企业管理者能力的提升课件

1、培养管理者管理素质提升企业核心竞争力导入篇管理者提升工作绩效的基础管 理 者 的 四 个 层 次四流的管理者三流的管理者二流的管理者一流的管理者自己干，部下没事干自己干部下就干，自己不干部下就不干自己不干让部下去干自己不干让部下玩命的干管 理 者 的 四 个 层 次管理者的执行力一、管理者的执行力执行力的时代案例一国有企业扭亏为盈 东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进什么的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人过来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人员没变，机器设备没变。日

2、方只有一个要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎样？不到一年，企业就扭亏为盈了。 日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。 从两个企业案例开始案例二海尔公司（21）海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，其大意是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。 从两个企业案例开始执行力的铁三角计划力胜任力意

3、愿力现代企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展战略。而是缺乏执行力！ 企业缺什么？ 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰“吾欲之南海，何如?”富者曰“子何恃而往?”曰“吾一瓶一钵足矣。”富者曰“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。 为学（清）彭端淑执行力与执行力组织执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。能够实现组织目标的组织称为有执行力的组织。执行力提升 执行力模型执行力的提升之源态度决定一切执行力的提升之泉永恒的工作热情执行力的提升之术科学的职业习惯执行力的提升之尺走向成功“优秀的特质是一种精神，更是一种

4、态度”！ “我们雇佣的不是人，而是一种态度。” 美国西南航空总裁企业执行体系示意图企业执行目标体系行为体系评估与监督体系执行力文化管理者的执行力执行型文化的基本作用模式操作层制度层理念层建立执行力的企业文化 管理者的执行力建立执行力的企业文化 执行型文化的建设过程 首先，管理者要成为执行力文化的带头实践者。企业执行力文化的构建和培育是需要领导者亲力亲为的系统工程。管理者的执行力建立执行力的企业文化 执行型文化的建设过程 其次是转变观念。执行力文化的核心在于转变企业全体员工的观念和行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。管理者的执行力建立执行力的企业文化 执行力

5、的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二管理者的执行力有效执行力的九个特点1、自动自发 一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。管理者的执行力有效执行力的九个特点2、注重细节 应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。管理者的执行力有效执行力的九个特点3、诚信，敢于负责 诚信是立身处世的准则，是人格的体现，是衡

6、量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺而积极肯干；管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识 “少数服从多数，个人服从组织、下级服从上级，全党服从中央，这既是组织纪律，更是政治纪律。”企业已定的，任何人不得提出异议；企业有明确规定的，必须坚决执行；所有任务坚持以结果为导向。管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识服从是员工的天职A、无条件服从服从是员工的天职管理者的执行力 有效执行力的九个特点4、服从意识A、无条件服从将服从训练成习惯管理者的执行力 有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对

7、的制度纪律就是纪律四个标准答案 没有规矩不成方圆，一个正规的公司肯定都会有完善的公司章程，这是维系一个公司正常运作的纽带。 没有制度，职权等于零！ 管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案中国共产党十分重视人民军队的纪律建设，我军创建之初，毛泽东针对红军中存在的问题，正式宣布红军的“三大纪律、八项注意”“三大纪律”（一）一切行动听指挥；（二）不拿群众一针一线；（三）一切缴获要归公。“八项注意”，（一）说话和气； （二）买卖公平； （三）借东西要还； （四）损坏东西要赔； （五）不打人骂人； （六）不损坏庄稼； （七）不调戏妇女； （八）不虐

8、待俘虏。管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案“报告长官，是” “报告长官，不是”“报告长官，没有任何借口” “报告长官，我不知道”。 管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案 员工必须明白，上级只要成果，而不是要为什么没有完成任务的解释。这是为了让每一位员工懂得失误是没有任何借口的。 雷厉风行是优秀员工的行为准则。 管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识C、影响服从的六大因素本 位 主 义官 僚 主 义讨 价 还 价 目 中 无 人 缺 少 训 练没 大 没 小管理者的执

