管理学_领导艺术（58页)ppt课件

1、指点艺术 主讲：孙焱林 华中科技大学经济学院，教授，博导： mobile：07131192.就是指指挥、带着、引导和鼓励部下为实现组织目的而努力的过程。它的本质是一种影响力。所谓指点者，就是从事指点任务的人。指点和指点者的概念.对指点及指点者的看法归纳为以下几点：1指点者的独一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人是思想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会所急需。但是，假设没有跟随者，就不成其为指点者。2有效的指点者并不一定是一个深受敬爱的人。他或她是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不代表指点力。结果就是一切。3指点者经常露面。他们因此树立典范。

2、4指点不是等级、特权、声誉或金钱。它是一种责任。5. 指点是风，群众是草。.指点与管理 管理技艺是胜利的指点最为有利的根底。 管理技艺毕竟不能替代指点技艺。 他可以不用先作一位杰出的指点人，便可成为一位出色的管理者，但是，除少数情况之外，他假设不是一位优 秀的管理者，便不能够成为一位杰出的指点人。管理者可以经过将更多的时间投到指点技艺之上，来添加他们升迁为指点的时机。 缺乏管理技艺的胜利指点，可以经过追加的管理教育维持本人的指点职位。.胜利指点者的公式.1 做一名优秀的交际者指点必需是优秀的交际者。非言语交际好像言语文际那样至关重要。指点必需是超凡的听众，以了解他们的下属正在想什么。经过机警的

3、个别交谈，指点人可以使难以骂驭的下属安分守已。了解班组动力学可协助一位指点培育一批支持本人的职员。指点需求擅长于公共演讲活动。领手人不应轻视书写技艺。.2 善用相互鼓励实际相互鼓励实际是指点公式的人际关系根底。相互鼓励实际赋予任何一种指点风格以本质性的内容。并不仅是由于提供报酬的适宜数量，就能使一位指点成为好指点，而是要看他能否能提供合理的报酬。必需求同时提供个别的和普遍的报酬。指点人离他们的下属的间隔越远。 普遍报酬就显得越重要。一位指点提供应他的下属的最正确报酬就是他本身良好的指点方式，一位下属提供应他的指点的最正确报酬，就是他对指点的支持。.3 谨慎行使权益敏感运用鼓励方法，将它与更多的

4、组织性和可接受性结合起来。在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的指点人。把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。他可以有温暖、敏感和适中的指点风格，他们可以协助他建 立和维护一种坚决稳定的权威阈。要尽能够多地让他的职务权益出来帮他说话。开发与利用个性权益魅力要机警。扩展他的知识面；但一定要让现实本人出来说话。假设他不能表现他的指点风格，他人就不知道他能否具备风格。.4 学会自信决策良好的决策才干是胜利的指点的一个首要规范。大多数人都可以经过符合逻辑的决策系统或程序来提高 他们的决策技艺。当然，程序只能有助于制定一项良好 决策，却不能产生决策。当指点以迅速果断的方式作出尽能够最正

5、确的决策时，最能博得下属的尊崇。宣布决策的方式， 经常好像决策本身一样传播着指点的风格。良好的决策与指点笼统类型之间的相关系数很高。只需集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。纠正一项坏决策比听之任之要强得多。.5 树立积极指点力量积极发明未来他假设没有发扬积竭力量鼓舞下属的斗志，那么， 他就不能久居指点岗位。积极的力量会产生建立性的活动。好像其他要素一样，积竭力量也是指点根底的组成部分。积竭力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于他的个性权益之中。在任何时候，他都必需使本人处于活动的中心位置。一种良好而又复杂的信息传送系统，会使一个大机构里的指点可以将他们的积权益量传到达每个成

6、员身上，不论这些成员离他有多运。指点应建立第二渠道的非正式传送网络，它能使指点了解消极的抵抗力量。.6 提出一项决胜的使命使命应被看作是指点发明积竭力量的一种扩展方式。一项使命远不止是一工程标。它反映的是组织机构的至高目的。它必需既能鼓励指点，又能鼓舞下属。瞎子领盲人，都会跌到沟里。使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以正确的方向引导他们前进。组织的某个目的，有时候可转化为一项使命。领各人往往以他们本人提出的使命来鞭策本人里根竞选总统的使命：重建传统的美国.指点者影响力的来源职位权益 这种权益又包括三类： 1法定权。 2奖赏权。 3强迫权。个人权益 包括两类： 1专家权。 2参照权。.1.

