高级人力资源管理师绩效管理ppt课件

1、高级人力资源管理师绩效管理1柳飞红：liufeihong0527sina :186800130962022/7/20咨询和效力过的主要企业有：三一重工、深南电路、信佳电子、蓝天高科、天津宅急送、天津安定医院、天津安吉网络工程、广州半径集团、华孚控股、山西新开展、山西银光、山东三联、金利祥兴、景旺集团、永成染织、同心纺织、深圳特力、贵州黎明等。柳飞红个人简介天津大学工学学士、管理学硕士、博士哈尔滨工业大学管理学博士后高级培训师，高级人力资源管理师，高级人力资源管理师培训讲师，英卓管理咨询资深顾问，广东培正学院客座教授、广东省高等职业教育管理类专家委员会专家委员。具有13年企业任务阅历，曾先后任职

2、于深圳比亚迪、深圳斯比泰、天津蓝天、北京锡恩、天津合润等企业中高层管理职务。具有深沉的管理实际功底和丰富的实际阅历，对人力资源管理体系非常熟习，尤其擅长于人力资源战略规划、绩效管理体系设计、薪酬管理体系设计。 柳飞红教师 简介2.3【人力资源实战课程】：基于战略的人力资源规划基于胜任特征模型的招聘体系设计实务基于BSC+KPI绩效管理体系设计实务基于4P 模型的薪酬体系设计实务有效培训体系构建年度培训方案的制定新劳动合同法背景下风险躲避操作实务目的管理与绩效沟通技巧【企业内训课程】：非人力资源经理的人力资源管理高效执行力企业培训师的培训TTT中高层经理指点力训练中高层经理执行力训练员工职业化素

3、质训练王牌班组长管理技艺提升训练做最好的中层MTP中层管理技艺训练柳飞红教师 简介.人力资源管理逻辑体系职业化行为评价系统职位阐明书任职资格规范任职资历等级制度职业开展方案根据职位职责分层分类，确立提升途径提供业务素质规范根据职责确立职位规范根据分层分类确立各层级规范考证认证方法提供任务规范课程设置规范考试认证考核评价考试根据业务根据薪酬等级确立根据课程设置薪酬分配系统薪酬制度提供分配方式人力资源规划系统 人力资源规划招聘内外进入培训 调配、提升价值分配提供个性素质规范素质模型素质词典素质定义与描画考核评价系统素质评价系统培训开发系统测评管理方法培训方法培训制度培训根据业绩与才干才干根据调资涨

4、薪根据才干测评方法才干测评内容考核方法考核规范考核制度KPI目的.发明要素的价值定位 谁发明了企业的价值，价值发明理念的整合主导要素2：8原那么 根据战略要求对价值奉献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以任职资历为中心的职业化行为评价系统 以KPI目的为中心的绩效考核系统 以运营检讨及中期述职报告为中心的绩效改良系统 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统分配机制与方式 多种价值分配方式：时机、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程 报酬的内在构造与差别 确定富有竞争力的报酬程度 中心：组织权益和经济利益分

5、享基于价值链整合人力资源管理系统人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值发明、价值评价、价值分配三个环节所构成的整个人力资源管理的横向链条价值发明价值评价价值分配.绩效管理根本概述我做得怎样样我需求做什么每位员工最关怀的是以上三者我能得到什么.才干与素质外部环境个人目的行为方式绩效+绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是任务义务在数量、质量及效率方面的完成情况。 任务本身任务方法任务环境鼓励机制组织期望绩效绩效管理根本概述.什 么 是 绩 效 绩效管理根本概述.各级管理者和员工为了到达组织目的共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、

6、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目的提升的继续循环过程，绩效管理的目的是继续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理绩效管理是联络企业战略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在详细任务岗位上的员工看到个人的付出对企业胜利与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争才干和企业竞争才干提高的过程绩效方案绩效辅导绩效考核考核运用组织目的绩效管理根本概述.为什么建立和推行绩效管理体系？ 传送战略、聚焦集团目的; 强化责任、塑造职业行为; 科学决策、提供公正待遇; 改良绩效，促进员工开展; 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 10.员工管理者沟通反响确认方案构

7、成规范员工管理者沟通反响业务指点及时纠偏员工管理者沟通反响评价报酬改良方向公司战略经过沟通协助下属提升才干有助于了解被考核员工的任务情况，掌握任务进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的任务绩效有助于提高考核任务的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核亲密相关的鼓励机制的称心度管理者有助于发现本人上一阶段任务中的缺乏，确立下一阶段的绩效改良点以有效的沟通为根底进展绩效考核是双方共同处理问题的一个时机，是员工参与任务管理的一种方式让员工对本人的任务绩效得到及时、客观和准确的绩效反响，是下一步绩效改良的任务起点员工绩效管理是一个继续沟通的过程.绩效管理过程公司战略Fe

8、edback1423个人绩效评价组织绩效评价360度评价 薪酬福利职务调整绩效改良方案培训开展 制定公司、部门、个人目的更新岗位职责察看与纪录中期评价指点与反响绩效方案制定绩效辅导与沟通绩效评价绩效反响与结果运用.集团管控型企业绩效管理体系设计思绪建立集团公司整体的运营方案和目的战略性的方向性的建立部门的任务方案和目的方向性的战术性的建立个人绩效方案 操作性的集团绩效部门绩效个人绩效业务战略性公司绩效各子公司业务运营方案和目的.员工个人开展目的组织的开展目的目的：追求自我实现职业探求未来职业途径设计职业开发战略自我职业评价员工个人需求目的：实现战略规划战略目的设定组织构造调整人力资源体系设计战

