企业项目管理框架课件

1、能够生存下来的物种即不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的-达尔文世界唯一不变的特性是变；人类是已知世界的最绚丽的花朵，不是宇宙尘埃，因为人是目前可知的宇宙的沿革方向；项目管理是人类管理变化的最好的模式魏军成本时间范围企业项目管理实践方案魏军目录项目管理学的背景项目管理概念和流程项目管理组织项目管理框架实现项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国;早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。 项目管理学的背景目标严参与单位多大型 军事项 目

2、规模大项目管理思想的萌芽实施中客观要求 20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法， 促使项目管理思想的萌芽产生；到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索； 20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展； 20世纪80年代，项目管理作为一门学科日

3、趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。 20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（International Project Management Association 简称IPMA）美国项目管理协会（Project Management Institute简称PMI，创建于1969年；现有会员50，000人左右； ） PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK)，PMBOK于19871996200

4、02004年进行了4次修订。 ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。 PMI 网址：http:/目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP: Project Management Professional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理理论界和应用

5、领域中的流行时尚。 项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！计划控制集成项目管理概念和流程预算进度技术要求项目是指一种用来创造和产生一种独特的产品，服务和结果的一种临时性工作。任务的临时性产品的独特性渐进式明细和实现1.1什么是项目项目基本特征整体性一定的约束条件独特性一定的生命期项目基本特征项目的基本特征

6、论文搬家写书房屋装修结婚系统性工作审计融资市场调查动画电影政治活动建设并购化学工厂轮船大厦迪斯尼核电站机场洲际公路战 争 英法海底隧道三角洲洪水控制世界奥林匹克运动会诺曼底登陆阿波罗登月空间站火星计划公司搬家大型诉讼产品开发能源勘探（油气）项目成本基础研究应用研究曼哈顿计划团组个人组织多组织多国复杂程度Tens hundredsthousandsmillionsbillions成本-时间（人工-小时）小一些很多非常多成本，时间，绩效不确定性1.1什么是项目一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程 什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要

7、计划、实施和控制举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！ 国家大剧院投资估算50多个亿1.2项目和运行工作公司通过项目或运行两种方式来实现企业的一系列目标，它们有下述共同特征：都是由人来完成的工作；均受有限的资源限制；都要经由计划，实施和控制等管理程序。运行是正在和反复进行的，项目是临时和独特的：项目实现目标就结束；持续支持业务的存在要靠运行，运行完成某些目标要重新发现一些新的目标来继续工作；项目可能涉及组织的所有层面和组织的多个单元，且可以通过合资公司或合伙经营来实现，运行通常是不可以的或不这样界定的。1.2项目和运行工作项目与运行工作企业运行管理是管理重复发生的工作项目管理是管理企业的变化工作

8、市场需求组织需要客户要求技术进步法律强制1.3项目与战略计划2.0什么是项目管理项目管理是把知识、方法、工具和技术应用在项目活动中来满足项目的需求，它包括：确认需求；设立明确的可以达到的目标；平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求，这种需求经常是来自不同的干系人；让规范、计划、方法适应不同的干系人的期望和关注。=要求范围时间成本质量风险机会组织流程资产组织文化投资和资源项目范围合同合同输出结果两个范围时间成本质量执行组织顾客需求承包商执行组织管理流程项目管理流程产品创造流程阶段大门供应商资质和能力项目经理和管理团队主办者、客户或管理层产品范围2.0什么是项目管理项目管理知识体系指南沟通交际技

9、巧通用管理知识和技巧应用领域的知识、标准和规则了解项目管理环境2.1项目管理知识领域项目管理知识体系3.0项目环境文化和社会环境国际和政治环境物理环境组织环境项目管理文化问题培训社会经济问题资源管理公共关系政府关系技术经济可行性分析环境影响和控制财务采购建设3.1项目环境衍生的问题设计项目组合(portfolios)和项目组和管理一个组合是项目或相关项目和其他工作组合在一起以方便高效的管理来满足战略目标，与相关项目整合管理不同，它们之间没必要相互依赖，或直接相关；如果有相关的话，我认为应该是共同的战略目标，共享有限的资源和投资，来自于投资领域的投资组合管理。4.0 与项目管理有关概念4.0 与