7、 协作精神。2决策才干。3组织才干。4精于授权。5擅长应变。指点特性实际 指点是天生的吗？6敢于创新。7敢于担任。8敢担风险。9尊重他人。10品德高尚。.指点行为实际三种作风实际1民主式指点。2民主式指点。3放任式指点。.上级自主作决策并强迫下属执行上级压服行上级制定的决策上级提出决策但必须答复下级提出的问题上级提出决策草案并听取下级的意见后再修正上级提出问题并听取下级的意见后再作决策上级提出一定的范围然后让下级作出决策上级允许下级在规定的范围内自主行动以上级为中心的指点以下级为中心的指点 上级拥有的权益 下属拥有的权益 延续一致体实际.管理系统实际系统1称为剥削式的集权指点。系统2称为仁慈式

8、的集权指点。系统3称为协商式的民主指点。系统4称为参与式的民主管理。.高体贴低 1 高体贴与低组织 2 高体贴与高组织 3 低体贴与低组织 4 低体贴与高组织 低 组织 高四分图实际.管理方格实际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 生 产 的 关 心 程 度 图7-3 管理方格图 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对 人 的 关 心 程 度 1.1型表示缺乏管理。9.1型表示义务管理。1.9型表示所谓的俱乐部式管理。5.5型表示中间型管理。9.9型表示理想型管理。.关系导向 LPC任务导向 12345678上下级关系 好好好好差差

9、差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱图7-4 菲德勒模型指点权变实际菲德勒模型1指点者和下属的关系。2任务义务构造。3指点者拥有的职位权益。.关系行为高低高关系低工作 第三象限 参与 S3 第二象限 说服S2高工作高关系S4授权第四象限低关系低工作高工作低关系 S1命令第一象限 成 熟低 工 作 行 为 高高中 等低 不 成 熟M4M3M2M1下属的成熟度图75 情境实际情境指点实际 .讨论：A怎样办？B一边打，一边往前走，前面有一坑，眼看B就要掉下坑，走在后面的A怎样办？BA.途径目的实际1.指点者行为。豪斯将指点的行为分为四类：1支持型指点。2指点型

10、指点。3参与型指点。4导向型指点。2.情境要素。情境要素又分为两类： 1下属的特性。 2任务环境。3.奖励的运用。指点者可经过以下两种方式鼓励员工： 1阐明下属怎样做可以获得奖励。 2添加下属感兴趣的奖励的分量。.情境领导方式对下属的影响结果下级缺乏自信支持型领导提高完成工作的信心更加努力；更高的满意度和更好的绩效工作性质模糊指导型领导阐明获得报酬的途径更加努力；更高的满意度和更好的绩效缺乏工作挑战导向型领导设定高目标更加努力；更高的满意度和更好的绩效不合理的报酬参与型领导阐明下属的需要和报酬变化更加努力；更高的满意度和更好的绩效图76 不同情景下的指点行为.新型指点魅力型指点豪斯和其他一些研

11、讨者以为，具备魅力的指点者有如下几种特点：他们有一个远景目的。他们可以明晰生动地描画这个目的。他们情愿为了实现这个目的而勇于前进不惧失败。他们对环境限制及下属的需求非常敏感。他们的行为表现经常超乎常规。.变革型指点： 关注下属兴趣，教授新视角，鼓励下属创新。学习型指点：顾问、教师和仆人共同指点： 指点者与更多下属亲密协作进展指点团队指点.团队指点者应该充任四个方面的角色： 1.联络官。 2.困难处置专家。 3.冲突管理者。 4.教练。.指点艺术统筹全局的艺术一是要擅优点理中心任务和其他任务的关系。二是要留意指点任务中各个要素之间的有机配合，平衡协调。.指点者在用人时应遵照以下原那么： 1注重才

12、干。 2用人所长 3用人不疑 4合理授权首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及义务目的。其次，只给直接下属授权，不越级授权，否那么就会导致双重指点。再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持和协助。指点用人的艺术.运用时间的艺术1最重要的任务优先处置。2按例外原那么办事。3提高会议效率。7全球化的艺术1了解文化差别。2聘用外国员工。3建立同伴关系。.卡耐基： 美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家 .卡耐基指点法那么之一： 1 想成为优秀的指点，先得是一个完好的人。 指点和专业人才不一样！ 2 学会享用平衡的生活 。既要任务，也要生活 3 别把他的人生运营成一只“独脚椅

13、。多彩的人生 4 合理地分配任务与休闲的时间 。 5 随时随地坚持真正的平衡。.卡耐基指点法那么之二： 能影响他人的人，才干指点他人。 一个优秀的指点者能把理想变成现实。 胜利的指点者都曾是聪明的跟随者。 胜利者之所以胜利的窍门。 失败者之所以失败的缘由。 指点者的原那么。.胜利者之所以胜利的窍门不动摇的勇气良好的抑制才干剧烈的正义感坚决的决心能作方案奉献精神诱人的个性掌握概略同情下属有责任感富有协作精神快速决断才干擅长与员工沟通不要为显示权益而争吵防止放手不论的态度留意言辞不能假设员工曾经了解反响提供员工所需资料防止指令不一致不要只选那些依从的员工尽量不要批判人最关键的是不要玩火要擅长倾听正