9、略评价及调整组织需求员工的不断生长组织的继续开展绩效管理个人与组织在绩效管理中的逻辑关系.本章主要内容15企业绩效管理系统设计与运转平衡计分卡的设计与运用.1企业绩效管理系统设计与运转 本节主要内容第一单元 绩效管理系统设计的根本内容第二单元 绩效考评目的体系设计第三单元 绩效管理运作体系设计第四单元 绩效考评结果运用体系设计第五单元 绩效管理系统的诊断与维护.绩效管理系统的构成(P258图4-1)绩效指标考评者被考评者考评程序考评方法横向业务分工纵向目的分解 考评结果功能战略导向、过程监视、问题诊断、进度控制、人员鼓励一、绩效管理系统的定义(P258)1企业绩效管理系统设计与运转系统的含义:

10、是指由假设干要素以一定构造方式结合的具有某种功能的有机整体。其中包含了系统、要素、构造、功能四个概念。第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转绩效管理系统132组成要素(六要素)构造方式功能1.考评者与被考评者2.绩效目的3.考评程序与方法4.考评结果1.战略导向2.过程监控3.问题诊断4.进度控制5.人员鼓励1.横向分工2.纵向分解一、绩效管理系统的定义(P258)第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系(P259)任务分析薪酬调整员工培训人员配置绩效目的体系：关键绩效目的KPI岗位责任目的PRI岗位胜任特征目的PCI培训需求来源任务分析绩效管理

11、岗位要求人员特点人员素质测评技术绩效考评技术第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转三、绩效管理系统设计(P260) 目前被广泛运用的绩效管理的方法体系主要有：(一)目的管理(MBO, Management by Objectives)(二)关键绩效目的(KPI, Key Performance Indicators)(三)平衡计分卡(BSC, Balanced Scored Cards)第一单元.(一)目的管理(MBO)美国管理学专家德鲁克在其著作一书中，首先提出了“目的管理和自我控制的主张，以为“企业的目的和义务，必需转化为目的。1.目的管理的根本思想以目的为中心 (重点是目的的实现，而不是

12、行动本身) 强调系统管理(目的的整体性和一致性)注重人的要素(参与式的、民主的、自我控制的) 2.目的管理的过程建立目的体系(总目的、部门目的、个人目的)组织实施 考评结果 新的循环三、绩效管理系统设计(P260)1企业绩效管理系统设计与运转第一单元.(二)关键绩效目的(KPI)KPI的定义和衡量企业目的的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以致少在愿景、战略、战术三个层面上论述其目的。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最根本的缘由。战略目的战术目的战略目的的详细化。战术目的是CSF、KPI与预算目的三者之和KPI的精华企业业绩目的的设置必需与企业的战略挂钩。KPI的弱点：1.没有将绩效目

13、的分解到企业的基层管理者及操作人员上。2.没能提供一套完好的、对操作有详细指点意义的目的框架体系。1企业绩效管理系统设计与运转三、绩效管理系统设计(P261)第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转四、企业绩效管理系统的构造设计(P262，才干要求)绩效管理系统分为三个子系统绩效目的体系按照重要性程度分为：关键绩效目的岗位职责目的任务态度目的岗位胜任特征目的按照企业层级分为：企业目的部门目的班组目的岗位目的考评运作体系结果反响体系总结反响一定成果指出缺乏结果运用人员规划人事调整员工鼓励培训开发员工流动兑现薪酬第一单元考评组织评审系统、申诉系统考评者与被考评者考评方式和方法上级、360度全方位定性

14、、定量考评程序考评信息数据绩效管理制度.1企业绩效管理系统设计与运转五、绩效管理系统设计的根本步骤(P262，才干要求)前期预备任务制定绩效管理制度目的体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反响体系设计明确企业战略目的进展任务分析，构成岗位任务阐明书岗位胜任特征模型设计第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转五、绩效管理系统设计的根本步骤(P262，才干要求)前期预备任务制定绩效管理制度目的体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反响体系设计根据战略目的，设计企业层面的KPI，然后分解为部门、班组、岗位根据任务阐明书，设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责目的PRI根据岗位胜任特征模型，设计各

15、类岗位的岗位胜任特征目的PCI根据岗位不同，设计各类人员的任务态度目的WAI第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转五、绩效管理系统设计的根本步骤(P262，才干要求)前期预备任务制定绩效管理制度目的体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反响体系设计建立考评组织考评方式方法考评工具的设计考评流程的设计第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转五、绩效管理系统设计的根本步骤(P262，才干要求)前期预备任务制定绩效管理制度目的体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反响体系设计考评结果的总结、沟通、运用第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转五、绩效管理系统设计的根本步骤(P262，才干要求)前期预备

