HR素质行为面试法(经典讲义)（72页)ppt课件

1、素质/行为面试法1素质/行为面试什么是素质？素质/行为面试的前提假设行为面试的优势运用方法：面试官的角色定位假的行为及其抑制方法练习“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克 韦尔奇素质及其构造素质维度知识/技艺才干动机如何找出某个职位的素质维度？ 任务分析Job Analysis Objective of the Role Key Tasks & Duties素质维度 Dimensions素质维度：做好一项任务所必需的知识Knowledge技艺Skill才干Ability动机Motivation。 KSAM动机匹配度个人与任务、组织价值观的匹配程度。任务适宜度Job Fit组

2、织适宜度Org. Fit 任务场所适宜度Location Fit。素质维度的构造 称号 定义 关键行为 相关任务活动 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描画面试要留意了解应聘者过去的实践表现，而不是对外在表现的看法和观念。 现实是一回事，关于现实的观念是另一回事了解应聘者过去的任务阅历，判别他选择本单位开展的缘由，预测他未来在本组织中开展采取的行为方式。了解他对特定行为所采取的行为方式，并将其行为方式与空缺岗位所期望的行为方式进展比较分析。素质/行为面试的前提假设素质/行为面试的优势客观性针对性准确性真实性客观性基于任务的要求，建立一个客观的规范防

3、止面试官寻觅“理想应征者的能够前提是：科学的任务分析针对性针对岗位特点，要求应征者针对性地说出本人过去的任务事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征提供与任务有关的详细事件全景。只选和任务有关的信息评价一切与任务有关需具备的技艺容易作出雇佣决议候选人之间信息一致，平等同职位的候选人被问一样、类似的问题，以防止“闲聊，更易确定谁最适宜此任务准确性关注应聘者在过去的事件中做出的详细行为，面试人员很容易判别应聘人员素质的高低。高信度，高效度信息准确，容易作出有效的雇佣决议真实性在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述详细的事件以及本人在其中的表现，而非想象其会怎

4、样做，普通应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多协助应聘人员在面谈时如何表现和回答以下问题的书，运用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚拟或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出方式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的任务行为，可以发掘每个应聘人员的实践任务才干，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质/行为面试的其他优点容易运用经过实际候选者评价更好有效减低流失率有效添加绩效和发明力可以开展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。素质/行为面试的缺陷一次有效的行为描画面试需求破费1.5-2个小时，另外仍

5、需求几个小时的分析时间；面试人员必需经过相关的专业培训，必要时要在专家指点下才干经过面试获得有价值的信息。行为描画面试通常集中于具有决议意义的关键事件及个人素质上，所以能够会失去或偏废一些不太重要但仍与任务有关的信息与特征。时间、本钱及必要的专家支持使行为描画面试无法大规模进展，只能限定职位小范围展开。 素质/行为面试法行为面试法(BEI)构造性面试提早预备问题就有关胜任力 向同一职位一切候选人提同样的问题采用一样的评价规范目的：准确判别其具备的胜任力程度评价基准：该职位的素质要求素质模型方式： 充分了解候选人在以往任务中那些与所要求的素质有直接、必然联络的详细事件、业绩与行为步骤开场讯问 针

6、对有关胜任力 让应聘人员先简单地描画关键事件的概要顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现其表达中有腾跃 就提出问题请其提供详细的资料完好性 在应聘人员详细讲完一个任务事件之前 不要让其转到别的事件上素质/行为面试法关键点让应聘人员讲述过去实践发生的事件 而非假定的事情或笼统的思想观念事件必需与胜任力有很好的相关性 可据此判别其胜任力程度引导应聘人员详细而详细讲出事件的细节 以及他当时(而非如今)的看法或行为事件必需包括STARSituation 情形Task 义务Action 动机/思想/行为Result 结果素质/行为面试法技巧1从好的事件开场讯问让应聘者先非常简单地描叙关

7、键事件的概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告在应聘者详细讲完一个任务故事之前，不要让其转到别的事件上。一旦发现应聘者的报告中有腾跃，就提出问题请其提供详细的资料。素质/行为面试法技巧2让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或笼统的思想观念。假设应聘者讲的是笼统的观念，立刻让其举例予以阐明。探求细节、刨根问底。面试者运用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非如今的看法或行为。诘问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决议的？或“您当时是怎样想的？应聘人员在表达中提及“我们，一定要问清楚“我们是指谁。素质/行为面试法技巧3应聘人员在面谈中变得很心情化，就要

8、暂时停顿发问直到其安静下来为止.面试人员不能想到任何详细事件，他可以经过本人的阅历举例，向其描画一个完好的事件，或让其思索和回想以前的阅历。不要过多地反复应聘人员的话得不到新的信息很能够被应聘人员了解为一种引导性的问题。不要给应聘人员过多地限定报告的范围不要给应聘人员提供过多建议。假设应聘人员向他咨询意见，可顺势将问题返还。 素质/行为面试法技巧4经过关键任务事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果STAR原那么了解应聘人员在特定任务情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中终究是如何做的动机、社会角色、人格特质尽能够让应聘人员详细而详细地描画本人的行为和想法，而不要依赖他们

