高绩效的中层管理(1)ppt课件

1、绩效的中层管理高No1.目录角色认知时间管理有效沟通目的管理鼓励 绩效评价 指点 授权 团队 .目录角色认知时间管理有效沟通目的管理鼓励 绩效评价 指点 授权 团队 .角色认知2他的部门3他的角色1他的挑战4他的胜利.角色认知2他的部门3他的角色1他的挑战4他的胜利.他的挑战他的挑战他的部门构造层次开展要素角色认知挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：任务压力挑战五：不了解挑战六：职业开展挑战七：管理挑战八：职业品德.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门价值 部门职责 职位管理 部门管理.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门价值 部门职责 职位管理 部

2、门管理.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门价值部门是组织的细胞.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知部门的价值在于 每一个部门对于实现组织的目的都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协助实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只需分工是不够 的，对组织没有价值 各个部门之间是平等的，相互依赖，相互依存 部门价值.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知误解一：本人部门的价值最大任务中的许多费事，冲突，实践上在对“部门的价值的错误了解中。“我们部门价值最大这种想法会呵斥许多沟通、团队协作、角色认知上的妨碍。 部门价值.他的挑战他的部门他的部门构造层次

3、开展要素角色认知误解二：部门的平等只是级别的平等 人数多寡所引起的不平等 花钱与挣钱所引起的不平等 业务不同开展情况引起的不平等 实权大小引起的不平等 虽然喊着部门是平等的，对公司来说价值是一样的。但实践 上，哪个部门“管着我们部门，哪个部门的价值就大。 人求多了价值大，求人多了“矮三分 部门价值.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知误解三：部门的价值是由于不同的 分工和职能产生的 各履行各的职能，协作就自然构成 了，价值就自然表达了 对其他部门的价值 了解，也不想 了解 部门价值-.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门价值 部门职责 职位管理 部门管理.他的挑战

4、他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门职责作为中层经理，对于部门职责是非常熟习的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理、人力资源部的职责是人力资源部管理、系统集成部的职责是对外开展系统集成业务.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知职责没有规范化、规范化 在许多公司中，部门职责的“规范化是一 个不小的问题 不准确性表如今：有时连许多相关人员自 己都不很清楚部门职能的细微变化 部门职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知职责交叉在部门职责交叉这个问题上，中层经理经常出现的误区是：“归罪于外。缘由一：部门职责严重交 叉。确实是由于 组织设计的严重 不合

5、 理而引起。 缘由二：由于不良沟通而引起。 部门职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知职责缺位职责缺位有几种情况：情况一：真的职责缺位情况二：隐蔽的职责缺位情况三：商定的职责缺位历史上商定了部门的“权利范围，谁也不情愿“越雷池一步，以免引起不用要的冲突和费事，结果是公司的任务无人担任。 部门职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知将部门职责等同于“权利范围部门职责的划分和界定，本为是为了经过不同的分工，更好地实现组织目的和组织功能。介是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围，其他人、其他部门不能动、不能碰。 部门职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展

6、要素角色认知 部门价值 部门职责 职位管理 部门管理.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理职位管理，就是要将部门的一切职责、义务、在全部门的各个职位中进展合理地分配。由于一些中层经理不注重职位管理，不了解职位管理的方法和原那么，凭觉得和想当然地分配义务和职责，结果经常导致以下不良后果。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理不良后果一苦乐不均，任务量差距大，有些人累死，有些人闲死。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理不良后果二：“运动式职责反响一：被“抽调的人，会产生抗拒心思，很不故意地去 “帮他人。他们想：“难道我们的任务就不

7、重要， 难道我们是公司里补补丁人？反响二：“我这个职位的任务曾经全部记载在 里，里面没有规定的，就不是我的职责，如今让我 额外干那么多任务，又不加薪，凭什么呀？反响三：如何考核呢？.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理不良后果三任务职责分配比较随意，变来变去，导致下属职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生。不良后果四在部门内部，经常留下职责的“死角，谁也不论，谁也不敢管不良后果五职责交叉，导致要么抢着干，从而发生冲突，要么无人管。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理原那么原那么一：每一个职位的任务职责要准确、全面准确：就是每个职位有那些任务职责，一定要

8、以 的方式记载下来，加以书面化。全面：就是要对职位的各个方面，均作出准确描画。经过对每个职位准确、全面的描画，添加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的根据，从而实现部门内部“各司其职，防止不用要的矛盾和冲突。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知原那么二：一项任务职责只能有一个责任人 职位管理原那么不能出现有的任务无人担任的景象，也不能出现一项任务职责有几个责任人的景象。在有的部门，由于任务多、人手少、任务的季节性、时效性又比较强，导致上记载的任务职责与开展此项任务时实践的责任人相脱节，呵斥“谁有时间谁担任，反正都是我们部门的事。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展