16、任务制定绩效管理制度目的体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反响体系设计绩效管理系统化、规范化第一单元.1企业绩效管理系统设计与运转第二单元一、基于经济添加值(EVA)的绩效目的(P264)经济添加值(EVA)实际上等于净现值NPV是美国腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价目的。其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的本钱之后的剩余价值(净现值)。4M：评价目的、理念体系、鼓励制度、管理体系EVA体系的中心价值思想“基于平衡价值观之上谋求股东价值最大化。只需正的EVA才是企业为股东发明的真正价值，假设EVA为负，即使当期会计利润为正，企业依然没有发明，反而在吞噬股东

17、价值。EVA体系的鼓励制度红利库方案和杠杆期权方案红利库延期支付性质，上不封顶，下不保底杠杆期权方案特点：期权授予量由对象的名义薪酬决议，行权价调整和调整幅度.1企业绩效管理系统设计与运转二、绩效棱镜(P264)绩效棱镜是由英国Cranfieid大学研讨人员提出的绩效管理框架。利用棱镜折射景象，展现事物暗藏的复杂性，阐明构成果效的根本元素。绩效丈量棱镜实际的出发点是利益相关者，而不是企业战略绩效棱镜的五个要素透视1.利益相关者的称心他们的愿望和要求2.利益相关者的奉献组织对利益相关者的要求3.战略既满足利益相关者要求也满足本人要求4.流程可以执行组织战略的流程5.才干-可以执行组织流程的才干利

18、益相关者：投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门、组织所在社区第二单元.三、关键绩效目的体系(KPI) 的设计(P266)(一)战略地图(二)义务分工矩阵(三)目的分解鱼骨图(四)确定关键绩效的的原那么(五)关键绩效目的的内容(六)关键绩效目的的分解从战略层面确定绩效总目的的工具将战略目的转化各职能目的的工具设计KPI的要求和步骤1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.(一)战略地图：企业如何发明价值(P267)客户层面客户优势客户关系顾客价值主张内部流程学习与生长长期股东价值(所享利润、投资报答率)财务层面长期股东价值(所享利润、投资报答率)营业收入增长战略消费力提高战略添加收入提高客户

19、价值改造本钱构造提高资产利用率价钱质量时间效力关系品牌(客户称心) 创新流程 时机识别 设计开发 顾客管理流程 选择、获取 坚持、增长 运营管理流程 供应、消费 分销、风险管理 法令和社会流程 环境、社区 平安安康提升无形资产的价值及对战略的奉献人力资本：员工技艺、才干信息资本：数据库、网络组织资本：文化、团队、指点(收入来源)第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI(P268)战略地图企业关键绩效指标战略主题：(增加机场利润)目标项目指标名称目标值利润率营业收入增长较少飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%维护老顾客吸引新顾客最低

20、价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%快速起降地面停留时间30分钟发展必需技能发展支援系统地勤人员战略整合工作齐备程度信息系统就绪战略任职程度3年达到100%100%100%添加营业收入减少飞机数利润顾客管理准时效力票价优惠缩短起降周期时间战略性任务战略性系统地勤人员整合第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.(二)义务分工矩阵(P268)1、利用义务分工矩阵分解任务义务2、利用义务分工矩阵分解企业KPI部门工作任务企业部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化部门企业KPI企业部人事部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%

21、20%80%员工年流动率7%80%20%第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.(三)目的分解鱼骨图(P269)鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理巨匠石川博士提出，它表示到达目的和目的的方法，因图笼统鱼骨所以叫做鱼骨图5M1E。在绩效管理中，经过运用鱼骨图进展目的分解，协助企业在实践任务中抓住主要问题，提练出部门、班级、岗位的关键绩效目的。主要步骤：1、确定部门(班组、岗位)战略性任务义务：确定哪些要素与企业战略目的有关。2、确定业务规范：定义关键胜利要素及满足业务重点的所需求的战略和手段。3、确定关键业绩目的。第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.例：运用鱼骨图法提练人力资源部的

22、KPI(P270)先运用义务分工矩阵得出人力资源的任务义务(战略性衡量工程)。即队伍建立、制度建立、企业文化建立、人员开展。然后运用鱼骨图，为每一项任务设计假设干KPI。队伍建立制度建立人员开展人力资源部KPI分解企业文化建立制度数量质量制度修正次数制度发布时间员工称心度企业文化培训合格率企业文化方案发布时间人才贮藏数量中心员工比例中心员工流失率人员到岗时间职业生涯制度建立人均培训时间第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.KPI必需是可以到达的，不能因目的的无法达成而使员工产生波折感，但并否认其应具有挑战性。可达成KPI确定的原那么KPI必需是明确的、详细的，以保证其明确的导向性。明确性KPI

23、必需是可衡量的，必需是明确的衡量目的。可测性相关性KPI必需是相关的，它必需与企业的战略目的亲密联络。时限性KPI必需以时间为根底，必需有明确的时限要求。(四)确定关键绩效的的原那么SMART(P270)第二单元1企业绩效管理系统设计与运转.(五)关键绩效目的的内容(P270)完好的KPI应包括：目的的编号、称号、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。在所的KPI设计终了后，可以把一切的KPI汇总，组成KPI库。每年在进展战略规那么部署时，可以根据实践需求从KPI库中抽取相关目的对战略的实施进展实地跟踪，以考评企业各部门、各岗位在各层面的任务实践情况，及时发现战略偏