9、本人的总结。自我认知提问技巧切入：提问与某一项胜任力相关联的详细真实行为深层探求 剥洋葱漏斗式提问法重点 STAR - 情形/目的/想法/觉得/行动/ 结果/结论/教训手段 5W1HWhy 为什么 缘由或情形When & Where 何时 何地Who 谁 他的角色和其他涉及人员What 什么 义务/目的, 采用的行为, 结果How 如何 觉得 想法 动机负面的例子： 提示相反实例的问题(optional)问题举例1以团队协作为例，可以问：请他详细说说他作为团队成员对该团队做出过的最有效果的奉献。他的团队中有没有出现过团队成员发生猛烈冲突的情况？请详细阐明他当时如何处置的。可否举例阐明过去他的部

10、门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。他当时是如何处置的？问题举例2以客户效力为例，可以问请举例阐明他遇到的并处置过的较严重的客户赞扬可否举例阐明他遇到的最困难、挑战的客户效力情形？请详细说说他当时是怎样做的。说说他曾经为客户提供了超出他们期望的效力并带给他们惊喜的事例。深层探求剥洋葱/漏斗技巧他当时想到达的目的他做的第一件事是什么？ 为什么？他终究如何做的？还有谁参与？他的角色/作用是什么？他当时怎样想的 按思绪顺序？他的觉得是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？他是怎样知道这个结果的？还有什么要补充吗？漏斗技巧通知我举出实例为何如何他能否听取行为面试回答之关键关键之一 论述明确

11、留意非行为特征的描画关键之二 论述完好留意事件描画完好性- STAR关键之三 证据确凿留意能否得到判别其胜任力程度的足够证据关键之一 论述明确留意非行为特征的描画四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例不完好的表达模糊的表达应征者侃侃而谈，却没有详细阐明的实践行为经常、有时、经常等个人客观看法应征者个人的信心、判别或观念实际性或不真实践的表达关于未来的想象，或计划但未办到的事情应该、我会、我想、情愿、将、能够等 SSituationTTaskAActionR Result关键之二 论述完好关键之三 证据确凿留意能否拿到足够证据 以判别其等级动机匹配度动机匹配度Motivational FitJ

12、ob Fit ：Satisfy with job activity？ e.g：挑战性的任务 、薪酬和任务环境Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When、“What、“Why：问题技巧行为面试问题之两大忌实际/假设问题“他以为作为一个指点应该如何协助下属尽快地生长起来 ？“请举例详细阐明 他如何协助下属尽快提高的 。诱导性

13、问题“和客户打交道需求很强的效力认识，他在和客户打交道时是如何做的“说说他遇到的一个最难打交道的客户。他是怎样做的，结果如何？ 可以问他当时那样做，是怎样想的？他当时做了什么？请他谈谈他曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问他为什么这样做？假设是能够的话，他会怎样做？他通常的做法是什么？他通常怎样面试？选拔人才时，他普通看重什么？问题必需是讯问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的觉得、心情、判别或意见。防止问“为什么改为问；“如何、“怎样或“什么。 问题中含有最大限制描画词，如“最好、“最高、“最近、“最差劲等等。 可以采用的方法：沉默少的、简短的鼓励反复提问交流式的诘问跟进对有疑心的部

14、分可以采用正弦曲线法最好的是什么？最差的是什么？背景结果抑制假行为事例练习判别真伪：正弦曲线法正弦曲线原那么：指对事例中与Action有关的部分进展提问，提问过程呈现正弦曲线性状。 采用正弦曲线原那么的提问方式，面试官可以判别出应聘者所讲述的行为事例的真伪。由于对于虚伪的事例，应聘者很难详尽地阐明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的破绽。提问方式起点1，针对行为的情境和义务部分提问。如：“指点为什么要他代表公司与客户进展谈判、“该谈判的目的是什么、“他当时对该谈判有什么预备等。 起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了他方哪些详细的条件、“公司对他谈判的结果的评价

15、怎样、“他又是如何知道的等。 起点2，针对最胜利之处提问。如：“他觉得在这次谈判中最胜利的地方在哪里等。 起点3，针对对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，他遇到的主要困难是什么，“他又是如何抑制的等。 模糊跟进我大部分时间都可以应付所需处置的任务他怎样做才可以应付一切的任务普通来说我都可以本人应付新的任务，不须讨教他人请举一个例子，阐明他要学习的任务，然后逐渐描画他学习的过程普通来说我都可以本人应付新的任务，不须讨教他人他可以讲一个例子有关他很忙但仍协助同时处理难题吗？这个方法效果很好他怎样知道这方法效果很好，他有什么事例来证明这点吗？客观跟进我置信为客户额外尽力是值得的请举一个

16、例子阐明他为客户额外尽力的阅历 我一定我所做的任务比我的本份多请讲述他在哪个工程中做了什么任务 我以为，我的想法对两个小组的协作有很大的影响请通知我他的想法有什么详细的影响吗？即使有时一些想法有争议性，我以为每个人都有责任建议新的方法 请通知我他提出这种建议的例子吗？ 不真实践跟进那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以通知我他运用这个原那么的情况吗？假设我是经理，我会用不同的方法处置表现欠佳的员工他曾经处置过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？当我了解到要全体同仁赞同是多么困难后，我知道我需求再那次会议中采取另一种方法他在那次会一种采取了什么方法？抑制假行为事例练习我时常化时间了解客