10、项目管理有关概念大型项目（programs) 管理:对一组项目以一种协调的方式来达到整体管理这些相关项目以获得分别单独管理某个项目不能获得的好处和控制；次项目管理（subprojects):一个项目的管理阶段，或外包项目给另外一个组织或执行组织的另一个部门；战略计划 项目组合 大型项目 次项目。思考题项目的两种属性是什么？项目和运行工作的相同点和不同点是什么？项目与战略的关系？项目阶段和项目生命周期项目经理和执行组织可以把项目分成阶段，通过它与正在进行的经营活动进行适合的连接，以对项目进行更好的管理，这些阶段被称作项目的生命周期。5.0项目生命周期在每个阶段完成什么技术工作；在每个阶段输出什么

11、结果；在每个阶段由谁参与；怎样控制和批准每个阶段。5.0项目生命周期项目的生命期（以工程项目为例）实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段工程(建设)项目的生命期时间234 项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修 % 的成完项目运行1结束工作量曲线IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段 项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段 1 2 3 4 5 6项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项

12、目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体 6 试生产，验收合格 设施完全投入使用 5 项目竣工 4 图纸交付，开工命令下达 3 项目决策 2 可行性研究报告 1 项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴 工程项目生命期及阶段划分项目运行7国防采购项目概念技术开发系统开发演示生产和布局支撑医药项目发现筛选临床试验注册后期活动逗乐热情消除错觉惊慌寻找负罪感对无辜人惩罚给没有参加人的表扬和奖励5.0项目生命周期一个项目阶段完成并批准一个或多个输出成果；一个输出成果是可以测量的和核实的；复杂的项目阶段

13、可能设计子阶段；审查项目完成的工作和要接受输出的成果来结束阶段工作，通常由管理层做出决定；项目结束审查又被称为阶段出口，阶段大门或结束点。5.0项目生命周期启动阶段中间阶段最后阶段输入阶段项目管理输出项目产出想法项目管理团队章程范围陈述计划基准进展接受批准移交产品5.0项目生命周期产品生命周期项目生命周期启动中 间 阶 段最后商业计划概念升级产品运营退出市场5.0项目生命周期思考题什么叫项目的生命周期？项目生命周期在项目管理中的意义是什么？6.0 项目管理流程项目管理流程启动流程组计划流程组执行流程组监控流程组关闭流程组6.1项目管理流程PLANDOCHECKACT启动流程关闭流程计划流程执行

14、流程监控流程6.1项目管理流程6.2项目管理流程组启动流程组：定义和授权项目和项目阶段计划流程组：定义和精细目标、计划和完成目标所需行动的过程和项目要完成的范围执行流程组：整合人力和其他资源来实施项目管理计划监控流程组：规范和规律地测量和监视项目进展，确认与项目管理计划的偏离，有时需要采取纠正行为来满足实现目标的需要关闭流程组：正式接受产品/服务或结果，使项目和项目阶段按次序结束。工作陈述合同企业环境影响因素项目提倡者或主办者组织文化项目管理信息系统人力资源库组织流程资产启动流程组项目章程初级项目管理范围陈述计划流程组执行流程组结果输出变更请求实施的变更请求/ 纠偏/预防措施工作绩效信息监控流

15、程组批准的变更请求拒绝的变更请求批准的纠偏措施/预防措施项目管理计划更新项目范围陈述更新建议的纠偏措施/预防措施绩效报告预测批准承认的输出结果关闭流程组顾客最终产品、服务或结果行政收尾程序合同收尾程序政策、程序标准,指南已定义的流程历史信息教训项目管理计划组织流程资产更新启动流程关闭流程计划流程执行流程监控流程项目输入倡议者/主办者输出结果项目纪录最终用户流程资产项目边界6.3项目边界思考题项目管理五大流程组都包括什么？项目管理流程与执行组织管理流程的关系是什么？项目管理流程与项目生命周期（阶段）的关系是什么？7.0 项目管理知识领域项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理