14、确鼓励和赞扬员工敢于冒险不要发出太多指令指点者要有创意.失败者之所以失败的缘由不能掌握组织的详细资料不能提供低卑的效力盼望从位置中得到报酬而不是从干中得到报酬害怕竞争缺乏敏锐的思想无私无节制不守信强调指点的权威注重头衔.指点者的原那么关怀、尊重和了解下属分工授权，用人不疑宽容他人成认下属的劳动价值善用幽默的言语.卡耐基指点法那么之三： 胜利的指点无法模拟。 指点的真义。 新的指点方式需求更多活力 。 任何行业的指点人都要有杰出的远见 。 最有效的指点方式，必需适宜个人的特质 。. 指点的真义：邦德威明是纽约大都会棒球队的老板。有一天，威明先生带着着一群孩子去观赏他的棒球场。他带着孩子们站到本垒

15、后面，又带他们观赏队员休憩区，接着大家穿过贵宾通道进入俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。 然而有位穿制服的门卫在练习区门口拦住了他们。 守卫并不认得威明，他说：“这里不对群众开放，很负疚，他们不能进去。威明先生大可显示他的权威，霎时那个可怜的守卫有眼不识泰山。同样，他更可以立刻亮出本人的高层身份证，让那些小孩子见识他的分量。 但威明却并未这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头，从那里的门进去了。 他为何这么做呢?缘由是他不想令那位警卫难堪。守卫是在尽他的职责。就在那天下午，威明甚至亲笔写了张便条，赞赏警卫的尽职。.卡耐基指点法那么之四：职位越高，越需求方方面面的沟通。有效沟通的人才干

16、真正鼓励他人。视沟通为最重要的事情。对他人坚持开放的态度。发明接纳的沟通气氛。信任是沟通的根底。.卡耐基指点法那么之五： 让他人心甘情愿为您效力。 只需能改动一个人，就能改动其他人。一传十，十传百 提供一个令下属自动自发的动机。 敲下属的脑袋是一种攻击，而非指点。.卡耐基指点法那么之六:假设要关怀下属，先须记住他的名字。对他人表示真正的关注。他无法想象记住他人的名字有多重要。不要只记那些重要人物。比感兴趣更重要的，是要立刻表现出来。最好的礼物是关切，而非别的。换一种态度待人。.卡耐基指点法那么之七：学会以部属的关切点为出发点 。了解他人真正的需求。永远站在他人的立场上了解一切。超越顾客的等待

17、。多为对方设身处地。只需深化内心，才干真正从他人的角度看问题。.卡耐基指点法那么之八： 请关掉他的发送机，转到接纳功能上。 切忌“王顾左右而言他 。 倾听他人讲话是最有效的学习良方。 聪明的倾听者总是积极地参与对话。 真正的倾听只需在适宜的环境下才干自然发生。 必需有倾听的志愿并经常练习。 加强指点力的秘诀不在表达，而在倾听。.卡耐基指点法那么之九：了解部属对本人的等待，然后满足他。指点不是天生的。各种指点方式的利弊所在。随时留意和了解部属的心思 。在宽松和严苛之间找到平衡点。.卡耐基指点法那么之十：除非团队赢了，否那么都等于输。答案就是“团队。每个员工都可视为指点。欢迎进入“真实的世界。谁也

18、无法一夜之间发明出胜利的团队。.卡耐基指点法那么之十一：让部属领会到他一定他们的重要性。尊重他人是建立信任关系的独一途径 。一两次表达并不能让他人感到重要。试着把部属当作同事一样对待。让部下看清他也是一个普通人。尽力为员工发明任务场所的尊严。.卡耐基指点法那么之十二： 用肉片取代皮鞭，以赞赏替代批判。 给部属一个他关怀他能否胜利的觉得。 如何将一个普通员工，改动为优秀员。 一切都是由于那份不同寻常的赞赏 。 愈有创意的奖赏愈能鼓励人。 重要的不是他怎样做而是他真的做了。.卡耐基指点法那么之十三：假设他做不到，也别要求他人做到。要刺伤他人很容易，只须说“他错了。人无完人，金元足赤 。把所犯的过失

19、拿来自嘲一番 。想方法把埋怨转变为建议。请牢记没有人喜欢被指摘。温暖的压服永远比大呼小叫的指摘来得有效。.卡耐基指点法那么之十四： 不受任何干扰地传送及接受信息。指点者应培育一副“心灵的耳朵切忌“听而不见。渠道众多，信息愈容易变形。“面对面改善信息的传播 。.卡耐基指点法那么之十五：把宏大的敌意之墙转化为积竭力量的源泉心态的力量，也即思想的力量决议我们能否高兴的是我们的反响 幽默感是坚持希望的一种简单要素心态消极的人一无所获 让积权的腔调让部下信任本人.卡耐基指点法那么之十六：选拔人才既要针对目前，更要着眼未来。设立“人才库未雨绸缪。给职位更多的选择性。外部招聘带来新的观念。多层次培训与培育人才。.卡耐基指点法那么之十七：假设他希