9、行力 有效执行力的九个特点5、 乐于学习，追求新知，具有创意放弃了学习就等于放弃了成功！ 没有稳定的工作，只有稳定的能力 首先是学习的能力。管理者的执行力6、对工作投入有效执行力的九个特点 全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力管理者的执行力7、有韧性 韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。有效执行力的九个特点管理者的执行力8、团队精神有效执行力的

10、九个特点 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。管理者的执行力9、求胜的欲望强烈四、有效执行力的九个特点 欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。华为思科 狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。这表示狼发扬了很好的团队精神。华为的土狼文化管理者的方法力 哪种管理者在老总的心中最有份量呢? 积极找方

11、法解决问题和困难的管理者。只有积极找方法的人，才能弥补领导的不足，成为老总们的左膀右臂。 管理者的方法力松 下 的 标 语日本松下的启示管理者既敬业又找方法；二流管理者只敬业；三流管理者找借口。 管理者的方法力 不仅要努力做事，更要做成事！ 管理者的方法力（一）“成果思维与功劳意识 联想集团有个很有名的理念“不重过程重成果，不重苦劳重功劳。这是写在联想文化手册中的核心理念之一。 不仅要努力做事，更要做成事！ 管理者的方法力 在我们这个时代，多的是忙人。他们每天在急急忙忙地上班，急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个忙字作为自己努力的漂

12、亮外衣。却没有想到，这种忙，只能是穷忙瞎忙，没有给自己和单位带来效益。 你在忙什么请问管理者的方法力 （二）追求效率是一个现代员工的基本要求 不仅要努力做事，更要做成事！ 效率是检验管理者的准绳管理者的方法力 （三）重视市场经济下的新敬业精神 市场经济下的新敬业精神的理念就是强调以效益为核心！让老黄牛插上效率和效益的翅膀！ 不仅要努力做事，更要做成事！ 效 益效 率管理者的方法力 （三）重视市场经济下的新敬业精神 从员工的角度讲，就要开始重视如下市场经济情况下的发展法则 只有你为单位创造财富，单位才会给你财富； 只有你为单位创造空间，单位才会给你空间。 只有你为单位打造机会，单位才会给你机会！

13、 效 率效 益 不仅要努力做事，更要做成事！ 只要精神不滑坡 方法总比问题多 管理者能力提升 的方法方法一管理者的管理职能泰罗认为 管理就是确切地知道你要别人去干什么, 并使他用最好的方法去干法约尔认为 管理就是计划、组织、指挥、协调和控制西蒙认为 管理即制定决策什么是管理理论精华A资源管理是对资源的整合B资源C资源D资源E资源F资源管理的定义管理是人们对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动 (中国学者芮明杰教授) 怎样应用？首先从理论层面弄清管理的作用。管理的作用就是使组织中的全体成员形成上下一条心、左右一股绳，达到“1+12”的功效其次，必须弄清管理的构成要素。

14、例如（1）可调动的人员（2）管理者的权限范围（3）必要的物质条件（4）可独立支配的时间（5）可控制的空间（6）外部环境最后，必须明确管理工作与业务工作的本质区别。管理就是做人的工作。因此，管理者必须勤于学习，善于学习，不仅要学习管理的理论知识，还必须善于向有丰富管理经验的同志学习；要敢于进行管理实践，并不断总结管理的得与失，不断提高管理能力与管理技巧拓展知识管理五大职能和问题解决重点计划解决“干什么事”、“由哪些人干”、“需要准备什么资源”、“达到什么标准”等四个问题注重搞好时间段的划分及其任务的分解组织解决“需要什么”、“由谁去做”、“如何提供有效保证”等三个问题注重搞好筹备和保障机制的构建

15、指挥解决“怎么做”、“怎样才更快”、“怎样才更经济” 等三个问题注重搞好效率和效果的有机统一协调解决“本部门与他部门的关系”、“开展管理工作所必须具备的资源、环境和有利条件” 等二个问题注重搞好支持与合作的有机融合控制解决“实际情况与计划有哪些偏差”、“出现偏差的原因是什么”、“如何消除偏差保证预期目标的实现”等三个问题注重搞好计划与实际的基本一致企业组织内部管理层次中层中层高层基层 基层 基层 基层 基层 基层 管理层次管理层次是指从组织的最高层管理者到基层员工之间体现领导隶属关系的管理环节，即管理工作分为几级进行管理操作层决策层协调层理论精华方法二PDCA管理法班组现场管理的十大内容S （

