管理、领导与执行[85页]ppt课件

1、管理、指点与执行CMC-EXECUTIVE CONSULTANTALLEN B. MA 马 斌.模块一独舞与群舞.从管理者的职责谈起我们为什么需求管理？管理究竟管什么？管理从哪里开场？问题来自哪里？管理者的价值表达在何处？经理、经理人到职业的经理人？.翻开管理之门的金钥匙有效方案有效分配有效鼓励有效跟踪有效评价经过团队协作完成组织目的.个人奉献者、团队奉献者.为提高团队绩效，他必需关注的七点员工能否知道该做什么？知识知道如何做？技艺知道何时做？时间知道为什么做？全局思索情愿做？动机与鼓励具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？资源支持能否及时收到绩效反响？.给团队主管的六条建议：确定目的

2、比马上任务更为重要花更多的时间在他的员工身上将精神集中在处置重要事情上事事抢先不如激发团队拼命任务不如聪明任务积小胜为大胜.通用：他山之石胜利团队八种特质充溢热情追求杰出善听意见共同讨论本钱与速度人人参与，无边境沟通目的简单明了人人了解充溢活力将活力输给他人相互鼓励责任与承诺视问题为机遇而非要挟.有效管理从期望开场怎样变得卓有效果？每小组列出五条1. _2. _3. _4. _5. _.案例讨论:列出孙江的问题：_列出相应对策：_.卓有效果的管理者应知道本人的时间用在什么地方注重对外界的奉献擅长利用优点本人/上下级/同事/情势集中精神于少数重要领域：要事第一擅长有效决策德鲁克.第二模块一切来自

3、期望.锅与饼谁大？ JD-岗位职责 KSF-关键胜利要素 KPI-关键绩效目的绩效目的并非空穴来风.列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出你的上司现阶段对你的期望.设立目的的四大问题客户确认；做什么才干给客户提供最大价值客户期望？有很多事情：哪个最关键？找出如何衡量客户称心度？量化.绩效目的设定SMART法那么 Specific 目的应明确 Measurable 目的可衡量 Attainable 目的可达成 Relevant 目的应相关 Time-based 订定时间表.设定绩效目的的七大步骤明晰传送上级目的部属有权质疑目的上下级彼此充分讨论由部属亲设本身目的上下级共讨所

4、设目的达成共识后的修订与整理莫忘目的的书面化Ref：P/A Procedure.阐明组织目的阐明部门目的阐明他的期望阐明指望规范阐明完成期限阐明权限资源双向的方案沟通管理者的义务任务目的的认识任务疑惑与不解阐明方案与计划阐明能够的问题阐明需求的资源需求的协助支持被管理者的义务第一次Ref：P/A Procedure / Simulation.目的订定三要素参与表态承诺.三不脱离原那么不脱离上级期望不脱离实践情况不脱离下属意见.无法衡量的即无法管理的他无法描画每一件内容他无法评价每一件事情并非眉毛胡子一把抓的关键绩效目的.你和你的产出寻觅客户，确定市场.财务结果目的客户学习生长过程控制平衡记分卡

5、平衡记分卡的可继续意义框架.客户_财务结果_过程控制_学习与生长_绩效目的中的软硬兼施.第三模块沙漏的诡秘.自我诊断选择最适宜的修饰语：总是/经常/很少时间五分钟参考、对比、分析.回想与恐慌请回想他的昨天记录昨天的轨迹工具非常钟完成请控制他的时间.从专业到职业成熟的专业才干良好的人际关系卓有效果的任务方法有效的时间管理.胜利是这样起步的有效管理者首先是自我管理管理不是立刻开场任务从时间方案管理着手有效管理之根底三步曲记录时间管理时间一致安排时间不可预演，不可再演.实现时间管理的三个转变思想方式价值观任务方式以产出为基准紧迫感不能接受的生命之轻米兰.昆德拉.活动：掌握本人的时间第一步：将事件划分

6、优先级；第二步：按优先级重新排序；第三步：制定.耗费时间的活动类别安康：看牙医/洗澡家庭：给家里打友谊：买礼物/回信/参与聚餐/访问朋友爱情：预备烛光晚餐任务：简报/电视节目/会议/整理资料/考试金钱：夜间兼职的面试兴趣：看演唱会.有效时间管理系统五项要点价值观的明确目的的明确优先级排序明确他的义务义务的优先级排序.紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定.活动：时间浪费诊断选出最严重的前五项元素依严重性依次打分先选出个人的情况再给本人所在团队打分时间：共十五分.管理机制与浪费管理不善或机构缺陷制度的设置与执行模棱两可决策过程会议、集体讨论人员过多太多的

7、协调过多会议大小会议信息不畅层次太多.工具：下周事务与时间预算预期事务优先级别估计时间相关人员期望结果跟踪检讨完成率统计检讨阐明预期准确率.昨天的阅历有效管理的起点现状、期望与差距金钥匙五个有效自我管理：时间管理列出事项清单、优先级分类、时间方案表从日常要项中发现异常问题擅长召开有效处理问题的会议问题处理的步骤与任务单.模块四团队指点与绩效.有效的指点者能做什么？会严重影响跟随者的称心度和绩效在组织中发明共同信心、价值观和期望能修正跟随者对事情的了解和看法能激发剧烈感情和奉献精神也能导致跟随者、组织以及社会的消灭.依情景为根底的管理风格指点管理风格有效的就是最好的不断变化的管理情景相应变化的管