16、项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理风险和机会范围时间成本质量采购管理人力资源管理沟通集成7.0 项目管理知识领域三个主要项目文件项目章程正式授权项目；项目范围陈述陈述什么工作将被完成，和输出什么样的结果；项目管理计划说明要完成什么样的工作和决定采取什么方式实现；7.0 项目管理知识领域项目章程项目范围陈述项目管理计划组成要素组成要素进度管理计划成本管理计划质量管理计划范围管理计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素7.1 项目集成管理项目集成管理包括辨别，定义，结合，统一和协调项目管理流程里的不同的流程和不同的项目管

17、理活动所需要进行的流程和活动。输出结果项目管理计划编制项目章程集成变更控制企业环境因素组织文化,项目管理信息系统,人力资源库组织流程资产编制项目管理计划指挥和管理项目执行关闭项目组织流程资产（变更）政策、程序标准,指南已定义的流程历史信息教训监控项目工作请求的变更建议的纠偏措施建议的预防措施建议的缺陷修改预测倡导者/主办者工作陈述合同编制初步项目范围陈述范围定义输出结果变更请求执行的变更请求执行的纠偏措施执行的预防措施执行的缺陷修改工作绩效信息批准的纠偏措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷修改有效化缺陷修改拒绝的变更请求项目管理计划更新行政关闭程序合同关闭流程合同文件项目管理计划编制范围

18、管理计划WBSWBS字典进度管理计划成本管理计划质量管理计划流程改进计划职员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划合同管理合同关闭设计基准批准基准根据基准衡量进度偏差解决方案与基准的偏差接受偏差end修改基准完成工作执行基准7.2 项目范围管理项目范围管理是指包括所有要求的工作而且只包括要求的工作，以便成功地完成项目，它包括范围计划、范围定义，创建WBS，范围核实和范围控制五个子流程。组织流程资产更新项目范围陈述项目范围管理计划更新批准的变更请求批准的纠偏措施绩效报告工作业绩信息接受的输出结果项目范围陈述更新WBSWBS字典项目范围管理计划更新范围基准企业环境因素组织流程资产范围计划范围

19、定义范围核实范围控制集成变更控制编写绩效报告关闭项目编写项目管理计划编写项目章程编写初步项目范围陈述项目章程项目范围管理计划创建WBS项目管理计划批准的变更请求要求的变更要求的变更推荐的纠偏措施要求的变更要求的变更推荐的纠偏措施项目管理计划更新项目范围陈述更新WBS更新WBS字典更新范围基准更新指挥管理项目执行工作输出结果使进度计划有效使组织和协调工作生效相互连接目标网络使工作方法和可靠性生效工作包矩阵使风险管理计划有效决策树使组织结构生效 不同的目标层面使成本预算生效现金流目标 WBS工作包7.3 时间管理项目的时间管理包括要求项目按时间完成的所有相关流程。包括：活动定义，活动排序，活动资源

20、估算，活动历时估算，进度编制和进度控制。活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度编制进度控制范围定义编制WBS企业环境因素企业流程资产供应商选择成本估算团队获得编制绩效报告指挥和管理项目执行关闭项目范围陈述WBSWBS字典资源可用性组织政策历史信息项目日历资源可用性资源可用性成本估算风险反应绩效报告工作业绩信息流程资产更新活动列表活动属性里程碑列表编制项目管理计划集成变更控制要求的变化要求的变化项目管理计划更新要求的变化要求的变化项目管理计划更新要求的变化项目进度网络图活动资源需求资源分解结构活动日历活动历时估算项目进度进度模型数据进度基准资源需求更新项目日历更新绩效测量活动列表更新活动属

