代性强，流动率高。薪酬管理：短期鼓励方法为主，可以直接表达和度量他们的劳动成果。类员工的特点.不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工奉献职位低高高 类员工的典型代表有

11、：企业中从事消费、财务、人事、行政、采购、储运等任务的管理人员及中层经理。 需求接受中等以上教育，其任务技艺需求较长时间的职业培训和积累。类员工的特点 在任务过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在任务中进展创新。产出成果不能完全用质量或数量目的进展定量考核。流动性较低，与企业的联络更为严密。薪酬管理：以固定鼓励为主，辅以收益鼓励和权益鼓励的中期鼓励战略。.不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工奉献职位低高高 类员工的典型代表有：销售人员和技术骨干。 通常要接受专业技艺和技术培训，并在大量的实际中积累阅历。类员工的特点 任务环境中充溢了不确定性，随时会产生新的问题需求处理和抑制，

12、任务的风险性和挑战性大。劳动过程不易被监视和管理，任务的自主性高，产出成果易于用质量或数量的目的进展定量考核。可替代性差，但人员流动率较高，就业时机多。薪酬管理：收益鼓励为主、固定鼓励和权益鼓励为辅的中期鼓励战略。.不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工奉献职位低高高 类员工普通是企业的高级运营管理人才和高级技术专家。 既需求良好的教育和职业培训，也需求具有相应的潜质和天赋。类员工的特点 在任务过程中面临瞬息万变、竞争猛烈的市场，任务环境充溢了变动和风险，需求做出大量的非程序化决策，即需求发明性地任务。劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大。可替代性低且具有

13、较强的稀缺性，知识和技艺的公用性强，流动性较小。薪酬管理：采用长期鼓励的方法，构成企业与个体之间严密而稳定的利益关系。.二、鼓励实际及管理运用鼓励的根本原理马斯洛的需求层次实际赫茨伯格的双要素实际弗鲁姆的期望实际亚当斯的公平理念麦克利兰的成就鼓励实际洛克的目的设置实际斯金纳的强化实际鼓励实际的整合模型.鼓励的根本原理什么是鼓励？鼓励是指心思上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、构成动力的意思，也就是说，经过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。简而言之，鼓励就是激发员工的自动力，调发动工的积极性，使员工朝向组织的目的做出耐久的努力。.自我实现需求尊重需求社交需求平安需求生

14、理需求马斯洛需求层次实际.需求层次实际的管理运用需要层次激励因素组织措施自我实现成长成就参与创造挑战性的工作创造性的组织环境决策参与制度个人职业发展计划培训制度尊重胜任承认地位赏识工作职称内部提升表彰制度加大责任.需求层次实际的管理运用需要层次激励因素组织措施社交同事间友谊群体的接纳相互信任协商制度团体活动沟通制度安全工作保障工作安全工作稳定雇用保证退休金制度健康保险制度意外保险制度生理食物住所工资报酬福利待遇工作环境和条件.鼓励-保健双要素实际赫茨伯格激励因素（满意）保健因素（不满意）成就监督承认公司政策工作本身与监督者关系责任工作条件晋升工资成长同事关系地位个人生活保障与下属关系.鼓励-保

15、健双要素实际的启示工资属于保健要素，应比较稳定。奖金、绩效工资属于鼓励要素，应加大比例，提高任务业绩。福利属于保健要素，能消除员工的不称心。防止鼓励要素向保健要素转化。.期望实际弗鲁姆根本观念：人们对个人努力行为或任务业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。三种联络：努力-绩效的联络。这种联络阐明一种个人努力和绩效关系的预期和觉得，也就是个人假设努力，就有能够到达一定的绩效。绩效-奖赏的联络。这种联络阐明一种任务绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度，也就是个体到达一定的任务绩效后即可获得理想的奖赏。吸引力。任务完成以后，个人对所获得奖赏重要性的评价，或者说这种奖赏能否对本

16、人具有吸引力，取决于能否实现了个人目的。.管理启示高的“努力绩效期望取决于两个要素：绩效规范和员工的个人才干。绩效规范必需适当，既不能太低也不能太高，要确保员工经过努力可以到达。同时，保证员工的技术和才干与其任务要求相顺应。要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为根底的奖励制度，并严厉兑现执行。奖励可以满足员工个人的需求。奖员工之所需，投员工之所好。.公平实际亚当斯察觉到的比率比较雇员的评价所得A 所得B付出A 付出B不公平（报酬过低）所得A 所得B付出A 付出B公平（报酬相等）所得A 所得B付出A 付出B不公平（报酬过高）=重要启示：每个人更关怀的不是他们的实践得到的绝对报酬，而是与他人相比的