24、向、及时纠正。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.(六)关键绩效目的(KPI)的分解(P271)按照考评周期，可以把年度KPI分解为季度目的、月份目的，甚至周、日的层次。企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI 季度分解企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实践情况结合各级目的的考评周期，还可以把季度目的分解为月度目的，并在此根底上制定旨在完成目的的年度方案、季度方案、月度方案，甚至周方案和日方案。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.四、岗位职责目的(PRI)体系的设计(P271)岗位职责目的主要是根据部门任务阐明书、岗位任务阐明书中的“岗位职责、

25、任务内容归纳总结提练而成的目的。它反映了企业组织开展对该部门及其岗位的要求。岗位阐明书是对岗位任务的描画和任职资历的一致规定：包括：各岗位的性质和特征(识别信息)、任务义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、本岗位任职资历条件等。教材P272表4-4列举了某机场接待室主任任务阐明书。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.五、任务态度目的(WAI)的设计(P275)1企业绩效管理系统设计与运转第二单元任务态度考评的重点任务的仔细度、责任度、任务的努力程度，能否有干劲、能否忠于职守、能否服从命令等。任务态度是任务才干向任务业绩转换的“中介。对任务态度的考评要剔除本人以外的要素和条件。才干与素质外

26、部要素个人目的行为方式绩效鼓励机制组织期望绩效企业外部条件市场供求关系产品销售情况原资料保证程度企业内部条件指令能否正确分工能否适宜任务场地能否良好影响员工业绩的要素员工本身缘由、企业内外部条件.任务态度考评工程和重点(P276)考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能主动自发地努力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止，对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。经律性是否遵守有关

27、规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一、有秩序一进行工作。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.六、岗位胜任特征目的(PCI)的设计(P275)1企业绩效管理系统设计与运转第二单元岗位胜任特征目的是指针对员工胜利地完本钱岗位任务义务，所该当具备或者到达的中心才干素质要求而设定的考评目的。基于胜任特征模型而确立的绩效考评目的，主要着眼于员工才干素质的提高，并为员工职业生涯开展的方向和目的。胜任岗位任务、发明优良绩效的才干素质目的。是针对人员所设定的，适用于对人的考评。.七、否决目的(NNI) (P276)否决目的是根据企业的实践情况而设定的关键目的。其关键之处在于假设这类目的所对应的任

28、务没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。如：消费平安目的。否决目的的两个“NO：直接否决本年度一切的任务绩效成果。其结果是：该部门指点人的考评成果为零，本部门的绩效奖金为零。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.八、绩效目的库(P277)绩效的层级第一层面企业层面的KPI(关键绩效目的)、NNI(否决目的)第二、三层面部门、班组层面的KPI、PRI(岗位职责目的)、NNI(否决目的)第四层面岗位层面：KPI、PRI、PCI(岗位胜任才干目的)、WAI(任务态度目的)、NNI目的库的内容目的的编号、称号、定义、设定目的、责任人、数据来源(信息的提供者)、考评周期、计算方法(调查统计的工具)、计

29、分方式等。1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.绩效目的的挑选与断定方法常用的挑选与断定方法问卷调查法 、个案研讨法、面谈法、阅历总结法例：某公司推销员绩效考评要素调查表绩效考评指标指标内容对需要程度的判定出勤率实际出勤时数应出勤时数1234 5 销售额考核期内各类产品销售总额1234 5 销售费用推销产品过程中全部费用1234 5 不良债权率不很债权发生额销售总额1234 5 销售增长率(报告期销售额基期销售额)-11234 5 注：1极为需求、2较为需求、3普通需求、 4不太需求、 5不需求1企业绩效管理系统设计与运转第二单元.绩效目的(规范)的计分方法(P278)1、百分率法考评得分=实

30、践分规范分权重2、区间赋分法按照区间来划分分数(表4-6)3、01法只需两个考评结果：总分值或零分4、减分考评法(NNI)按照一定的规范减分(没有加分)5、阐明法定性评语(可用优、良、中、差作为评定等级，用4、3、2、1计分)指标完成值/标准值分值120%10100%120%890%100%770%90%650%70%350%01企业绩效管理系统设计与运转第二单元.1企业绩效管理系统设计与运转第三单元1 2 3 4 考评组织的建立考评方式与方法设计绩效合同与绩效考评考评表格设计绩效考评的程序第三单元 绩效管理运作体系设计(P279).一、考评组织的建立(P280)(一)考评组织部门的建立1、绩

31、效考评委员会是企业绩效管理的最高权益机构。由企业指点班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、中心业务部门的担任人组成。主要职责：指点推进企业管理任务；研讨绩效管理艰苦政策和事项，设计方案与实施控制，解释现行绩效管理方案的详细规定。2、绩效日常管理小组是考评委员会下设的管理小组，详细担任日常的绩效管理任务。如企业、部门考评目的数据的搜集、考评分数的核算由战略规划部、人力资源部、财务部组成。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.(二)考评的组织实施(P280)1、横向分工普通根据企业业务进展组织分工。如：分成消费、运营、行政等几个组。每组按照组织机构自然分级，逐级管理，各级主管即为绩效管理担任人