21、性更新项目管理计划更新项目进度进度模型数据更新进度基准更新要求的变更建议的纠偏措施项目时间管理流程图风险管理7.4 项目成本管理项目成本管理包括编制项目成本估算、成本预算和成本控制流程，以使项目能在批准的预算内完成。组织流程资产企业环境影响因素成本估算成本预算成本控制监控项目工作编制绩效报告关闭项目范围定义指挥管理项目执行市场状况商业数据历史信息组织政策范围陈述WBSWBS字典合同资源日历进度计划绩效报告工作业绩信息整体变更控制编制项目管理计划项目管理计划成本管理计划活动成本估算支持细节成本管理计划更新要求的变化要求的变化成本管理计划更新成本基准项目融资申请项目管理计划更新建议的纠偏措施要求的

22、变化成本基准更新批准的纠偏措施批准的变更请求组织流程资产更新成本估算更新业绩评估预测完成编制WBS供应商选择活动资源估算进度计划编制累计值日期此日计划值实际成本挣值完工预算值挣值图示绩效报告实际数据实际成本人力成本挣值计算计划值月度相关值报告周报成本控制系统管理偏差报告其他操作成本挣值管理的实现7.5 质量管理项目质量管理包括所有执行组织要做的，包括确定质量政策，目标和责任等的活动，通过这些活动来实现项目目标。企业环境因素组织流程资产范围定义指挥管理项目执行关闭项目编制质量计划实施质量保证实施质量控制编写项目管理计划集成变更控制政府规章标准和指南商业数据库质量政策、程序和指南经验教训知识基础项

23、目范围陈述执行的变更请求执行的纠偏措施执行的缺陷修正执行的预防措施工作绩效信息输出工作结果流程资产更新质量管理计划质量衡量基准质量检查表流程改进计划质量基准项目管理计划更新要求的变更推荐的变更措施项目管理计划更新批准的变更质量控制测量值质量控制测量值质量基准更新推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷修正项目管理计划更新有效输出结果有效缺陷修正要求的变更批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施项目管理计划7.6 人力资源管理项目人力资源管理包括组织和管理项目团队的流程；流程包括编制人力资源计划、人员招募、团队建设和团队管理；项目团队是指为完成由项目指定的责任和发挥相应作用的人的组合，也称作项目

24、职员。企业环境因素组织流程资产活动资源估算编制绩效报告指挥管理项目执行关闭项目编制人力资源计划编制项目管理计划人员招募团队建设团队管理集成变更控制组织结构组织文化模板检查表活动资源需求绩效报告工作绩效信息流程资产更新作用和责任项目组织图职员管理计划项目职员指定资源可用性职员管理计划项目绩效评估项目管理计划更新要求的变更推荐的纠偏措施推荐的预防措施批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施项目管理计划7.7 沟通管理项目沟通管理是保证按时，按需要加工、收集、分发、储存、检索和最终处理项目信息，它包括以下流程：编制沟通计划，分发信息，编制绩效报告，管理干系人。企业环境因素组织流程资产范围定义指挥管

25、理项目执行关闭项目编制沟通计划编制项目管理计划分发信息管理干系人集成变化控制沟通技术教训知识基础历史信息项目范围陈述工作绩效信息输出结果组织流程资产更新已解决的问题项目管理计划沟通管理计划要求的变化绩效报告预测要求的变更推荐的纠偏措施批准的变更请求批准的变更请求批准的纠偏措施编制绩效报告7.8 风险管理项目风险管理包括有关制定风险管理计划、进行风险辨认、风险分析、风险反应和风险监控等流程；这些流程的大部分在整个项目的进程中随时更新。项目的风险管理计划的目的是增加正面事件发生的几率和影响，并减少负面事件发生的几率和影响。想法和方向数据交换准确性质量沟通成本时间人力资源集成采购范围生命周期环境变数