9、要素角色认知原那么二：一项任务职责只能有一个责任人 职位管理原那么处理以上问题的方法是： 组织设计、职位设计要合理专业化 及时调整任务职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知原那么三：不要设置常人做不到的职位 职位管理原那么在公司里，经常出现这种情况：职位定了，写了，看起来也非常合理，然而就是没有适宜的人选担任。几个人任职都“裁了，一个个都做不好，失败了。设置这种职位的一个常见的后果就是把中层经理“搭进去了，中层经理实践上经常不得不“兼任这个职位，或者忙于给这个职位上的任职人“救火。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知原那么三：不要设置常人做不到的职位 职位管理原那

10、么所以，中层管理者在职位管理时，切勿照本宣科，要么照般一份 别的公司一样职位的，要么想当然地设计一份包罗万像、看上去很完美的一旦发现某一职位设计不当，马上重新设计，而不要去设法罗致“奢华人才来担任。职位的设计 一定要符合当地的人力资源程度，要让普通人可以胜任。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理原那么显然，一方面，由于公司开展的需求，不得不提出一些“不能够完成的义务，并且，从组织上希望有详细的职位承载；另一方面，又不要设置这些“不能够达成的职位。这显然是一对矛盾，那么，如何处理这一矛盾呢?.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理原那么思绪一：“循序渐

11、进除非迫不得已。否那么，不要想象一步到位，而是循序渐进。循序渐进，可以使任职人利用过去积累的阅历，逐渐完成任务义务。“不能够达成的职位，并非职位目的不能够达成，而是其中一项或假设干项任务职责以现有任职人的才干无法达成。一个职位之所以“不能够达成，主要是由于三种类型的任务职责交错在一同：一类任务需求创意、思绪和方案设计才干。第二类任务需求组织才干和人际才干。第三类任务需求事务执行才干。思绪二：部门任务“外包思绪三：分类分配任务职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知原那么四：任务量合理 职位管理原那么“忙的忙死，闲的闲死，实践上是由于任务量分配不合理引起的。这种景象将导致多种不良后

12、果。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理原那么思绪一：组织设计要科学、合理这种任务量分配，假设在招聘主管下设一名或假设干名职员，问题就自然而然的处理了。假设公司规模不大，职位少，可以思索按职责管理。组织设计、职位设计、任务职责的分配，均是为了有效地达成公司战略和公司年度目的，当公司战略和年度目的调整后，应及时地对职位和各个职位承当的任务职责作出高速和重新设计与分配。思绪二：按职责管理，而不是归类管理思绪三：及时调整任务职责.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 部门价值 部门职责 职位管理 部门管理.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知部门管理组

13、织架构 管理规范指挥链.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理组织架构 部门里组织架构的方式是与公司组织架构一致的。 事业部制 职能制 地域产品制.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理组织架构 事业部制：事业部制的优点是市疡皮囱陕、运营灵敏、 利润认识强，一个事业部可以；曙某一个 或某一类产品做大做强。缺陷是机构反复 (与公司相比)，与公司其他部门协调中的 问题极多(如与其他事业部共用渠 道问题、客户差别问题、回款问题、物流 问题、市场推行问题等等)。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理组织架构 职能制：职能制的优点是专业性强、

14、内部各部门 间需求沟通协调不多，因此显出沟通较 好。缺陷是内部各部门、各职位比较封 闭，真正的沟通和协调难以实现。另一 个缺陷是容易构成多个“窗口，能够给 外部客户呵斥费事。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理组织架构 地域产品制：这是划分销售部门内部组织的常见 方式。优点是层次和责任明确、覆盖好；缺陷有二：一是管理层次太多，有的公司管理层级有6-8级之多二是部门内部这种划分经常出现某些职能缺失的景象.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理指挥链.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理指挥链 在此，留意直接下属和直属下属的区别。所

15、谓直属下属，就是中层经理所辖部门的全体人员，他们全部是他的直属下属。就像公司里总经理以下一切人员，无论职位大小，均是总经理的直属下属一样。所谓直接下属，就是指挥链上的下一级。由于公司和部门的组织构造是分层次的，层次的下一级就被称为直接下属，层次的上一级就被称之为直接上司。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理指挥链副职问题：在一些公司，设有部门副经理的职位，这 一职位的设定，经常导致：职权相称原那么混乱副经理的职责和权限是不容易正式界定的。逐级指挥原那么混乱公司的部门以下的组织中，在与公司一级的管理关系不同。指令一致原那么混乱 在有副职的情况下，部门里)曙会出现两个直接上司。.他的挑战他的部门他的部门构造层次开展要素角色认知 职位管理指挥链逐级指挥问题：越级指挥景象时常发生由于越级指挥，公共关系部经理的