16、安全） Q （质量）C （成本）D （交货期）M （士气）人机料 管理对象 管理项目法环PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结提高提高总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结大环套小环不断循环持续改进管理过程想起了戴明“每天进步1%”！ 要是做到每天进步1%，一年增长百分几？ S=1(1+1%)的365次方=3778.3%DOAchieve Process Goals达到过程目标CHECKReview Performance评估表现ACTApply Learning from Reviews在评估中学PLANTranslate Strategy into

17、Action/Goals将战略翻译成行动和目标PDCAA continuous cycle of four steps四步骤的连续循环 - 持续改进是现场管理的生命力ACD第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因第三步 提出解决方案第四步 之一 选择方案及方案实施 P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不

18、同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划PACDStep 1 Map current situation & set measurable targetsStep 2 Root cause analysisStep 3 Develop solutionsStep 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因第三步 提出解决方案第四步 之一 选择方案及方案实施 Step 4-2 Select solution & plan implementationSt

19、ep 5 Implementation with measurable results第四步 之二 选择方案及方案实施第五步 实施并测量结果Step 6 Check & standardise第六步 检查以及标准化6 Steps 六步工作法 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤 写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤； 将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材 料、 人员?)； 对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因； 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出

20、来并挑选出最可能 的根本原因。PACD第二步 分析主要原因PACDStep 2 Root cause analysis第二步 分析主要原因1 - Make an overview of the possible causes. 罗列出所有可能的原因2 - Then make a score. Ask yourself what might have been the cause this time ? 然后评分自问这次可能是什么原因？Oil consumptionof engine high发动机耗油太多Machine机器Men人力 Material材料 Method方法 够oil leaks

21、 out of carter漏油Enginebecomeshot 发动机变热bad quality of oil 油质太差Oil level too high油面过高high revolutionsper minute bya cold engine发动机每分钟转速太快Speed toohigh速度过快Example fishbone diagram 鱼骨图举例伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20的主要原因上。PACDStep 2 Root cause analysis第二步 分析主要原因影响因素数量

22、当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。 PACDStep 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步/第四步 之一 提出解决

23、方案、选择方案Solutions 提出解决方案PACD计划要否调整，要否进一步改进行动总结迄今为止的目标、计划完成情况目标要否调整（不要轻易动目标）已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得当，要否改进、如何改进用相关的评比标准进行自评与其他改进工作交流经验然后再进行PDCA循环PDACPDACPDACReview what & how 如何总结提高、总结什麽PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结提高提高总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结大环套小环不断循环持续改进方法三标准化管理标准化管理和例外管理1、下

24、属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作 让忙碌的你“轻松”起来 标准化是制动力，改善是牵引力企业管理作用链 岗位 流程规则管理素质训练 标准 职业化程序比制度更重要程序需要训练制度可不学习规则程序、制度管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过推行精细化管理关注细节立足专业科学量化持续精进规则职业化训练精细化考虑做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度方法四问题管理遇到问题，多用“5W2H”法面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化员工

25、错了我错了素质差没教好处罚改进再发不再发正确的出发点推、怕合作下属篇面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化不关我事确认事实别人没做好我可以做什么争论改良没结果伤感情不再发正确的出发点推、怕合作同事篇成绩归队员，失误归自己会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？是什么原因？让我们看不到问题的本质执行经理的七大问题意

26、识发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！源头管理（五个为什么）推行质量体系，是要说到写到，写到做到。遇到问题，一定要查出真正的原因！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过解决问题三种措施紧急措施过渡措施根治措施解决问题的三步曲 现场亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线用互动的方式来找出解决问题的路线。试点回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线何谓解决问题 问题的定义所谓问题，就是与某一水准(基准)之