26、要求和标准期望可行性成本目标和限制时间目标和限制服务/ 产品表现机会风险可用性生产率编制风险管理计划风险辨认风险定性分析风险定量分析风险反应计划风险监视和控制集成变更控制编制项目管理计划企业环境分析组织流程资产更新编制项目管理计划编写业绩评估报告关闭项目指挥管理项目执行风险管理计划风险登记册风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险相关合同项目管理计划批准的变更批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更项目管理计划更新推荐的预防措施推荐的纠正措施变更请求风险登记册更新项目管理计划更新成本管理计划进度管理计划业绩报告 工作绩效信息风险登记注册流程资产更新商业数据政策程序指南教训知识基础 项目范围

27、计划范围定义范围陈述产品描述项目成果项目目标WBS范围基准成本基准进度计划产品定义质量目标资源需求变更风险登记册风险分析风险反应计划风险监控风险管理计划7.9 项目采购管理 项目采购管理包括从项目团队外采购项目需要的产品、服务的流程，它包括编制采购计划，编制外包方案，招标，评标，合同管理和合同关闭。编制采购管理计划编制外包方案招标管理评标管理合同管理合同关闭企业环境因素企业流程资产范围定义创建WBS关闭项目指挥管理项目执行编制绩效评估报告风险识别风险反应计划成本估算成本预算活动资源估算进度编制集成变更控制编制项目管理计划市场条件购买技能政策，程序和指南，教训和知识库项目范围陈述WBSWBS字典

28、资源估算项目进度成本估算成本预算风险登记注册风险相关和约项目管理计划采购管理计划合同工作陈述自制或购买分析采购文件评估标准合同工作陈述更新合格供应商名单采购资料报标书选定的供应商合同合同管理方案资源可用性采购管理计划更新要求的变更推荐的纠偏措施合同文件采购管理计划合同管理方案关闭的合同组织流程资产更新组织关闭程序工作绩效信息绩效报告批准的变更批准的纠偏措施什么是项目章程？项目章程的作用是什么？谁负责项目管理计划的编制，它应该包括哪些主要内容？项目管理计划与其他管理计划之间的关系是什么？组织流程资产都包括什么？与项目最紧密相关的企业环境因素都有什么？思考题领导艺术组织结构团队工作项目组织项目管理

29、组织1.0组织类型组织结构项目特点职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权威很少或没有有限的从低到中从中到高从高到全部资源可用性很少或没有有限的从低到中从中到高从高到全部谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的作用部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目管理人员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间首席执行官职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能型组织1.0组织类型职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客

30、户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例1首席执行官项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目型组织1.0组织类型项目型组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度 ( 幅 度 )项目团队成员项目团队成员项目团队成员首席执行官职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员弱矩阵型组织项目协调1.0组织类型首席执行官职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职

31、员职员职员职员职员平衡矩阵型组织项目协调1.0组织类型首席执行官职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员强矩阵型组织1.0组织类型首席执行官职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员综合矩阵型组织项目A项目B1.0组织类型矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2某运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部

32、副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度 控制T质量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM组织与协调Q&C某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙

33、项目经理 . . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .业主方项目管理 组 织 案 例 上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 地 面 车 站 地 下 车 站 区 间 隧 道 试 车 线 车 辆 段 机 电 设 备 系 统 一 号 线 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部 . . . . . .国防部长国防部副部长陆军部陆军高级指挥官陆军次长陆军部长助理海军部海军部部长海军次长海军部长助理海军高级指挥官陆军部长海军陆战队司令空军部空军高级指挥官空军次长空军部长助理空

34、军部长国防部办公室国防部次长部长助理级别相同的其他国防部高级官员总检察官协同指挥部协同指挥部主席协同指挥部人员协同指挥副主席陆军高级指挥员海军高级指挥员空军高级指挥员海军陆战队司令陆军司令部和机构海军司令部和机构海军司令部和机构空军司令部和机构国防部现场作业美国部队信息服务机构国防POW/MP办公室国防部教育培训国防部人力资源经济调整办公室三部经营部华盛顿总部服务机构国防部总部办公机构弹道导弹防御机构国防新术项目研究机构国防设备管理机构国防合同审计机构国防合同管理机构国防金融财务服务机构国防信息系统管理机构国防法律服务机构国防物流机构国防安全协作机构国防安全服务机构国防安全减弱机构国家版图管理