17、相对报酬。“不患寡，患不公.如何建立企业的公平感？1 确立企业的价值观念，一致对公平的认识。公平不等于平均，废除大锅饭的平均主义观念，以绩效为根底的分配方式最能表达公平。3 坚持公开公正的原那么，使分配的程序公平。2 建立合理的绩效评价体系，制定衡量奉献的尺度和规范。.成就鼓励实际麦克利兰1权益需求2社交需求3成就需求.如何增进成就鼓励1对被鼓励者经常安排一些成就的反响。2提供获得成就的楷模。3一定员工的成就。4不要限制员工的创新。.目的设置实际洛克1目的该当是详细的。2目的该当是难度适中的。3目的该当被个人所接受。4必需对到达目的的进程有及时客观的反响信息。5个人参与设置的目的要比他人为他设

18、置的目的更为有效。.强化实际斯金纳1正强化：某种行为后，一些愉快或所希望的事件出现。表扬、休假、发奖金。2负强化：是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效能够引起的后果，防止不符合要求的行为的产生。3惩罚：一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽能够少地发生。4消除：一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后发生的能够性变小。.鼓励实际的整合模型高成就需求个人努力时机个人绩效组织奖励个人目的才干客观的绩效评价系统绩效评价规范强化主导需求目的引导行为公平性比较产出/投入.员工鼓励的主要方法任务安排中的鼓励绩效考核中的鼓励薪酬管理中的鼓励员工职业生涯鼓励.任务

19、安排中的鼓励1岗前培训鼓励新员工尽快融入组织2做到人与任务相顺应.绩效考核中的鼓励使员工从绩效考核中：1获得荣誉和尊重。2获得平等的竞争时机。3获得反响和指点。.薪酬管理中的鼓励1薪酬支付对内要有公平性，对外要有竞争性。2不同的员工用不同的薪酬方式。3让福利工程富有吸引力。.员工职业生涯鼓励1按照职业生涯开展的不同阶段为员工提供职业协助。2经过提升进展鼓励。3为员工提供多种职业开展通道。.三、薪酬体系设计3.1薪酬设计的流程和原那么3.2 3P薪酬体系设计3.3岗位价值评价3.4薪酬调查3.5薪酬构造设计3.6薪酬分级和定薪3.7员工薪酬方案的制定.薪酬设计的流程制定薪酬的原那么和战略岗位设置

20、与任务分析工 作 评 价薪 酬 调 查薪酬分级和定薪薪酬方案的实施、修正和调整薪酬构造设计.薪酬设计的原那么公平性原那么竞争性原那么鼓励性原那么多样性原那么顺应性原那么合法性原那么经济性原那么.薪酬程度战略1领先型战略2跟随型战略3滞后型战略4混合型战略.薪酬程度战略必需与企业开展阶段顺应 滞后 领先 跟随跟随滞后 领先.3.2 3P薪酬体系设计3P薪酬设计的三种方式职位薪酬体系设计绩效薪酬体系设计才干薪酬体系设计.3P薪酬设计的三种方式13P薪酬设计之职位付薪Pay for Position23P薪酬设计之绩效付薪Pay for Performance33P薪酬设计之才干付薪Pay for

21、Person，.职位薪酬体系设计流程任务分析职务阐明书职位评价薪酬等级数量薪酬构造战略职位薪酬体系薪酬调查薪酬数据分析薪酬程度战略.绩效薪酬的三个层面绩效薪酬体系实施中存在的问题及处理措施绩效薪酬体系设计.绩效薪酬的三个层面绩效薪酬分配方式第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进展分配，即：人员A所获得的绩效薪酬绩效薪酬总额/参与人员总的职位评价点数A所在职位的职位评价点数。第二种方式是根据参与人员的职位等级来进展分配系数法，首先确定岗位计奖系数，然后按系数计算应分配的绩效薪酬额。个人绩效薪酬金额企业绩效薪酬总额/岗位人数岗位系数个人岗位计奖系数第三种分配方式是根据参与人员的绩效程度来进展分配