32、和考评者。绩效考评委员会对一切部门及人员的否决目的进展直接考评，称为否决考评。一、考评组织的建立(P280)企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.(二)考评的组织实施(续)2、纵向组织按照组织层级和上级考评的方式，可分三个等级：A级组长(如分管副总)：参与与设定企业KPI，担任所管部门的考评，审核、同意所管部门的各项绩效目的。B级组长(部门指点)：参与制定本部门的绩效目的和规范，担任审核所管岗位和班组的各项绩效目的，担任考评所管岗位和班组的业绩。C级组长(班组长)：提出本组的绩效目的和规范，担任对组员的考评。普通员工：参与本岗位绩效目的的制定，肩负目的的完成，配合做好考评任务。绩效管理委员会还

33、就企业制定的NNI对一切单位和岗位进展否决考评企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.二、考评方式与方法设计(P280)(一)考评方式的设计1、根据目的类型不同选择不同的考评方式考核评议，即“评价+议论。是对难以量化的定性目的所采用的考评方式；在实践操作中，各级的PCI(岗位胜任特征目的)都采用这种考评方式。评议企业绩效管理系统设计与运转第三单元1考核，即“考量+核算。是针对数量化的目的所采用的考评方式；在实践操作中，各级的KPI都采用这种考评方式。.2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式(P282)(1)上级考评即由组织层级中的有直接纳理关系的上下级作为考评者和被考评者。这是考评任务中

34、运用最广泛的考评方式，上级管理者对下属的任务内容和任务结果非常了解，容易制定出比较合理的绩效目的并能比较准确地就目的的达成情况给出结论。其缺陷是容易参与上级的客观要素，引起考评的不公平。(2)360度考评上级(主管)评价(权重应占60%以上)同级(同事)评价下级(下属)评价客户评价(对效力和销售人员特别重要)自我评价(打分较高)被考评者上级客户同事下级自我企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.(2)360度考评考评者来自于不同层面的群体，所以对被考评者的了解更加深化、更全面，得到的信息更准确，还可以减少个人偏见及评分误差，考评结果更加准确。考评后多角度的反响信息可以协助个体调整自我行为，加强个

35、体自我认识，提供自我管理效能。存在费事费力等方面的缺乏2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式(P282)企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.(二)KPI与PRI的考评方法(P282)企业关键绩效目的(KPI)的考评是经过企业整体核算的方式进展的如：销售收入，可由财务部进展核算。部门的KPI和PRI(职责目的)的考评1、自下而上进展考评即先由下级进展考评，再报上级同意。2、直接由上级考评即直接由上级根据考评规范进展考评打分。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.(三)员工岗位胜任特征 (PCI)的考评(P283)对员工PCI的考评内容主要调查员工与岗位在胜任特征上的匹配度，目的是实现员

36、工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性开展。对员工PCI考评的步骤1、建立岗位胜任特征模型，绘制员工胜任特征程度线，编制岗位胜任特征评分表。2、测评员工目前的胜任特征程度，对照岗位等级评分表给员工打分。3、调查员工与其所在岗位的匹配程度。将员工胜任特征程度线(本岗要求)与员工实践得分进展比较，差距越接近、阐明匹配度越好(越适宜)。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.例：某企业职业经理岗位胜任特征模型(P284表4-7)等级胜任特征A级B级C级D级战略管理能力深刻理解企业战略思想，根据企业实际将战略落到实处，并采取相应措施保证战略的实现理解企业战略，能够就战略思想采取措施保证战略的实现知道

37、企业战略，能够就战略思想有意识地调整自己的工作，以促进战略实现对企业战略不明确，或不了解团队管理能力企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.员工胜任特征程度线(P285图4-7)等级胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3创新能力4自我管理能力5市场开拓能力6问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力注：最适宜的岗位胜任特征程度，需求与岗位要求相顺应，不一定是最高级的。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.员工与其所在岗位匹配情况的得分(P285表4-8)序号胜任特征名称等级指标及胜任特征等级分数差分S=f-gA级B级C级D级满分g打分f1战略管理能力12

38、9509902团队管理能力12841121203创新能力1296296-34自我管理能力108508805市场开拓能力108518806问题解决能力10752107-37决策能力121070121208进取心108528809人际交往能力12107010100总计8680-6注：S=0，阐明匹配度最好；S0，阐明员工胜任特征程度己超越现岗位要求；S0，阐明员工胜任特征不能满足现岗位要求。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.三、绩效合同与绩效考评考评表格设计(P286)(一)绩效合同指在确定绩效目的以后，由主管与员工共同确定的员工考评周期内的绩效目的和行动方案，然后以文字的方式确认，作为施行绩

39、效指点方向和考评对照规范和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进展个人素质提高的根据。绩效合同内容包括：任务目的描画、员工认可的任务目的及其衡量规范。(二)绩效考评表格是考评阶段的工具，其内容是被考评者的考评目的一切内容和目的的规范值，再加上打分栏。企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.例：个人绩效合同员工姓名所任职位销售公司销售代表合同考核人员工编码所在部门销售部合同有效期2008年度的考核指标：关键业绩指标权重简要定义跟踪频率数据来源年度评分标准20406080100净销售额35%各品类不含税销售额扣除销售减项的目标完成情况，除总额目标外，各品类还有最低销售目标要求月度财务部10万20万30