35、机构国家安全机构/中心安全服务机构以上部门直接汇报给国防部长统一作战司令部中心（本土）司令部欧洲司令部联合部队司令部太平洋司令部南部司令部空间司令部特殊作战司令部战略司令部运输司令部环境因素的复杂性和不确定性简单+稳定=低不确定性较少的外部因素而且因素类似因素保持不变或变化缓慢比如：易拉罐，食品加工设备，包装箱生产。复杂+稳定=低-中不确定性较多外部环境因素，而且因素不同因素保持不变或变化缓慢比如：大学，家用电器制造商，化学制造公司，保险公司简单+不稳定=高-中不确定性较少的外部因素而且因素类似因素变化频繁而且不可预测比如：电子商务，流行服装，音乐行业，玩具制造复杂+不稳定=高不确定性多的外部

36、环境因素而且因素不同因素变化频繁而且不可预测比如：电脑公司，软件公司，航空公司，通讯公司稳定不稳定简单复杂环境变化速度环境复杂程度不稳定性2.0组织类型选择复杂性规模高中低高低中临时性矩阵部分项目或项目中心单一职能组织或团队多职能型任务组织多职能型任务组织永久性矩阵组织纯项目型组织持续时间短长短长新项目出现的频率频率小频率高2.0组织类型选择环境供应商职业联合会咨询商研究机构客户竞争法律法规工会社区组织内部创新和发明看到的风险或机会概念创意问题需求采纳实施资源环境技术进步组织首席执行官研发部营销部生产部环境客户需求2.0组织类型选择财务部门财务会计预算分析师管理会计设计部门产品设计师绘图工电力

37、设计师采购部门采买采买采买营销部门市场调研人广告专家营销计划人首席执行官A项目经理B项目经理C项目经理2.0组织类型选择主办人项目干系人项目团队项目管理团队项目经理3.0项目组织环境关系提供期望技能管理层/客户/主办人状况报告和警示组织支持，反馈，决策，要求，融资解决问题系统方法，报告职能经理其它项目经理计划和协调技术支持和合作谈判和合同项目团队成员承包商/分包商领导艺术指挥和控制质量和符合要求计划，团队建设和协调，谈判和合同外部干系人政府机构公共媒体正常沟通信息反馈和支持公共关系3.0项目组织环境项目一般来说是比项目较大的组织的一个部分；基于项目管理的组织有两种：组织的利润的主要来源是项目；

38、组织采取了项目管理的方式来进行业务管理；非基于项目管理的组织经常缺乏适合的有效的的支撑项目的管理系统，一旦有项目，这种组织管理项目经常遇到困难，所以一般会有一个专门部门来管理项目；组织的文化和风格。3.0项目组织环境项目管理办公室定义：项目管理办公室在它的主导下来中心化（centralize）和协调项目管理的一个组织单位，简称PMO；项目管理办公室的职能：提供项目管理培训，软件，给实际指挥项目管理工作制订和提供标准化政策和程序，和/或为实现项目目标负责任；项目管理办公室可以具备两项职能，也可以只具备其中一种。4.0项目管理办公室一个特别的项目管理办公室在项目初级阶段，可以授权作为整合项目干系人

39、和关键决策人，有权提出建议和中止项目；另外，项目管理办公室如果有必要可以参与管理和重新配置共享的项目人员，和如果可能，也可以管理和重新配置专职项目人员。4.0项目管理办公室总裁项目管理副总裁专业副总裁项目管理办公室项目经理4.0项目管理办公室项目管理办公室可以存在于任何结构的组织；项目管理办公室的作用可以从提供有限的建议到为个别项目推荐特定政策和程序再到正式从管理层授权，在转授权给每个项目经理；项目团队可以同时汇报给项目经理和项目管理办公室；项目经理直接向项目管理办公室汇报；项目管理办公室的中心化管理可以给予项目经理较好的发展机会。4.0项目管理办公室5.0项目管理系统一系列工具，技术，方法论