17、户的需求，这使他们感到称心如意我担任将建议书编印妥当，然后发给客户很少时机我不能明白系统的缺陷在公司内，我是校正文件最快、最准确的员工之一我置信同事会评价我是一个称职的指点者我想由于我的任务热情，带动了团队积极的任务抑制假行为事例练习我方案在下个季度进修硕士课程假设由我决议，我会在设计方案获得同意后才开场编程下次我面对他人的抗拒和反对时，我会懂得如何处置在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，由于我约了朋友打球上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件抑制假行为事例练习在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观念，然后阐明产品如何能满足客户

18、的需求，企图压服对方，这个方法很奏效公司现有的软件在半年内会过时，所以我开场来寻觅适宜的软件来替代，我阅读了有关的资料并且进展了实验我们更改了任务期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工协作，终于把任务完成我将公司的班车道路作了调整，这样做员工称心了，公司也没有添加什么开支。A完好的行为事例B假行为事例C欠缺情况/义务D欠缺行为E欠缺结果上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处置这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处置好。经过努力，最后这件事圆满处理了。经理矫正了缺陷，财务部的任务又正常了。A完好的行为事例B假行为事例

19、C欠缺情况/义务D欠缺行为E欠缺结果我以为我在公司任务都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极自动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完好的行为事例B假行为事例C欠缺情况/义务D欠缺行为E欠缺结果每年年尾，总经理睬安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一同去做。我本人以为做得不错。A完好的行为事例B假行为事例C欠缺情况/义务D欠缺行为E欠缺结果假设我有时机参与贵公司，一定会将原来的任务阅历加以总结，提取好的方面，并向有阅历的同事学习，学习他们如何把任务做好。A完好的行为事例B假行为事例C欠缺情况/义务D欠缺行为E欠缺

20、结果如何调查任务动力？任务动力常用的调查要素收入个人兴趣/专长公司文化人文环境/办公环境社会和个人价值观个人开展技艺提升/位置提升/名声面试搜集资料的评价辨识完好的STARs将搜集到的STARs按素质维度归类辨识有效的STAR和无效的STAR评价对每个STAR的重要程度每个维度对最显著的STAR打分交流和定分交流和定分 公布他的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策附录1：行为面试法为什么有效面试实际：三个根本假设人的行为是有规律的。这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。这些规律在他们未来的任务表现中依然会发扬作用。 附录2：任务分析工任务分析是人力资源管理系统的基

21、石。任务分析过程搜集的信息对人力资源管理的其他任务的起到关键性的作用。调整与提升人员招聘与配置绩效管理体系薪酬管理培训与开发任务分析任务描画任职资历确定招聘规范和配置根据提供任务牵引和考核要素提供岗位价值排序规范产生培训需求和目的提供调整与提升根据任务分析的目的察看法;是指任务分析人员经过对员工正常任务形状进展察看，把有关任务各部分的内容、缘由、方法、程序、目的等信息记录下来，并经过对信息进展比较、分析、汇总等方式，得出任务分析成果的方法。可分为直接察看法、阶段察看法和任务扮演法。面谈法；经过任务分析者与任务执行者面对面的说话来搜集信息资料的方法。通常有三种面谈方式：个别面谈、集面子谈和管理者

22、面谈。问卷调查法；是根据任务分析的目的、内容等编写构造性调查表，由任务执行者填写后回收整理，提取出任务信息的一种方法。任务分析的根本方法任务实际法；指任务分析者经过实践参与所研讨的任务，掌握有关任务要求的第一手资料。典型事例法；是对执行任务者实践任务中具有代表性的任务行为进展描画，从中提取需求的信息。任务日志法；按照时间顺序详细记录任务内容与任务过程，然后经过归纳提炼，获得所需任务信息的一种信息提取方法。 任务分析方法的选择：根据目的进展选择；根据岗位特点进展选择；根据实践条件进展选择；任务分析的根本方法以任务为中心功能任务分析FJA管理岗位描画问卷任务面谈法方法分析义务清单法以员工为中心职位分析问卷PAQ生理素质分析关键事件技术扩展关键事件技术分析指点定向岗位分析任务分析的两种根本方式任务阐明书普通包括以下内容：任务标识任务综述任务活动与任务程序任务条件与物理环境社会环境任务权限任务的绩效规范聘用条件任务规范任务阐明书的主要内容 附录3：行为面谈提纲行为面谈提纲：范例一请他通知我在过去几个月内他涉猎到的对他任务很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？他是从哪里获得该资料的？他仔细阅读该资料了吗？资料中的观念给他什么样的启发？资料中的观念对他的任务有什么用途？行为面谈提纲：范例二他能回想一件他在任务中力求提高产品的性能或任务效率的事情吗？当时他从事的是什么样的义务？当时任