22、。1组织绩效薪酬.绩效薪酬的三个层面2团队绩效薪酬团队绩效薪酬是根据团队或部门的绩效来确定薪酬发放的方案。团队绩效薪酬有多种方式，主要包括利润分享方案和收益分享方案。3个人绩效薪酬个人绩效薪酬方案是根据员工个人的任务绩效决议其薪酬的数量。.绩效薪酬的三个层面个人绩效薪酬制度主要包括三种根本方式：计件制、计效制和佣金制。1计件制。计件制又包括以下几种方式。简单计件制。这种方法易于掌握，计算过程非常简便，因此得到普遍采用。公式为：应得工资完成件数每件工资率这种方法将报酬与任务绩效相结合，可以鼓励员工的任务表现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤劳地任务，减少员工偷懒。.绩效薪酬的三个层面

23、梅克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人那么会得到额外的奖励。 EN=NRL 在规范的80%以下时 EM=NRM RM=1.1RL 在规范的80%100%时 EH=NRH RH=1.2 在规范的100%以上时其中，RH、RM、RL分别表示优、中、劣三个等级的工资率，一次递减10%；N代表完成的任务件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级员工的收入。.绩效薪酬的三个层面泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定规范的要求，然后根据员工完成规范的情况有差别地给予计件工资。 E=NRL 当完成量在规范的100%

24、以下时 E=NRH RH=1.5RL当完成量在规范的100%以上时其中，E代表收入，N代表完成的任务件数或数量，R代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。.绩效薪酬的三个层面2计效制由于计件制存在偏重产品数量而相对忽视产质量量的情况，因此在其后又出现了计效制，计效制也有多种方式。规范工时制。这种奖励制度以节省任务时间的多少来计算应得的工资。当工人的消费规范要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。哈尔西5050奖金制哈尔西5050奖金制的特点是工人和公司分享本钱节约额，通常进展五五分账，假设工人在低于规范时间内完成任务，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式为：

25、.绩效薪酬的三个层面ETRPSTR其中：E表示收入，R表示规范工资率，S为规范任务时间，T为实践完成时间，P为分成率，通常为1/2。罗恩制罗恩制的薪酬程度不固定，根据节约时间占规范时间的百分比而定，计算公式是：ETRST/S TR或ETR1ST/S.绩效薪酬的三个层面3佣金制佣金制又包括以下几种方式。单纯佣金制。收入销售产品数每件产品单价提成比率混合佣金制。收入销售产品数每件产品单价提成比率底薪超额佣金制。收入销售产品数定额产品数 每件产品单价提成比率.才干薪酬体系设计才干的定义才干薪酬体系的设计流程.才干的定义所谓的才干是指绩效行为才干competency)，而不是普通意义上的才干abili

26、ty。绩效行为才干又称素质、胜任才干，它是指与实现高绩效的行为有关的各种素质和才干，包括知识、技艺、行为方式、价值观、个性特征和动机等要素。.才干薪酬体系的设计流程1.建立员工素质模型2.员工才干评价.才干薪酬体系的设计流程能力级别具体要求一级知识与技能具备初级深度掌握设备硬件基本规范专业经验至少参加一个工程施工；参加工程勘测不少于一次行为方式能主动解决工作中的问题；具备基本的团队合作能力二级知识与技能掌握中等深度的电信网络知识；能够按照工程设计文件，独立完成两种设备的硬件安装专业经验至少协同完成一个重点工程的施工工作；独立完成工程勘测不少于一次.才干薪酬体系的设计流程能力级别具体要求二级行为

27、方式具备较强的团队合作能力；主动为客户、同事提供帮助三级知识与技能熟悉公司各类产品基本原理、产品配置和组网原则；熟悉工程施工流程及常规设备安装工艺专业经验至少独立完成或主持过重点工程的施工工作；至少完成一次员工或客户的设备维护培训工作行为方式具备很强的团队合作能力；坚持不懈，不轻易放弃任何机会；发掘客户潜在需要.才干薪酬体系的设计流程能力级别具体要求四级知识与技能熟悉公司主要产品的设计依据，各重要参数的意义；能够负责策划重难点工程的设备安装、调试、开通等工作专业经验至少独立完成或主持过两个重点工程的施工工作；至少有过一份产品改进报告，并得到研发部门的肯定和认可行为方式设立具有挑战性，但可达成的