40、，资源和程序；一系列流程和相关控制程序合并和结合成一个统一的整体；应用领域、组织的影响、项目复杂性、已存在系统的适用性对项目系统会形成很大影响；如果项目管理办公室存在，其主要功能就是管理项目管理系统。项目管理办公室可以存在于任何形式的组织，可以起到不同的作用，作不同范围的事情。项目管理系统是一系列用来管理项目的工具、技术、方法论、程序和资源的组合；项目管理计划描述如何使用这个系统来管理项目；5.0项目管理系统思考题项目主要干系人通常包括什么？你理解的组织系统、文化和风格怎样影响项目？通常的组织结构有几种？你认为你公司的组织结构倾向于那种类型？项目管理办公室通常作用是什么？项目主办者项目经理目标

41、设置项目组织关键职员章程和主计划政策监控执行优先次序设置冲突解决与客户高层接触项目团队领导(法律, 强迫 参照 专家管理团队建设沟通计划(质量/范围/时间/成本/风险)执行(计划)监视和控制(结果&绩效,变更)关闭 (合同关闭/产品认证/项目关闭）职能经理客户项目经理分包商人力设备计划技术谈判报告和需求要求和命令报告和需要检查、询问和解决工作范围质量标准初期产品描述初级产品属性描述资金、合同客户满意工作陈述6.0项目管理组织结构项目经理计划控制项目工程师系统工程配置管理合同管理项目控制采购会计营销制造人事设计质量现场职能部门代表这些人通常是职能部门的员工工作分解工作包进度安排进展报告系统分析系

42、统定义设计要求技术规范确认变更控制文档化6.0项目管理组织结构法律授权现实授权项目章程授权公司政策部门政策有权命令下属正式的授权技术知识与所有参与者保持关系建立联盟成为决策和沟通焦点有效地解决冲突批准项目计划批准成本估算批准进度承诺规定职能部门的参与与项目管理计划相关的方案和冲突的焦点6.0项目管理组织结构战略管理人力资源和财务管理资源分配进度和整合人力材料设备资金管理职能计划职员协调控制指挥提供计划技术支撑高级管理层谈判的区域职能管理层相关项目组合管理/项目管理6.0项目管理组织结构对项目任务负责项目任务负责人和职员项目小组负责人设计经理项目经理公司管理层总工程师技术专家技术和质量职员对质量

43、和技术负责项目管理：短期目标客户管理公司经营：长期目标成长率，质量，业绩6.0项目管理组织结构项目集成管理项目章程项目管理计划项目基准变更项目沟通管理干系人管理政策沟通计划沟通报告执行组织项目生命周期输出成果项目组和管理战略计划6.0项目管理组织结构战略管理投资组合管理市场组合管理项目组和管理高级管理层职能部门大项目管理项目管理项目管理6.0项目管理组织结构高级管理层项目的经理其它项目经理项目A经理项目办公室职能X部经理其它职能部经理职能Y部经理项目A职能X负责人做什么（项目计划）什么时候做（进度计划）需要花多少钱项目预算怎样做好项目控制项目A职能Y负责人其它职能部负责人项目职能怎样完成并整合

44、到项目工作中的工作包a总监工作包b总监其他工作包总监谁做，怎样做这个任务项目的经理责任：建议，制定和实施项目管理政策；指导和评估项目经理；在各项目间解决优先冲突；在一定的利益和绩效要求的范围内，按时提供资源完成项目职能经理责任：批准职能计划，进度和预算以支持项目目标，在预算范围内，按时完成工作包任务；提供熟练职员，保持技术优势项目经理责任：开发，协调，整合项目计划和资源；提供项目进度，成本和绩效指导；评估和回报项目绩效；确保项目盈利项目职能负责人责任：提供项目职能界面，计划和控制有关活动，为项目选择职能人员，评估和汇报工作包绩效工作包总监责任：开发和保持工作包计划，知道技术工作，提供详细的工作包进度和预