40、万40万50万销售费用率5%销售系统的人力成本和各种销售管理费用之和/净销售额月度财务部管理会计应收账款率15%平均应收账款额/当期销售净额月度财务部管理会计客户满意度10%经销商和零售商（直接打交道的客户）对销售部的综合满意度调查得分年度问卷调查报告销售预测准确率10%各品类1-(月度实际销售额-月度计划销售额)/月度计划销售额*100%的简单算术平均值月度财务系统预测报告促销活动效果10%考核期间该分公司执行的各专项促销活动（实际提高的销售额/计划提高的销售额）的平均值月度财务系统市场部. 1234567确定考评目的、考评者和被考评者确定考评的方式和方法确定考评时间进展考评计算考评的成果绩

41、效面谈与申诉制定绩效改良方案包括：KPI(关键绩效)、PRI(岗位职责)、NNI(否决目的)、PCI(岗位胜任特征)、WAI(任务态度)。四、绩效考评的程序(P287)企业绩效管理系统设计与运转第三单元1.第四单元 绩效考评结果运用体系设计(P286)才干要求一、绩效考评结果反响体系设计二、绩效考评结果的运用企业绩效管理系统设计与运转第四单元1.一、绩效考评结果反响体系设计(P292)(一)绩效反响面谈的程序1、为双方营造一个调和的面谈气氛。2、阐明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项任务目的考评结果。4、分析胜利和失败的缘由。5、与被考评者讨论考评的结果(成果和缺乏)达成共识。6、与被考评者

42、围绕培训开发的专题进展讨论，提出培训需求，共同为下一阶段的员工培训设定目的。7、对考评者提出需求上级给予支持和协助的问题进展讨论，提出详细建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。反响体系主要功能经过绩效面谈想被考评者反响绩效考评的结果。协助汲取胜利阅历，总结失败教训，找出任务存在的关键问题与主要缺乏，并提出改良方案。企业绩效管理系统设计与运转第四单元1.(二)绩效反响的技巧(P289)1、管理者一定要摆好本人的位置，双方该当是具有共同目的的交流者，具有同向关系，是完全平等的交流者，面谈不是演讲，而是沟通；2、经过正面鼓励或者反响，一定员工的优点；3、要提早向员工提供考评结果，强调客观现实；

43、4、该当鼓励员工参与讨论，发表本人的意见和看法，以核对评价结果能否准确适宜。5、针对考评结果，与员工协商，提出未来方案期内任务目的与开展方案。一、绩效考评结果反响体系设计(P292)企业绩效管理系统设计与运转第四单元1.二、绩效考评结果的运用(P293)(一)基于绩效考评的培训开发培训需求可以从战略层次、组织层次和个人层次进展。战略分析确定总体需求，员工培训与企业总目的联络起来组织分析，经过任务分析方法确定组织对员工任务绩效的要求，将员工培训与各项详细任务目的联络起来个人分析，明确完成任务的详细性需求个人培训需求=理想绩效实践绩效(二)基于绩效考评的薪酬调整主要表如今薪酬等级的变动和奖金额度确

44、实定两个方面。为了有效控制报酬本钱，可采用绩效矩阵等分析工具，将绩效评价结果和员工如今工资与市场工资进展比较，合理控制薪酬增长的规模、频率和幅度。企业绩效管理系统设计与运转第四单元1.绩效矩阵(P291)员工工资与市场工资的比较率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工资增长幅度(%)绩效评价等级A(好)121511131012911增长上限B(较好)101291181079-C(一般)81068-D(差)58-E(极差)-员工工资增长规模与频率取决于两个方面的要素：个人绩效评价的等级个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实践工资与市场工资之间的比率。企

45、业绩效管理系统设计与运转第四单元1.绩效评价等级的工资市场比较比率(P292)绩效评价等级工资市场比较比率工资增长控制范围A1.151.2510%B1.051.1525%C0.951.0540%D0.80.9520%E0.85%企业绩效管理系统设计与运转第四单元1.第五单元 绩效管理系统的诊断与维护(P296)相关知识一、绩效管理诊断的内容才干要求二、绩效管理调查询卷设计企业绩效管理系统设计与运转第五单元1.一、绩效管理诊断的内容(P292)对管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理考评目的体系的诊断对考评全过程的诊断对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断企业绩效管理系统设计与运转第

46、五单元1.二、绩效管理调查询卷设计(P293)绩效管理调查询卷的内容根本信息：包括姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等。问卷阐明：包括本问卷的目的、填写方法、填写原那么等。主体部分：根据绩效管理系统的组成部分设置的问题。意见咨询对本次问卷调查的意见和建议。企业绩效管理系统设计与运转第五单元1.56、( )是绩效目的体系设定的根底。 (A)任务分析 (B)员工培训 (c)岗位调整 (D)薪酬调整57、PRI是指( )。 (A)否决目的 (B)岗位职责目的 (c)岗位特征目的 (D)关键绩效目的58、相对其他绩效管理构造，绩效棱镜的突出优点在于( )。 (A)提供了全面的综合框架 B能更有效的提高