28、目标；极具团队精神，愿为团队利益牺牲一些个人利益；能够激励团队其他成员的士气.3.3 岗位价值评价岗位价值评价的定义岗位价值评价的目的岗位价值评价的原那么岗位价值评价的方法.岗位价值评价的定义 岗位价值评价又称职位价值评价或任务评价，是指在任务分析的根底上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、任务强度、任务难度、任职条件、岗位任务条件等特性进展评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。.1对任务进展科学定量测评，以量值表现岗位特征，确定职位的相对价值，处理薪酬的内部公平问题。2使性质一样或相近的岗位有一致的评判和估价规范，便于比较岗位间价值的高低。3为企

29、业岗位归级列等奠定根底。4为建立公平合理的工资制度提供科学的根据。5使绩效考核与提升制度能落实，以发扬人力资源管理与开展的功能；6可以比较客观地评价新的岗位。岗位价值评价的目的.岗位价值评价的原那么一对岗不对人原那么二适宜性原那么三方法规范一致原那么四过程参与原那么五结果公开原那么.岗位价值评价的方法排序法分类法要素比较法要素计点法.要素计点法定义：选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同程度和分值点数，据此对各个职位进展评价，得出每个职位总点数来决议薪酬程度的方法。.要素计点法实施步骤1岗位价值评价模型设计与选择2成立岗位价值评价小组3岗位价值试评价4岗位价值正式评价5岗位价值评价数据处置

30、6岗位价值评价数据运用.岗位价值评价模型的设计流程岗位价值要素确定与级别定义岗位价值要素权重匹配确定价值要素的分数价值.熟习评价岗位知识多人参与外部专家参与评价小组公开成立岗位价值评价小组的原那么.选择试评价的对象对选定评价对象的岗位阐明书组织学习试评价，并阐明详细得分缘由3岗位价值试评价.正式评价方法选择。评价成员面对面评价法评价成员背对背的评价法4岗位价值正式评价正式评价过程需求留意的问题评价过程严密。专门设立监视机构。评价数据的公开。评价数据提交岗位价值评价委员会审核。.数据审核，剔除无效数据评价数据差别性分析 个别岗位重新评价。 评价结果提交薪酬委员会确认。5岗位价值评价数据处置.绘制

31、岗位价值曲线设计薪酬层级设计员工薪酬通路确定公司薪酬K值系数6岗位价值评价数据运用.点数与职位级别对照表例如点数级别点数级别点数级别100以下1371-40011671-700211011302401-43012701-730221311603431-46013731-760231611904461-49014761-790241912205491-52015791-820252212506521-55016821-850262512807551-58017851-880272813108581-61018881-910283113409611-64019911-940293413701064

32、1-67020941-97030.岗位工资等级表(例如) 员工岗位工资分为假设干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。每个职位对应1-3个薪级；详细根据员工才干和表现进展评价而定。每年根据综合评价进展调整。薪级岗位工资总经理A副总经理B副总经理营销总监人力资源部长财务部长企划部部长生产厂长10￥9￥8￥7￥6￥5￥4321￥.3.4薪酬调查什么是薪酬调查为什么要进展薪酬调查薪酬调查的原那么薪酬调查的渠道薪酬调查的步骤.什么是薪酬调查薪酬调查就是经过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬程度及相关信息，并对调查的结果进展统计和分析，作为企业薪酬设计的有效根据。.为什么要进展薪酬调查目的：处理薪

33、酬的外部平衡问题外部失衡的两种表现：高于外部平均程度：益处：更好地鼓励员工；稳定员工，降低员工流失率；吸引优秀人才参与。缺陷：加大人力资源本钱低于外部平均程度：益处：降低人力资源本钱。缺陷：降低员工的积极性和任务效率；添加员工的流失率。.薪酬调查的渠道企业间的调查公开信息中了解委托专业公司 .确定调查目的整体薪酬程度的调整薪酬差距的调整薪酬提升政策的调整详细岗位薪酬程度的调整统计分析调查数据数据陈列法频率分析法回归分析法图表分析法薪酬调查的程序确定调查范围确定调查的企业：可比性确定调查的岗位：可比性确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查.3.5薪