8、理风格情景.因人而异：寻觅适宜的管理风格积极性高技艺高积极性动摇技艺高积极性低技艺普通积极性高技艺低.素质技艺VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1 技能低 / 积极性高S1 指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2 技能一般 / 积极性低S2 辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3 技能高 / 积极性波动S3 支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4 技能高 / 积极性高S4 授权型：将日常决策和解决权给予下属.力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：协助他的人生长.管理风格管理方格图1.99.95.51.19.1123456789对运作的关

9、注程度高低987654321高低对人的关注程度乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理独裁型管理中间型管理管理技艺与个人魅力标出他的位置.批判的艺术必要条件事先以毫不模糊的言语通知他手下的人，让他们知道在一定的期限内如何任务前半部分批判要及时批判要详细他为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白他们同舟共济提示他们他是如何器重他们说清楚，批判完了就完了.赞扬的艺术表扬要及时表扬要详细他为他高兴沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示支持前提：设定游戏规那么.模块五沟通与冲突.天底下最难的两件事把他人口袋的钱变本钱人口袋的钱。把本人头脑里的想法灌输到他人的脑袋.沟通五大目的传送信息得到了解建立关系获得共

10、识达成目的互惠互利共赢.沟通的漏斗他想表达的100%他实践表达的80%他人听到的60%他人了解的40%他人所记住的20%.沟通妨碍三层次倾听妨碍了解妨碍接纳妨碍.更多妨碍言语的妨碍位置差别的妨碍物理环境的妨碍心思妨碍其它情境的妨碍.良好沟通的第一步：不要假设由于他了解对方就一定了解。.沟通与协调建立良好关系加快执行速度有效的组织沟通Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等位置上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。.有效的倾听目光接触以示尊重点头浅笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示注重切莫随意打断对方.不能很好倾听带来的风险误导人们的目

11、的误解人们的想法将问题复杂化对对方的质量做出错误的判别得到错误的指示得到错误的结论激怒他人.组织内部冲突的缘由： 性格冲突 缺乏沟通 缺乏管理、作业规范和程序 不恰当的行政或管理决策 资源匮乏而导致的争夺 职责重叠、分工不清 权益滥用.下对上沟通技巧假设是意见一样，要热烈反响 意见略有差别，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通.平行沟通技巧彼此尊重，先从本人做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误解，诚心化解妨碍.上对下沟通技巧多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见 部属有错，私下奉劝态度和蔼

12、，语气亲切.三心之说宽容之心敬业之心感恩之心.模块六打造有效执行.Larry Bossidy & Ram CharanJune 2002.Structure构造Shared vision共同价值观Staff员工Style风格Systems制度Skills技艺Strategy战略影响个人与团队执行力的7S.样的眼睛？样的耳朵？样的速度？样的力量？高效执行人的肖像清点.建立高速运转的纵向横向网络执行力初期的行政手段介入.利于执行的新管理者行为以关怀替代管理以支持换取服从以自信心换取信任.裁简化报告与作业流程从精益消费到精益管理警惕不利于执行的“造假制度警惕有害于执行的“臃肿构造加法与减法.制度与无

13、效执行力闭门造车型脱离实践，为制度而制度救命稻草型期望制度文本发扬魔力束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面碍手碍脚型没有制度不是也过来了吗？想当年暂时佛脚型出了大问题才想到制度装模作样型用以装点门面，作为CI手段。追求时髦型由于“管理很时髦无可奈何型看来“拍脑袋是不行了，人管人他是哪一种？.执行力与主管决策才干执行力对上级主管提出更高要求擅长正确决策是下属有效执行的根底狼来了！.从高效战略流程到高效执行流程战略与现实的间隔与战略与执行的间隔成正比间隔越近，执行力越高间隔越远，执行力越低.岗位职责从静态到动态重审岗位职责的功能岗位职责任命书的亲笔签署承诺与履行职责的履行监控：量化与目的.现代管

14、理之父彼得.德鲁克目的管理执行是基于目的的执行没有了解就莫谈执行有效方案才干有效执行.用什么样的人打造执行力擅长指点下属达成目的义务擅长鼓励下属的人有现场认识与快速决断的人擅长跟踪方案的人.各层执行才干分解高层利于执行的正确决策力利于中层了解的宣导才干有效的目的分解才干中层：对高层战略目的的了解力和悟性从部门目的到行动方案的转化才干培训才干，鼓励才干，评价才干；跟踪才干；时间管理才干；学习才干基层：不折不扣完成义务的才干；学习生长才干.模块七教练式经理.财务目的客户学习生长过程控制平衡记分卡平衡记分卡战略管理工具.态度决议行动思绪决议出路骨头效应他想成为哪种人？.照镜子效应他永远不用担忧他的团队将会成为什么样子！.人们不按期望行动的八个缘由他们不知道该完成这项任务。没有人通知他他们不知道怎样做这项任务。没有教他他们以为他们的方法更好。如今方法需改良他们以为其他一些事情更重要。轻重缓急完成这项任务对