47、组织绩效 (c)思索到了组织的一切利益相关者 (D)能明确企业需求什么样的才干来执行战略59、企业在设计KPI时，可运用( )将战略性衡量工程落实到各部门。 (A)战略地图 (B)义务分工矩阵(c)目的分解鱼骨图 (D)岗位职责阐明书60、某企业绩效目的库自公司到岗位分为一至四层，某部门下属班组的绩效目的会位于( ). (A)第一层 (B)第二层 (c)第三层 (D)第四层6l、假设没有异常就会得总分值的方法是( )。 (A)减分考评法 (B)阐明法 (c)区间赋分法 (D)百分率法62、在考评实际中，最前沿、最复杂的是( )。 (A)上级考评 (B) 180度考评 (c)同级考评 (D) 3

48、60度考评ABCBCAD.106、目的管理的根本思想包括( )。 (A)明确的目的是有效管理的首要前提 (B)组织目的的实现有赖于各分目的的实现 (c)员工的个人开展最终可以协助组织实现财务目的 (D)目的管理是一种参与式，民主的和自我控制的管理方式 (E)主管人员该当更细致地对员工的任务流程进展监视和管理107、关于绩效棱镜，说法正确的有( )。 (A)以企业战略为出发点 (B)能表现组织内部的复杂性 (c)思索到了组织的一切利益相关者 (D)能为了解组织绩效提供相互关联的多维视角 (E)绩效棱镜包括战略、流程、才干和利益相关者等四个维度108、关于任务态度目的，说法正确的有( )。 (A)

49、和任务结果目的相冲突 (B)和职位级别、才干大小无关 (c)是任务才干向任务业绩转化的“中介 (D)积极的任务态度能将才干完全转化为任务业绩 (E)普通情况下，行政岗位的考核权重要大于销售岗位ABDBCDEBCE.109、关于PCI考评，说法正确的有( )。 (A)经过整体核算的方式进展 (B)适用于360度考评或180度考评 (c)调查员工与岗位在胜任特征上的匹配度 (D)可以经过绩效管理委员会的否决考评来进展 (E)考评规范是基于胜任特征开展目的而设计的义务绩效目的56、对员工进展鼓励或惩罚普通是在目的管理的 阶段进展。A 建立目的体系 B 组织实施 C 考评结果 D 新的循环57、将企业

50、战略落实到各个部门要采用 。A 战略地图 B 义务分工矩阵 C 目的分解鱼骨图 D 岗位职责阐明书58、SMART原那么中的“可达成原那么是指，绩效目的是 。A 详细的 B 与业绩相关 C 高而可攀的 D 有明确导向的59、 属于WAI目的。 A 销量 B 团队指挥才干 C 责任感 D 客户称心度60、 是主要针对能否目的NNI设计的考评计分方法。 A 百分率法 B 区间赋分法 C 减分考评法 D 阐明法BCECBCCC.61、企业级的绩效考评周期普通为 。 A 年度考评 B 季度考评 C 月度考评 D 每日考评62 、辅导下属适宜采用( )。 A 上级考评 B 自我考评 C 同级考评 D 下

51、级考评63、绩效合同的内容不包括 。 A 任务目的的描画 B 员工认可的任务目的 C 任务目的的衡量规范 D 任务目的的考核结果64、假设员工的绩效考核为A优秀，对应的比较比率比较低，那么 。A 员工应该涨工资，且涨幅较大 B 员工应该涨工资，但幅度较小 C 员工的工资应该维持现状 D 员工应该较小幅度地降低工资107、以下有关绩效管理的说法正确的有 。A是任务分析的根底 B能确定不同职位的胜任才干C为员工培训提供了根据 D为人员配置提供了根据E为薪酬调整提供了根据108、绩效管理的目的体系设计要包括对 的设计。APCI BPEST CPRI DSWOT EKPIAADACDEACE.109、

52、关于EVA体系的鼓励制度，以下说法正确的有。A主要是基于EVA绩效管理设计的B包括红利库方案和杠杆期权方案C基于EVA的名义薪酬上不封顶，下有保底D其目的是为了谋求股东价值的最大化E员工每期的实践薪酬是期红利账户的全部余额110、以下说法正确的有 A岗位职责目的最好不要和KPI重叠B任务态度和任务业绩有着必然联络C任务态度考评应包括员工本人以外的要素D否决目的是那些不能出现异常情况的目的E年度KPI可以分解为季度KPI、月度KPI111、绩效反响面谈的过程中 A上级要向下级提供考评结果B要重点评价下级的任务态度C首先要指出下级在本考核周期中出现的缺乏D该当鼓励下级参与讨论，发表本人的意见和看法

53、E针对考评结果提出下级未来方案期的任务目的和开展方案ABDADEADE.56、对员工进展指点协助、提供信息和发明良好任务环境普通在目的管理的( )阶段进展。 (A)建立目的体系 (B)组织实施 (c)考评结果 (D)新的循环57、分解部门KPI要采用( )。 (A)战略地图 (B)义务分工矩阵 (C)目的分解鱼骨图 (D)岗位职责阐明书58、WAI目的( )。 (A)是详细的量化的 (B)与才干相关 (C)和业绩有一定关联 (D)有职位层次之分 59、在建立企业的绩效目的库时，( )只属于岗位层面的目的。 (A)KPI (B)NNI (C)PRI(D)PCI 60、( )是主要针对强迫性目的的