34、酬构造设计薪酬构造方式薪酬构造类型薪酬构造设计本卷须知. 三种类型的薪酬构造方式。特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重123高弹性类高稳定类折中类较大举例： 以绩效为导向 的薪酬构造特点：员工的薪酬与实践绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体运营情况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中根本工资所占的比重很大，奖金根据公司的整体经 营情况 ，按个 人根本工资一定 比例发放。举例：日本的年功工资特点：既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工留意长久目的 。举例：以才干为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造、组合薪酬构造薪酬构造方式.特 点缺 点三种薪

35、酬构造方式的比较高 弹性薪酬方式折中薪酬 方式高 稳定薪酬方式绩效薪酬是 薪酬构造的绩效薪酬和 根本薪酬各 根本薪酬是薪酬构造的主要组成部分，根底薪占一定比例 。主要组成部分，绩效薪酬等处于非 常次要的地位，所占的比例非常低甚至为零对员工的鼓励性很强，酬等处于非常次要的地位，所占比例非常低甚至为零对员工既有鼓励性又有 员工收入动摇很小，员优 点员工的薪酬完全依 赖于平安 感。工平安感很强。其任务绩效好坏员工收入波 动很大 ，员工缺乏平安感及保证。必需制定科学合理的薪 缺乏鼓励功能，容易导酬系统。致员工懒惰。.薪酬构造的类型以绩效为导向的薪酬构造以任务为导向的薪酬构造以技艺为导向的薪酬构造组合薪

36、酬构造传统的薪酬结构类型新型薪酬构造63薪酬构造.薪酬构造设计本卷须知同一企业内从事不同 性质任务的员工 薪酬构成项目的差别性同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成工程的差别性从事不同性质工作员工薪酬构造比 例不同不同 薪酬等级员工薪酬构造比例不同研发人员：实行才干 工资制 ，薪酬构成工程主要是才干工资；销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成工程主要是提成工资；消费工人：实行绩效工资制，薪酬构成工程主要是计件工资制高级管理人员和企业骨干人员：除了根本工资、岗位工资、奖金等工资 工程 以外还 有职务 津贴、 股票期权 等工程；低等级 的员工：没有职务津贴、股票期权等。销售人员：浮开工资或奖金应占较大的

37、比重；管理部门人员：浮开工资或奖金占的比重应小一些。高级管理人员 ：浮动 工资应 占较大的比重；位于企业执行层员工不包括实行计件工资或提成工资的员工：浮开工资占的比重较小。.3.6薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪宽带式工资构造设计. 薪酬分级与定薪工资分级是工资制度设计中不可少的一环。即将经岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位编入同一等级，构成一个由不同的职级组成的工资等级系列。 职级划分的区间薪幅宽窄与职级多少确实定并无一定之规，将取决于工资构造线的斜率、岗位总数及职级数多少以及企业的工资管理政策和提升政策等要素。 普通地：薪幅范围的大小与工资等级数成反比，即工资的等级数越多，每一等级的变化范

38、围就越小； 薪幅随工资等级的升高而变大，即工资的等级越高，该等级的底薪与顶薪相差越大。.单一型的工资规范。 每一岗位只需一个工资规范，凡属同一岗位的员工，均执行同一工资规范，只需升至高一等级时，才可添加工资。 可变型的工资规范。每一岗位内设有假设干等级的工资规范，可以根据员工的工龄与奉献在原岗位内予以提升添加工资。 涵盖型的可变工资规范。低岗位的高等级工资规范与高岗位的低等级工资规范适当交叉。 .工资等级工资档次的划分薪酬档次在同一薪酬级别中划分的假设干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在才干上的差别。工资档次可以根据员工个人才干程度高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考

39、核结果逐年调整。员工的薪酬变动范围普通不超越该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。由于岗位级别越高，可提供的升迁时机越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬规范可以重叠。.宽带式工资构造设计宽带式工资构造的内涵传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较宽带式工资构造设计程序.12宽带式工资构造的内涵宽带式工资工资带宽将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进展重新组合，紧缩原有工资等级的数目，扩展各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而构成一种新的工资管理系统。典型的宽带工资构造设计，普通只需4个工资等级，每个 工资等级 最高值 与最低 值之间的区间变动比率能够超越 200%以上，而传统的工资构造设计中，工资区间的变动比率只需40% 50% 。设计方法将传统的多等级 工资结 构加 以适当合 并，形 成宽带式工 资可以根据 岗位类 别如 管理 类、技术 类，以 及事务 类等 来划分工资