54、考评计分方法。 (A)百分率法 (B)0-1法 (C)减分考评法 (D)阐明法 6l、一线工人的绩效考核周期普通为( )。 (A)日度考评 (B)季度考评 (c)月度考评 (D)任期考评 62、“执行力适宜用( )的方式来进展考核。 (A)上级考评 (B)自我考评 (C)同级考评 (D)下级考评 63、绩效矩阵是绩效管理和( )相结合的结果。 (A)职位配置 (B)岗位才干模型 (C)培训需求 (D)薪酬管理BCCDBAAD.107、EVA的4M包括( )。 (A)评价目的 (B)管理体系 (C)理念体系 (D)丈量体系 (E)鼓励制度 108、( )适宜设计为NNI目的。 (A)平安问题 (

55、B)廉政问题 (c)利润问题 (D)态度问题 (E)技艺问题 109、绩效日常管理小组可以由( )组成。 (A)企业指点班子 (B)中心部门担任人 (C)战略规划部 (D)人力资源部 (E)财务部 110、绩效管理诊断的内容包括( )。 (A)对绩效管理体系的诊断 (B)对员工绩效考核结果的诊断 (C)对绩效管理制度内容的诊断 (D)对绩效考评目的体系的诊断 (E)对绩效管理系统与人力资源其他管理系统的衔接的诊断 111、PCI考核适用于( )。 (A)量化目的考核 (B)小组评议 (C)360度考核 (D)180度的周边考核 (E)否决考核 112、绩效反响面谈( )。 (A)面谈的重点在于

56、向员工宣讲考核结果 (B)经过正面反响，关注和一定被考评者的优点 (C)与被考核者讨论每项任务目的的考评结果 (D)最好不要让被考评者发表意见，以免影响薪酬的调整(E)针对考核结果，与被考核者协商未来方案期内的任务目的和开展方案ABCEABCDEACDECDBCE.平衡计分卡的设计与运用(P296)1 平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的特点作为绩效管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡平衡计分卡的运用企业实施平衡计分卡的步骤平衡计分卡数据处置2 3 4 5 6 7 8 9 平衡计分卡的内容利用平衡计分卡设计企业绩效目的体系2.一、平衡计分卡的产生及其背景(P296)(一)传统的绩效

57、评价体系主要由纯粹的财务目的组成；注重于企业内部的管理程度和消费效率，忽视了市场份额、产品效力、创新才干等外在要素。与企业战略、竞争优势关系不大，只看重短期绩效，忽视企业长期需求。(二)企业绩效评价实际与实际的变革认识到只用财务数字进展管理具有的局限性，除财务和质量措施外，还应强调以顾客为中心，构建以市场为中心的组织，使企业战略居于管理体系的中心位置。在此背下，一些新的绩效管理工具相断被设计出来，如目的管理实际、关键绩效实际、平衡计分卡等。平衡计分卡的设计与运用(P296)2.财务我们的股东如何对待我们？企业愿景和战略内部运营我们必需在什么方面有杰出表现？学习生长我们能否继续提高员工的技艺，并

58、为客户继续发明价值？客户我们的客户如何对待我们？81目的测试员工才干员工称心度学习与生长目的测试新产品客户关系同伴关系目的测试内部流程技术才干质量控制目的测试销售收入利润率市场占有率二、平衡计分卡的内容(P297)平衡计分卡的设计与运用(P296)2.平衡计分卡的目的体系(P298)(一)财务方面 (企业如何满足股东的要求？)从财务角度看，企业包括“生长、“坚持、“收获三大战略，构成三个财务性主题：“收入生长、“本钱降低消费力改良、“资产利用投资战略。1.收入增长目的：如：营业收入的增长率、营业净利润额、员工平均收入2.本钱减少或消费率提高目的：如：销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、现金

59、流量总金额、本钱降低率、劳动消费率。3.资产利用或投资战略目的：如：净资产收益率、资产负债率、投资报答率、产品线的获利率。平衡计分卡的设计与运用(P296)2.(二)客户方面(P298)顾客角度，主要是指顾客如何对待企业，企业如何满足客户的需求，发明出受客户青睐的产品与效力。主要目的1、市场份额或市场占有率。2、客户保管度。指对老顾客的维系，既可用绝对数，也可用相对数表示。3、客户获取率。企业吸引或获得新客户的数量或比例4、顾客称心度。5、顾客利润奉献率。平衡计分卡的设计与运用(P296)2.(三)内部流程方面(P299)企业内部业务的环节包括：革新过程、营运过程、售后效力过程。主要目的1、评

60、价企业创新才干的目的如：产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额所占比例、所耗开发费用与营业利润的比例。2、评价企业消费运营绩效的目的如：产品消费和运营周转时间、产品和效力质量、产品和效力的本钱。3、评价企业售后效力绩效的目的如：企业对产品缺点的反响时间和处置时间、售后效力的一次胜利率、客户付款时间。平衡计分卡的设计与运用(P296)2.(四)学习与生长(P299)学习与生长角度，主要是看企业能否继续开展并博得竞争。主要目的1、评价员工才干的目的如：员工称心度、员工坚持率、员工任务效率、员工培训次数、员工技艺(等级)和知识程度。2、评价企业信息才干的目的如：信息覆盖率、信息系统反响时间、接受